是什么使长城华冠成为汽车设计行业领军品牌？
“分股权给核心骨干就是想让大家觉得到这儿不是来打工的，而是共同完成一个事业。”长城华冠董事长陆群说。成立十多年来，无论公司性质、管理架构如何变化，长城华冠始终将股权激励作为吸引、留住人才的方式，保持核心员工离职率在10%以下，快速成长为汽车设计行业的领军品牌。
用股权凝聚团队
2003 年，恰逢中国自主品牌汽车公司蓬勃发展，汽车自主研发设计领域迎来了前所未有的机遇。长期在行业内摸爬滚打、有着丰富经验的6 位合伙人在现董事长陆群的牵头下，合资50 万元注册成立了长城华冠，提供从产品定位到投产服务全过程的汽车整车设计开发和服务。
公司成立之初便着手分股权且实名持股。陆群持20%，创始团队其他5人各持10%。“很重要的一点是我们并没有把股权全部分完，预留出30% 给后面加盟的员工。”陆群特别强调道，“我们都是技术出身，对股权激励没有特别明确的概念，只是觉得所有员工都应该是公司发展的参与者。”
凭借创业团队过硬的技术背景以及与公司利益相连，长城华冠规模迅速扩大，研发产值不断上升，健康快速地完成了原始积累，并朝着“中国最优秀的汽车研发机构”全速前进。陆群深知研发团队的重要性，“怎样让我们的核心团队能够共同的参与公司的发展，享受收益，更重要的是让他们有共同的事业感？必须进行股权激励！” 公司将最初预留的股份陆续分给了15 位贡献突出的员工。
但是，创业初期的股份分配属于口头协议式的原始股权分配方式，没有对股价、股权分配和退出机制等进行书面规范，为企业日后的发展留下一丝隐患。
重新制定科学有效的股权方案
长城华冠在引入战略投资者的过程中遭遇了股权操作不规范等一系列问题，迫使公司着手整改原有的股权激励方案。当时作为长城华冠副总裁的邱玉华受命主导设计了全新的股权激励方案，着重对资金来源、股权来源、激励对象选择等进行了规范。邱总说，“因为之前的股权激励没有签订书面协议，也没有明确将来如果有人离职要退出股权如何定价，为了新老方案的顺利衔接，在实施2008 年新的股权激励之前，又全部补签了相应的协议。根据该协议，员工离职退出股权按照离职前一年末经审计后公司净资产值来处理。这样定价主要是为了符合国有资产管理的有关规定。”
“资金来源一是公司累积的部分超额利润用作奖励，另一部分由激励对象自己出。”邱玉华介绍了新方案的设计原则，“根据公司增资之前审计和评估后的净资产值，每股折合多少钱，激励对象按照同样的折股比例对公司进行增资购买股份，这就是股权来源。这两个来源是首要问题。”
更重要的是激励对象的选择。股权激励的核心依然是人，在激励的同时也是对人的约束。“股权激励就是把员工跟公司更长久的捆绑在一起”，陆群说。“选择激励对象，首先根据汽车研发特点和流程，重新定义重要岗位的员工，划出两条线三个维度。一条管理线，一条技术线。第一个维度历史贡献，即在公司服务的时间长短；二是职级，不同职级的人对公司的价值和作用不一样，分配系数也就不一样；三是绩效，只有完成绩效考核目标的人才能拿到完整的股权。”经过调整，持有股份的自然人股东增加到70 多人，接近长城华冠总人数的三分之一。
事实证明，这是一次科学有效的股权激励。在金融危机引发的汽车行业“寒冬”里，长城华冠的员工流失率明显低于同业平均水平，核心骨干员工没有一人离开。
股权激励的核心是保证激励效果
回顾公司十多年来的快速发展，陆群肯定了股权激励的作用，尤其是在稳定核心骨干员工、团结大家去克服困难推动公司发展上。作为受益者的陆群坦言，“对于员工来说，持有公司股份就是渴望得到投资回报，如果所持股权仅有象征意义，积极性就不会高。”邱玉华赞同并补充，激励效果受制于激励股权数量、激励股权定价和公司业绩。
快速发展让长城华冠净资产值升高，员工可以负担购得的股权数量变少了。“一直以来，我们不追求规模最大、营业额最大，而是技术最领先、人均创造价值最高、行业内口碑最好。当公司短期内不分红，长期上市又遥遥无期，持股员工尤其是中层以下员工觉得股权激励的价值没有自己想象中那么大，就对股权激励没有兴趣。”陆群指出问题的关键点，“还是要安排后期的股权的回报回馈，而且不能太长远”。
针对这些，长城华冠激励员工的方案开始细化，高层管理者的股权侧重于参与战略决策，而中层以下员工的股权则侧重于未来的股权回报。同时，着手研究短期内股权激励的回报，“我们正在制定年度的股权激励办法，数量上没有那么多，但是它针对当年度的业绩指标，能更及时地回馈员工。”陆群说。
综合整理自世界经理人论坛等
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