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导 读
中国许多传统企业面临转型升级，转型升级最大挑战与危机并不在外部因素，在于内部的诸要素，而内部诸要素的一个核心就是领导者理念的转型升级、企业家胸怀的转型升级！这个理念就是“分享”，从原来的“股权独占"到“股权分享”，也就是让利益相关者通过获得股权而分享收益。
作为一家专业从事股权激励落地咨询的公司，华翊咨询观察这些年一些制造业企业发展乏力，很大的一个因素是企业家本人还用“传统思想、保守思想、昨天的观念”应对变化了的世界。企业家的观念不转型，企业的转型升级无从谈起。那么对制造业企业来说，企业家应该如何认识这个变化了的世界，为什么理念必须改变呢，或者到底面临着哪些挑战？华翊认为主要是以下几个方面：
（1）人才流动速度空前提升的挑战。随着中国经济的发展，人才具有更多的选择机会、更大的发展空间，因此其流动性显著提升，员工的忠诚度甚至以月来计算，给企业用人带来很大的挑战。
（2）传统企业对人才的吸引力下降的挑战。高科技、互联网、电子商务、金融等行业快速发展，对人才有巨大的分流，同时这些行业普遍提供富有竞争力的薪酬和多元的激励机制，对人才产生巨大的“虹吸效应”。
（3）“慢慢滚动发展”向“整合资源快速发展”转变的挑战。改革开放的前三十年，许多企业是通过从小到大、一步步积累，通过利润再投入而慢慢滚动发展起来的。这种发展方式已经无法应对未来的竞争，未来企业的竞争，不会再给予一家企业十年、二十年慢慢滚动发展的时间，公司必须在短时间内迅速做大。而要迅速做大，一家企业必须具有强大的资源整合能力和整合机制。
（4）"单一股东”向“多元股东”转变的挑战。观察近些年新成立企业的股东结构，有一个十分明显的现象：“单一股东”的公司越来越少，“多元股东”的公司越来越多。“股东多元”是公司成熟的标志。这种变化趋势的根本原因是“股东的背后是资源”，“多元股东”的公司能迅速整合技术、人才、市场、资金、管理等资源。传统制造业企业“单一股东”居多，在与“多元股东”公司的竞争中自然会落下风。
（5）“产品和技术竞争”向“体系竞争”转变的挑战。公司只有一种或者几种优势已经不足以超越竞争对手，必须以“体系”进行竞争。“一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个系统”，这个“系统”就是以“共同利益”为支撑的人才、技术、商业模式、市场、资金、品牌等的“集合”，而人才是这个系统的“支点”。
以上的五个方面的挑战，可以有多种应对方式，但是最核心的应对措施是要与团队分享---通过股权激励，让高管和骨干员工共享公司利润，结成“利益共同体”。股权激励能使股东多元化；能凝聚人才资源；能降低人才的流动速度；股权激励由于“利益共享”，能激发员工的潜能和活力，从而推动公司的快速发展；通过股权激励整合了核心资源--人才，使得企业由“产品和技术竞争”向“体系竞争”转变成为可能。“独占”利润是工业经济和“资本为王”时代的产物，在知识经济和互联网时代，“单打独斗”已经力不从心，公司创始人必须学会通过释放股权让员工“分享”收益，达到整合和凝聚各类资源的目的。公司创始人的职责就是“用人、分享、授责”，“股权分享”是员工和责任之间的“连接体”，没有股权分享，员工和责任之间就会有缝隙和断层。
华翊咨询观察到，许多传统企业，已经发展了二十多年了，但还是“单一股东”的股权结构。公司以前的成功得益于短缺经济或者机会，但是在目前和未来市场竞争空前激烈的背景下，“单一股东”的结构往往导致企业发展乏力，员工缺乏活力，老板精疲力竭。
华为和中兴同在深圳，起步时差不多，但二十多年后的今天，华为的营收是中兴的4倍多，利润超过中兴10倍。中兴的高层持有股份极其有限，而华为采用的是强股权激励机制，结果自然不同。
华翊咨询有两个客户，属于同一行业，在浙江的同一地级城市，在2004年时都是100余人，1000多万元的营业收入。其中一家公司在2004年就实行股权激励，另一家在2013年才开始考虑引入股权激励机制。在2013年时，实施股权激励的公司主营业务收入达到6亿多，而没有实施股权激励的公司营业收入才4000多万元。
华翊还有一个客户，在公司刚开始赢利时就释放35%的利润给主要经营者，结果异地子公司的利润在三年内迅速从100余万元增长到800余万元。
分享并不是员工分老板的钱，老板只是提供一种激励机制，让员工心甘情愿为企业赚更多的钱，然后自己分到一部分，而老板也能得到更多。
对企业来说，股权激励不仅仅是一个机制的引入和利益的捆绑，也是重塑了企业文化的核心价值观，同时能引导员工“向上”和“向善”。
“股
权分享”是企业转型升级的前提。有些老板可能会认为，我只要利益分享就可以了， 并不一定要股权分享，这是一个误区，股权分享能改变激励对象的身份，比单纯的利益分享有更强的激励性和约束性。经营企业需要各种智慧，股权分享的理念，是企业经营的最高智慧和顶层思维。“己所欲，施于人”。
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