下一轮竞争，不是人才竞争，是合伙人机制的竞争
编辑 | 华翊咨询
来源 | 搜狐、澎湃、《合伙人》
从互联网巨头阿里巴巴，到地产界翘楚万科；从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统名企，“合伙人机制”已成为管理界的热点。
据悉，阿里巴巴对合伙人的要求是，“在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。”马云说，“大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人制度的竞争！”
一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是最为根本的。万科的进化，核心在制度。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。万科从零开始做大到后来上市，我们发现人才是比钱更重要的东西，人才不等同于资本而高于资本。
这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司，我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。
万科所推行的事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。
从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。
现在，万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票，成为万科的第二大股东。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工。
我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式，特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。
1、创业精神我要找的合伙人，首先应该有创业精神。有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很全面，现在还不足以独立创业，如果他很渴望创业，可以来做我的合作人，我有资源，有资金，有很多不错的产品创意。
我比较喜欢扶植早期创业者，我认为投资应该投人，人是第一位，然后才是项目。但我在投资上容易犯错，就是我个人比较关注产品，所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想象成这个事自己在做，我会做得多大多好，对创始人的缺点自动忽略，判断会出现失误。后来我发现，项目再好，如果人没有投对，最终都是悲剧。
还有一些公司失败，是因为创始人太自负、太自我，别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者，投他之前还显得很谦虚，投完之后就不谦虚了，说什么他都听不进去，这种状况下公司基本就开始死掉了。所以，合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。
2、学习能力其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。《合伙人》作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。
所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论，去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。
3、合作心态
第三，合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作。我认为跟好的合伙人一起工作，就像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿；必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力；你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。此外，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。
“合伙”其实是一个极其古老的概念，不仅是西方，在中国，如果从广义上理解合伙人，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起，而500年前的晋商身股（注：身股是指财东允许掌柜等重要伙计以人力而非资本来顶股份）就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。
从企业的视角来看，在热闹地讨论着合伙人制时，其实还是在谈论怎么更好地激励员工，提高员工的人均效益。把合伙人机制作为激励新手段，积极作用可概括如下：
1、创造拥有感没有人会用心擦拭一辆租来的车，合伙人机制最大的特点就是创造拥有感，变为别人打工为“为自己打工”。当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”
2、体现人力资本价值基于对人力资本价值贡献的认可，合伙人可以在企业内享有各种权利，而当合伙人不再能为组织贡献时，就会退出。一个有加入、有退出的合伙人机制，才能保证组织有源源不断的人力资本，并体现“谁创造谁分享”的原则。
3、实现集体决策中国第一代民营企业多是以老板个人的能力和资源赚到第一桶金，老板本身在企业里影响力最大。而现在，仅仅依靠老板一个人的大脑已不足以应对。合伙人机制要重点解决的问题是：老板如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队。只有在合伙人团队有一致的奋斗目标，相互信任并欣赏，能磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。
4、传承文化、践行理念所有企业的合伙人选拔无一例外，重点考察合伙人对企业文化的认同度和对目标的忠诚度。好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者，起到行为示范的作用。而在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队才能走得更远，合作得更好。
5、发挥人才价值合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色，这个角色可以让人超越自身职位发挥影响力。“位置决定脑袋”，合伙人的角色会赋予人才一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。
另一方面，合伙人机制并不会在每个企业中落地成功，其中涉及到“适不适合”的问题，也有合伙人机制运作中必须要防范的风险、要避免的误区，否则可能会给企业带来预想不到的麻烦。
1、失败导致分裂在所有可能导致的问题中，最令人悲伤的就是因为意见不合或其它问题导致合伙关系破裂，进而导致公司分裂，有些公司甚至可能就此消失。规避这个风险，可以在合伙人分级体系、分红权与股权分离，以及合伙人进入与退出机制上加以设计。
2、走入“合伙人就是多发点钱”误区真正的合伙人应该是自我驱动的、乐于为事业奉献的，同时有耐心等待收获的。有些企业没有匹配相应的参与公司经营决策的权利，合伙人只有在每年分红时才意识到自己是合伙人。规避这种误区，最重要的是在经济相关权限上加以设计，以及在合伙人团队建设、合伙人责任与权利上进行设计。
3、唯人力资本论在初始阶段，合伙人机制应该强调人与物质资本的对等合作、参与分配、共同经营，而不是凡事都以人为本。不同的企业行业属性不同、竞争环境有别，如对于创意、咨询等纯人力资本的轻资产公司，人力资本的话语权应当强过物质资本。
4、只分享不创造开发合伙人机制的目的是激发认同事业、有能力的人持续贡献，使组织持续发展。如果不能坚持“谁贡献谁分享”的开放式原则，就会使进入合伙人体系的人出不去，其他有能力者进不来，合伙人变身大老板，坐享其成，这不仅违背合伙人机制的初衷，也会给企业带来不公平感和只分享不创造的消极思想，对企业危害很大。
5、捆绑人才、转嫁风险合伙人机制是在企业有预期收益、有稳定基础的情况下，凝聚有共同事业理想的伙伴，向着共同目标前进。因此加入合伙人机制应当以自愿为前提条件，有强烈的与公司共同发展、共担风险、共享利益的愿望。而不能在企业发生重大方向性错误或者摇摇欲坠时，以此为名，让员工投入资金、捆绑人才发展，所以对于合伙人机制，企业需要根据实际情况谨慎考虑、科学规划。
无论如何，既不能违背合伙制的初衷，即共享愿景、共谋发展、共享利益，也不能违背管理的常识和基本法则，那就是尊重人、认可人、发展人，真心欣赏，诚意合作。如此，才能真正使合伙人机制大放光彩、无往而不利。
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