基本机制：分权、分钱、评价
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任正非企业经营精髓：分权、分钱和评价！
任正非在接受采访时曾经说：“我们是小公司的时候，下面有什么事都来找我，我是凭感觉判断对错，马上拍板。下面的干部也一样，都是跟着感觉走，决策很快。这样效率的确高，却走了不少弯路。”2002年，华为经历了公司史上第一次负增长，这让任正非意识到，“个人决策模式必须改变，否则将危及公司的生命安全。”企业要做大，一定要分权、分利，而为了确保权力和利益分配得当，还必须建立相应的评价机制。
中国的企业习惯于谈机制，比如说治理机制、决策机制、激励机制等等。大家都在强调机制，企业内部确实也有很多可以用机制来表达的内容。那么，企业的基本机制到底有哪些呢？我们可以从任正非的管理理念中找到答案。
第一，任老板对华为所做的早期思考，是他认为企业要做大，不分权是不行的。他个人虽然有技术背景，并且也已经取得了很高的成就，但等他创办华为的时候，仍然有大量的技术术语是他不能理解的。所以他认为，必须得有其他的决策者。
如果仅仅由任总个人对所有的业务，包括自己不懂的业务作出决策，那是对结果的不负责任，所以他要分权。当权力下放以后，可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策，这是企业做大的前提。
第二，任正非对分配的态度。在华为，有这样一个段子，任总有一次拜访一个移动的客户，对方问任总，华为成功最核心的要点是什么？任正非很幽默地做了一个数钱的动作，他说：“主要是分钱分得好。”
任正非有一个基本的假设，就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下，如果钱分不好，人是没有动力的。人都要挣钱，要养家糊口，要用财富帮助自己实现社会地位，并拥有权利，所以要分钱。
那么怎样去分钱呢？
分钱的学问很大，要是分错了，把股权给了那些产生短期结果的人，那就会产生冗余；当你把产生结果周期很长的那类人分配以短期的提成，比如针对研发人员，那么他自然不会对企业的长期结果承担责任。所以，分钱、分好钱是一个关键要素，是企业成长的第二个基本机制。
当然，分权、分钱过程中也伴随着一些问题。老板掌握着公司的权力和利益，因为企业是他的，他不会因为偏好而牺牲企业的利益。所以，尽管老板会有自己不喜欢的人，但也会尽可能地合理使用。但是，当老板把权力分给别人，把利益分给别人，由他的下属进行进一步分配的时候，他们是依据客观评价，还是基于个人好恶呢？这就不容易控制。因此分权之后，如何防止权力的滥用，就成为一个很大的问题。
同样，分钱也不是无条件的，一定是企业与员工对成果的分享。其难点在于，个人成果如何衡量？他的成果输出是什么？短期的成果一定要匹配以短期的激励，长期的成果一定要匹配以长期激励，成果的大小也决定了分配的额度。
这些如果衡量错了，让人们觉得不公平的时候，问题就会不断产生。
所以，很多企业在发展的初期，几个股东在谈合伙和股权分配的时候，往往过于重视自身利益。如果利益机制的设计有失公道，那么，有些觉得自己拿得少的人就会退出，这个体系就难以维持下去。所以，如何合理地分钱、机制能否平稳运行等都是关键。
第三，任正非除了认识到分钱和分权都是企业发展必须要做的事外，他还思考了第三个问题，即在保证分权和分钱机制到位以后，还必须要做好评价机制。评价的关键是行权者是否公正地使用了权利，拿到收益的人是否实现了必要的结果，这是评价的核心。
因此，企业的基本机制有三点：分权机制、分钱机制、评价机制。
分权机制
很多人会强调责任，但更需强调权力，因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面，当我们面对老板的时候，多谈责任是令人愉快的。实际上，很多时候，这个责任人并没有能力去履行责任，因为他没有足够的权力，调动不了更多的资源，所以，权力是履行责任的关键。
在做分权机制的时候，最为关键一点，是要实现权力与责任的平衡。华为意识到，很多基于市场的决策，必须要让基层的业务员、让那些最贴近客户的人去做。
所以，华为把几千项权力交给了一线员工。尽管这样的权力会产生很多问题，但一旦一线拥有了权力，就会掠夺性地拉动后端资源。通常，客户都愿意与高级别的技术人员直接交流，因为这样做会减少沟通成本。反之则会过多地浪费精力，并过度消耗之后的资源。
既然一线员工拥有调动资源的权利，那么他也要承担相应的责任。他所使用的每一个资源都是有价值的，都需要为资源付费。如果一线员工过度地使用资源，但他的订单没有盈利，也将承担相应的责任。因此要通过权责的平衡来保障资源的合理使用。
分利机制
分利包括分盈利、分地位，但我们主要谈分钱，分享成果。分享机制的关键在于需要根据战略的要求调动资源。很多企业在进行利益分享的时候，普遍过于追求结果公平，但分利机制的重点在于要进行战略的前移，要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题，是设计分利机制的关键。
有一个“北京板爷”的故事发人深思。有人发现，“板爷”的家庭与“秀才”的家庭一样，都是代代传承下来的，这是什么原因呢？难道“板爷”的儿子，就注定也是“板爷”吗？于是，就有人深入到“板爷”的家庭，然后他们就发现，是家庭的机制出了问题。
一个板爷有四五个儿子，人口多、经济条件差，所以伙食也很差，肉、菜都很少，只能吃窝头。那么吃饭的时候，孩子们就会抢着吃。为了减少争抢，“板爷”定了个规矩，他说，以后，谁拉货多谁就能吃肉，拉货少的就只能吃窝头。这样的分配机制，把孩子们都引入到成为优秀“板爷”的这条路上，所以孩子们都努力去拉车。
这样的机制是基于战略的，没有公平可言。秀才的家庭亦然，他以读书作为激励，所以就使得后代都向着读书的方向去努力。官僚家庭也一样，他们的子女，很容易对政治产生热情。所以，世代遗传的家风，其实多半是分配机制的作用。这也是分钱、分利的要点。
如何给下属分钱？哪个层面的人应该拿到哪部分？最关键的是要看工作结果所产生的周期。比如研发人员，他产生结果的周期很长，高层决策者的每一项决策，对企业的影响会长达数年甚至数十年，那么，这部分人就必须使用长期激励机制，包括股权，包括设定锁定期，直到成果产生才能分享收益等等。
有些人的成果是短期而直接的，比如生产工人，做完产品，马上就可以实现销售，那么他就只能拿到短期的提成。把长期激励分配给产生短期结果的人是没有意义的，无法起到激励的作用，也无法使他对结果承担责任。反之，如果把短期的激励分配给承担长期结果的人，未来就会处于风险状态。
分配的结果会对企业整体或局部产生影响。如果是对局部的影响，不一定关系总利润，那么它可能是一种成本，会影响费用，这是在成本上的分享。那种能够对整体产生影响的分享才是利润分享。
分享的另一个关键点是，有些人对于利润产生影响，是利润中心；有些人对成本产生影响，是成本中心。前者分享利润，后者分享成本。销售对收入产生影响，可以对收入进行分配。
而对于一些费用中心来说，分享则显得比较复杂。比如研发、管理人员，包括很多职能部门的管理人员。他们所做的工作需要大笔的费用投入，既不影响成本，也很难直接影响到当期利润。所以从长期来看，应该划归投资范畴。
比如，当销售把费用用于与客户建立长期的关系，这笔钱今年花出去，会为明年的客户关系打下更深的基础，那么这就是投资。而对于研发的投入而言，在大部分情况下，当期很难产生结果，那么这就是对明年，甚至更久远的未来的投资。
如果今年不做研发投入，明年就可能没有产品卖，也就是明年才能够产生结果，不影响当期利润，这种投资的影响是长远的。对这类费用或者说投资的结构，要进行合理的匹配，追求短周期与长周期的平衡。
在费用中心的分享上，很多企业容易走入误区，比如，将节省下来的费用用于分享。这其实是一种败笔，是上下合谋扼杀企业的未来。正确的做法是，把这类费用当作投资来管理，用未来分享的方式，与股权去联动。
评价机制
评价机制主要的判断标准是有没有达到目标。比如关键任务有没有达成目标？关键资源有没有实现升值？关键流程有没有达到效果？这是要评价的内容。需要强调的是，在评价机制当中，要关注的基本点是，越往基层越要有评价过程，越往高层越要有评价结果。
很多企业的误区在于，比如工人拿计件工资、业务人员拿销售提成，这实际上是在评价基层人员的工作结果。但是如果我们仔细分析就会知道，业务员能卖出多少产品、创造多少销售额，这事实上与个人努力是不完全相关的。产品的优劣不由他决定、交付的周期也不由他决定。
对于工人来说，他的工作目标，要完成多少件产品，取决于销售量。市场越大，他的产出就越多，市场萎缩，他的产出就要减少。所以，对基层人员进行结果考核，并不利于他绩效的提升。
很多时候，对结果承担责任的往往是高层，因为只有高层才有资源整合的能力。比如，只有到了很高层面，他才能够组织产品和销售的对接，以达成所期待的结果。
对于基层来讲，最重要的是在过程中实现要求。比如销售人员，他的每一个动作都是按照业务的要求去做的，工人的每一个运作都是按照操作规范执行，那么他的工作就是合格的。所以，对于基层而言，要尽量评价过程，而对于高层则要尽量去评价结果。
同样，越是新业务越要评价结果，越是成熟的业务越要评价过程。原因很简单，对于新业务来说，由于所有人都不熟悉，所以无法规范流程。规范的流程是操作人员在过程中反复试错的结果，如果把过程管死了，其实并不利于他的探索、他的应对，也不利于他形成经验。
对于成熟业务则不一样，我们既有丰富的经验，也有规范的流程，应该按照什么样的动作去做，会经历哪些阶段，所有人都了然于心。如果一些工作人员违反了这些规范，或者没有按照过程的要求进行，或者他的发挥极不稳定，那么逐步会把我们的优势消耗掉。所以，对于基层人员，一定要做好过程管理。
但在现实中，很多企业都做反了。他们认为，成熟的业务，大家都熟悉、都懂，所以我们不用管。而对于新业务，老板不放心，所以要经常听取汇报。在不断听取汇报的过程中，一些原则性的东西丧失了，比如预算、业务规范性等等。因此对于新业务来说，结果的评价是评价机制的关键。
作者： 苗兆光
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