刘强东为何要把京东变成“乐高积木”？
在刘强东看来，并不存在最好的“那一个”组织形式，只有最匹配当前环境和战略的组织模式。为了服务于多元的场景和多变的需求，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。
”日前，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在《财经》杂志发表署名文章，深入阐述了在即将到来的“第四次零售革命”中，京东如何进行积木型组织嬗变。
何为积木型组织？如何向积木型组织转型？积木型组织对零售行业有何启示？
近日，在京东集团总部，一直跟踪研究京东的中欧国际工商管理学院兼职管理教授杨国安分享了他对于积木型组织的诸多思考。
在刘强东看来，并不存在最好的“那一个”组织形式，只有最匹配当前环境和战略的组织模式。未来无界零售的环境会趋于VUCA 化——变得极其不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex） 和模糊（Ambiguous），这将会给组织提出很大挑战：不稳定性要求我们的响应更加敏捷；不确定性意味着企业需要收集更加系统、全面的信息；复杂性要求企业进行组织重构；而模糊性则需要我们带着开放的心态，对可能的机会进行试验求证。
“传统的管控式科层组织以‘计划、管理、控制’为核心，难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求。因此，我们必须要对现有的组织模式作出改变。”刘强东表示，无界零售模式的到来，引发京东战略的更新：从“一体化”走到“一体化的开放”模式。未来，为了服务于多元的场景和多变的需求，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。
关于积木型组织的含义，刘强东给出的解释是：打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。就像乐高积木一样，乐高有3200块左右的标准化砖块，通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现2012 年伦敦奥运会盛况。
以下是杨国安教授的内部分享实录（因篇幅原因，内容有所删减）：
最近一年，我花了很多时间研究组织管理模式的创新，发现在VUCA环境（不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex） 和模糊（Ambiguous））之下，不管学术界和企业界都在探索更加敏捷、创新和活力的组织模式。
过去100年基于科学管理学派，很多企业都采用一体化的科层式组织。从组织管理角度，我觉得一体化组织在环境稳定和确定、业务比较单一和业务流程能够标准化的情况之下最有效，因为企业可以把需要不断重复的任务标准化，分工分解，通过紧密协作高效完成任务。这样企业就可以像机器一样运作，齿轮与齿轮之间紧密相扣，高效完成已设定的任务。但其中一环出现问题或者需要调整，整个机器都要停下来。
类似京东这类企业，发展环境与用户需求是处在快速变化与高度不确定性，这时组织的敏捷、灵活就变得非常重要。
“平台+业务团队”成未来零售行业趋势
如今，科学技术不断更新，客户需求不断升级和个性化，在产品和服务模式中的创新，需要更加个性化、多元化、定制化，而不是一成不变地在固定市场重复做得更好、更大、更透。这里的核心是企业能否像积木型组织一样灵活重组资源，支持不同业务团队不断地进行创新探索，除了在现有市场争夺市场（market share），还能创造新的市场机会（market opportunity），这非常重要，否则只会丧失商机。
第二，还有一个重要趋势，特别是互联网企业，很多都采用核心的平台化原则，包括客户、数据、流量等，让他们可以借助核心平台资源（如客户数据、流量），围绕客户需求开展很多相关业务，使经营业务范围越来越复杂。
简单来讲，像京东以电商为主，拥有包括物流、金融、云计算、智能硬件等关联业务。以前做自营业务，现在进行一体化开放进行平台化运营，以前是2C，现在还要做2B，做零售行业的基础设施服务商，业务越来越多，很多底层的资源和能力支持必须更加模组化，通过标准接口快捷支持不同类型业务的个性化需求。假如是一体化企业，往往牵一发动全身，对于不同业务的需求每次都要从新定制化做一套，耗时费力。
所以，平台+业务团队的网络组织能够更加敏捷响应客户需求和竞争变化和更好探索新的商机。平台扮演做积木的角色，业务团队是堆积木快速支持业务成长，从而让企业可以更加灵活的应对外部多变的市场。
积木型理论催化零售行业变革
对于零售行业来讲，积木型理论将会使行业更加专业化和市场化。首先，在专业化方面，如业务团队最主要关注前端的战役，后端的军火和武器由平台提供就好了，不用每个业务团队自己重复再做。平台部门专注赋能，以服务心态与业务团队紧密协助，不断开发和优化好的积木。其他不同零售企业可以更加专注业务本身发展，后端的基础设施可以由更专业的第三方提供。
其次，就是市场化和开放性。基础设施平台提供的资源能更加符合普遍应用场景（不同业务，不同应用），而不是太过量身定制。另外，制定共同标准很重要，让不同业务单元或企业能容易与平台资源对接。而平台与业务团队之间的关系则更多依靠市场化关系，更加服务导向。
积木型组织让企业“既能大、又能小”
京东的此次战略转型（从“一体化”到“一体化开放”）其实也是当前企业组织变革的鲜明潮流，例如亚马逊也采用类似的模式。亚马逊非常多元化，是互联网企业里应用最复杂的。从自营、拥有自己的物流体系做电商到开放平台，再到后来的云计算，从2C到2B，做智能硬件，还包括拍电影、做音乐、拍电视剧等等，同时它还从线上做到了线下。亚马逊的业务变得越来越复杂，但所有业务之所以做得那么宽，它都是围绕客户的需求相关起来的，它的核心是为电商平台的客户提供更高的价值。亚马逊拥有很强的平台资源能力，从重自营变成开放平台，业务不断细分，又赋能于品牌商家，越来越复杂的情况下还能不断地进行创新，很重要的一点就得益于积木型组织。
京东如今走在潮流的前端，敢于快速做战略转型，进行一体化开放，向积木型组织转型，下了非常大的决心，这是一个趋势。积木型组织是很多大型企业发展需要面对的共同问题与挑战。
因为，所有大型企业都面对着一个难题：大企业病。如何让企业既能大、又能小，这确实是很多大型企业的管理难题。在美国的大型企业如亚马逊、FB、谷歌都在解决大型企业的两难：一方面要发挥大企业的资源和规模优势，在资源获取、采购、融资都有更强的竞争力，另外一方面如何降低大企业带来的低效、官僚、和内部导向，仍然保持小企业的敏捷、创新、和拼搏。
积木型组织通过平台，充分“整合”发挥大企业的优势、资源和系统性能力，又能赋能业务团队的不同需求，在某种程度上就解决了这个矛盾。对京东这类大企业来讲，既解决了大企业的开放难题，又能发挥大企业的平台优势，还可以通过业务团队的灵活组合确保平台内多元化业务的合理搭配。
做好积木型组织，须解决三个关键问题
积木型组织要想做好，有三个关键性问题：第一，团队必须能够“责、权、利”相结合。责，业务团队能够闭环，让它能够有清晰独立的考核指标；权，一定要给予业务团队足够的授权；利，业务团队成员的利益界定与价值创造直接挂钩。“责、权、利”相结合，能确保业务团队的领军人物和核心成员拥有“小老板”心态，从而更加积极主动、更加进取、更加节约成本。
第二，企业平台开发积木的部门要有两个关键性。首先，专业能力一定要非常强；其次，要深度了解业务的真实需求。
第三，组织活力。也就是要激发各个团队的拼搏精神和小企业家精神。积木型组织中，创新的关键在业务团队，他们可以及时看到市场的变化、趋势与问题。积木型组织可以降低试错创新的成本，借助平台优势，通过产品化和模块化的快速资源重组，实现市场扩张。
换句话说，平台开发积木不能闭门造车，必须能够满足市场的实际需求。另外，平台需要拥有快速响应的精神，不能抱着甲方心态，让业务团队排队找他们支持。否则积木型组织很难真正发挥其优势。
积木型组织与集团事业部的两个根本性差异
有人质疑积木型这类强调市场化生态的组织是不是跟以前的总部加事业部差不多，是不是换汤不换药。这里有两个根本的不同：第一，平台关注赋能多于管控（做积木 、定标准），总部关注管控多于赋能。过去很多集团总部的角色是，你要申请营销计划，总部会看一下符不符合公司规定。未来的平台更多的是赋能角色，做好积木，同时制定标准。
第二，未来积木型组织的业务团队更加强调自我驱动。过去的事业部拼的是职业经理人的心态，他们更多的是关注总部下达的指令和KPI指标，总部让做多少就做多少，而不是把这个业务当作我自己的事业一样，没有像小企业家的拼搏精神。
所以，积木型组织与事业部表面上看起来差不多，但实际内涵完全不同，不论是对于开发积木的平台，还是灵活运营积木的前端业务团队，积木型组织可以让内部资源快速重组，支持业务团队抢夺商机，更加敏捷、充满活力，创新性与自我驱动性更强，更能适应市场的不稳定性与不确定性。
所以，积木型企业里，每一个业务团队就像一个个特种部队，竞争激烈的外在环境使得他们在一线战斗必须要反应敏捷、快速应对市场的各种不确定性变化，而后端的平台必须开放资源，开发各种武器弹药有力的支持前端业务团队，而不是想方设法地管控前方。
积木型组织有利生态打造
积木型组织由京东提出，实际上对很多大型企业具有普遍性意义。这种组织转型可以帮助有一定规模的企业打造生态，通过更多的投资、人才、资源等不断的将积木做好，积木做的越好，用的企业才会更多，进而拥有更多的资源，再倒推平台不断对积木进行升级。这是一个正向循环。
所以，企业要想做积木型组织，一定要有一个大平台，这样才能发挥资源优势。而中小型企业可能平台小，但是可以与大平台的积木进行优势互补。比如一个游戏开发商，它的平台就是要解决流量、营销和市场，而像云计算、IT基础设施等借力大平台即可。
积木型组织的“三条路”
打造积木型组织首先需要有自己的一定需求规模和营运能力，当企业搭建了一定的平台能力之后，就可以进一步开放，在某些领域与外部团队合作或者整合。
所以，企业要将平台打造出来，无非三条路：Build、Buy、Borrow。一个是企业一定要有自己的核心平台能力。第二是通过并购一些团队来补充自身的欠缺。第三是和外部团队一起合作。这也是我们近期看到京东的策略变化，从以往大量以来内部自建提升能力，变得更频繁地通过并购、合作来扩展自身的资源。
积木型组织对员工思维、能力、治理的影响
从组织能力角度来讲，积木型组织主要需要提升组织的敏捷、创新、和活力。从我杨三角的角度，最主要的创新点则在于员工的治理突破，要让前线业务团队通过“责、权、利”相结合更有活力，又通过平台赋能获得更多技术、数据、营销、物流等支持。
但积木型组织要有效运作，对于员工能力和员工思维另外两个支柱都有新的要求：员工能力方面，业务团队的领军人物需要成熟，具备更全面的经营管理能力（像小老板一样），但又能平衡业务团队的短期利益和长期利益，小我和大我。战斗力更强，打法更狼性，更加短平快。平台领军人物需要专业性超强，具备长期建设，比如五年、十年的架构思维，而不是这个月、下个月。要具备系统性的建设能力。
员工思维方面，要以客户之上，以满足外部客户需求为第一优先。一个很重要的理论思维是一切以赢为最主要的思考，平台的职责是从专业的角度来发挥作用，赋能和支持业务团队赢得客户，赢得市场，而不受关注内部的审批管控，也不要求内部平衡一致。所以，平台对内部客户服务意识也要强化。这些需要有统一的思考。
京东业务团队已经非常重视客户体验，关注用户的多快好省，但在平台的职能部门对于业务团队的赋能方面我觉得还有提升空间，提供更加高效和专业的支持。假如能够内外齐心，一切都以满足客户需求为目标，联动起来，那么内部的战斗力会非常强。
另外，京东未来要“一体化开放”面向社会企业，开展2B业务，那么外部客户也可以融入京东的一体化体系，未来与平台不管对内部业务团队或者外部客户，都形成利润共同体，通过结算等市场化手段为内、外部业务团队不断创造更更高价值的服务，因为未来平台要面对更直接的市场竞争了。
京东三管齐下，转型积木型组织
过去一年，京东的组织管理正朝着积木型方向来转型，我看到三个方面的组织提升：第一，最近一年通过赋能、授权、激活、找边界，让业务团队能够更加敏捷、更有活力。过去集团管控比较多，现在给事业部更多的赋能和授权，激活业务团队更具备主人翁精神，在清晰边界的框架下打造更强的战斗力，快速应对外界环境。
第二，平台的资源和能力进一步整合和提升。包括研发、数据、营销、物流、支付等平台，在技术/工具支持、数据共享、流量分发等准备做出更好、更有用的积木，给予业务团队跟外部企业更有力的支持。
第三，确保内部平台和业务团队（甚至外界合作伙伴）更有效的协作。确保平台能够更加了解前端的业务需求，更好的响应用户，在市场化机制下快速扩展市场。这几部分的调整都是京东走向积木型组织，并推进无界零售的重要部分。
整理自中欧国际工商管理学院、正和岛等
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