中建二局：文化强基 助力国际化发展 凝心聚力 促进企业和谐
文化强基 助力国际化发展
凝心聚力 促进企业和谐
【摘 要】 作为中国建筑企业最早一批开展国际化经营的工程企业，中建二局在越南永新电厂一期项目中，依托丰厚的企业文化底蕴，主动识别文化冲突，创造性总结出标准化、本土化管理、融合并存、培训宣贯、员工支持等具有中建电力越南特色的项目跨文化管理方案，将项目打造为代表中越友谊的民心工程、代表中国企业先进制造能力的优质工程、代表中国建筑海外名片的标杆工程。
【关键词】 文化建设 “一带一路”倡议 越南永新电厂 文化冲突 项目跨文化管理方案
一、背景简介
作为中国建筑企业最早一批开展国际化经营的工程企业，中建二局的海外经营在跨文化管理方面也积攒了宝贵的经验，形成了海外工程项目文化建设策略。
中建电力越南永新电厂一期工程效果图
海外工程项目文化建设策略
实现“一带一路”沿线工程项目跨国经营，跨文化管理是应对不同国籍与民族、不同文化背景与风俗习惯、不同知识与技能水平的企业员工之间文化冲突，实现协同管理、形成组织行为规范、提升组织效能的关键路径。在长期的海外市场经营实践中，中建二局逐步形成了以南部非洲为核心辐射非洲地区和以越南为核心辐射东南地区的市场布局。然而，在长期的经营过程中，海外项目之间由于地域空间受限、沟通渠道不畅、管理规范化不足、资源要素尤其是文化管理要素不全等原因，海外工程项目跨文化管理经验未能得到有效的传承和提炼总结，而跨文化管理的重要性和紧迫性日益突出。因此，必须基于现状加快课题和实践研究，为不断铺开的海外国别工程项目文化管理提供理论和实践指导。
二、问题源起
以中建二局越南永新电厂一期项目为例，中建二局自项目开工两年以来，雇佣的管理人员和劳务人员的比例占到员工总数的一半以上，为属地员工提供了技能提升平台、优越的薪资待遇和人性化的管理方案。注重中越团队融合，创造性的使用中建电力中籍核电班组+越南小班组的劳动力组织模式，提高了作业效率，项目属地化管理效应初步显现。
文化差异是引起文化冲突、最终降低组织效能的根本原因，在项目生产过程中团队物质文化、行为文化、制度文化和精神文化经历了不同程度的碰撞、冲突到融合、发展创新的过程。越南永新电厂项目团队由中越两国具有不同民族习惯、价值观念、心理特征和知识技能的员工组成，且地理环境、语言文化、法律制度和国内工程项目截然不同，内部管理要素的异域适应性也在员工群体心理惯性、价值冲突和规范管理约束抗拒中得到充分考验。在文化的冲突和调适过程中，价值多元必然导致行为方式冲突和沟通障碍，从而深度影响了项目生产效率和团队和谐，甚至会产生一定程度的管理风险。
中建电力越南永新一期工程中越建设者
在中国传统文化的影响下，中籍员工更加崇尚集体价值、态度保守、注重和谐，而越籍员工崇尚平等和自由，中越价值观念、施工和生活习惯、语言文化习俗截然不同，项目文化生活资源匮乏，双方员工依据本国文化传统、施工管理经验、行为处事标准作为价值判断依据直接导致的文化冲突影响着项目生产决策的执行，最终影响了项目团队和谐和生产效率，并影响企业在属地国的品牌形象。虽然跨文化管理因为文化差异的潜伏性、文化冲突的渐进性和文化融合的长期渗透性而极易被管理团队忽视，但跨文化冲突成为海外工程项目必须面对的客观现实问题，也是国际工程项目精细化、属地化管理必须面对的瓶颈。
三、实施过程
海外工程项目跨文化管理的核心要义是在熟悉属地国人文环境基础上，采取包容性管理以克服异质文化引起的冲突，形成有效的跨文化管理冲突应对策略，并在遵循企业核心文化价值的基础上创造出新文化。在此过程中，必须认识到跨文化冲突是由众多相互关联、相互制约因素引发的，是正常的、必然的文化现象。正确识别和评估文化差异因素、评判文化冲突级别，重视跨文化冲突对项目生产和企业市场循环的正向和负向作用，采取对应的跨文化管理策略，促进文化冲突主体文化适应和行为理解，在项目内部建立一种内在联系紧密、相互影响促进、文化融合共生的和谐状态，增强团队的凝聚力和向心力，这也是解决跨文化冲突追求的效果和必选的方案路径。
越南永新电厂项目文化经历了碰撞、冲突到融合、发展创新的过程，中越团队彼此行为理解的程度不断加深，双方文化适应性不断增强，在项目中后期已经基本形成了文化和谐共生、文化融合的状态。这既得益于中越员工在生产实践中不断的磨合和总结，也得益于项目管理团队有效识别文化冲突，重视实施跨文化管理，采取有效的跨文化管理策略。归结起来，跨文化管理的实施过程主要如下：
海外工程项目跨文化冲突因素模型
在中国传统文化的影响下，中籍员工更加崇尚集体价值、态度保守、注重和谐，而越籍员工崇尚平等和自由，中越价值观念、施工和生活习惯、语言文化习俗截然不同，项目文化生活资源匮乏，双方员工依据本国文化传统、施工管理经验、行为处事标准作为价值判断依据直接导致的文化冲突影响着项目生产决策的执行，最终影响了项目团队和谐和生产效率，并影响企业在属地国的品牌形象。虽然跨文化管理因为文化差异的潜伏性、文化冲突的渐进性和文化融合的长期渗透性而极易被管理团队忽视，但跨文化冲突成为海外工程项目必须面对的客观现实问题，也是国际工程项目精细化、属地化管理必须面对的瓶颈。
三、实施过程
海外工程项目跨文化管理的核心要义是在熟悉属地国人文环境基础上，采取包容性管理以克服异质文化引起的冲突，形成有效的跨文化管理冲突应对策略，并在遵循企业核心文化价值的基础上创造出新文化。在此过程中，必须认识到跨文化冲突是由众多相互关联、相互制约因素引发的，是正常的、必然的文化现象。正确识别和评估文化差异因素、评判文化冲突级别，重视跨文化冲突对项目生产和企业市场循环的正向和负向作用，采取对应的跨文化管理策略，促进文化冲突主体文化适应和行为理解，在项目内部建立一种内在联系紧密、相互影响促进、文化融合共生的和谐状态，增强团队的凝聚力和向心力，这也是解决跨文化冲突追求的效果和必选的方案路径。
越南永新电厂项目文化经历了碰撞、冲突到融合、发展创新的过程，中越团队彼此行为理解的程度不断加深，双方文化适应性不断增强，在项目中后期已经基本形成了文化和谐共生、文化融合的状态。这既得益于中越员工在生产实践中不断的磨合和总结，也得益于项目管理团队有效识别文化冲突，重视实施跨文化管理，采取有效的跨文化管理策略。归结起来，跨文化管理的实施过程主要如下：
跨文化管理的实施模型
在企业核心价值观念和经营战略思想方面，特别是项目的安全、质量和CI文化必须严格按照企业标准，实现跨文化管理标准化策略，对违反企业核心价值理念的对立文化采取排斥隔离及重塑策略，确保积极向上的、代表企业形象的文化得以宣贯；同时，必须高度重视文化的差异性，尊重不同国家、民族员工的文化信仰，特别是属地化管理过程中越籍员工的属地文化的本土化管理；积极吸收和整合有利于项目生产经营活动的文化，对积极向上的文化价值采取整合策略；针对语言沟通、知识技能、法律法规、中建制度文化等，加强学习培训及宣贯；此外，营造有效竞争和公平有序的项目制度氛围，注重人本文化，尊重不同国籍的员工，采取员工帮助计划（EAP），促进员工职业生涯发展，支持和帮扶困难员工，营造亲情组织文化。
中建电力越南永新电厂一期工程中越团队文化交流活动
中建电力越南永新电厂员工帮扶——体验式教育
四、结果成效
越南永新电厂项目是中国企业在越投资规模最大的在建电厂项目和首个BOT项目，也是中建二局在海外最大的电力基础设施项目。作为践行中国“一带一路”倡议的重点项目，越南永新电厂一期项目已被纳入中越经贸合作重点项目清单，也是中越两国政府推动基础设施、产能合作、互联互通的关键项目，在中越两国建设者的辛勤努力下，电厂将被建设成为代表中越友谊的民心工程，代表中国企业先进制造能力的优质工程，代表中国建筑海外名片的标杆工程。
（一）政策沟通，互利互惠燃起星星火
中越两国山水相依，友谊源远流长，基础设施产能合作空间广阔，在“一带一路”和越南“两廊一圈”政策相通的大背景下，两国互利互惠的广度将不断加深。越南永新电厂的投资开发和建设运行是中越两国政治互信、经济互利的结果，中越政府对项目建设进展情况予以了高度关注，为项目建设提供了财税、货运物流、融资外汇、用地、周边治安环境保障等方面的政策支持。在宏观的社会经济环境背景下，项目建设尤其是打造国际标杆工程进展顺利，项目建设直接为当地提供3000名以上的就业岗位，在电厂工作的越籍员工收入提高近2倍，为当地百姓带来了实实在在的实惠；同时，项目设计、建设完全采取中国标准，将带动中国国内融资、设计、装备、施工“走出去”金额87亿元人民币以上。互利互惠、合作共赢是“一带一路”政策得以持续深入推进的基石，是海外工程项目文化融合、民心相通的宏观条件，也燃起了企业海外业务发展的星星之火。
（二）互联互通，光明万家点亮幸福灯
越南是电力资源紧张的地区，面对经济快速发展用电需求不断扩张的形势，电力建设成为越南国家民生的重要议题。越南永新电厂一期项目建成投产后，年均发电总量将超过80亿千瓦时，可以解决越南南部地区1/6的用电需求，极大的缓解了地区“电荒”问题。为越南百姓提供安全优质的电力供应，是电厂中越建设者的共同价值追求和责任，这也是中越团队文化融合的总基调。
越南永新电厂一期工程施工鸟瞰图
（三）民心相通，大道之行架通连心桥
“同道而相益，同心而相济”，建设“一带一路”，经贸领域的互利合作是重点，而“民心相通”则是助推器。2年前，项目员工刚达到电厂驻地，项目部周边一片荒芜的海边盐碱地，吃饭住宿都是困难。开工之初，越籍员工安全意识非常薄弱，穿着短裤、拖鞋就去施工现场，连安全带也不知道怎么系，也适应不了中方严格的管理和高强度的作业，加之施工习惯不一样，对语言本来就不同的中越团队来说，摩擦和冲突便是家常便饭。为此，项目投资了300多万元建成了中越员工生活区，并联合中资单位建设了体育馆、篮球场等休闲设施，奠定了项目中越员工的物质和文化生活基础。每逢传统节日，项目团队便会一起品尝中越传统美食，在工作中，中越员工相互理解、相互尊重、相互支持，推动了整个工程项目的顺利实施，中越员工已经能通过简单的语言加手势进行正常沟通，看似寻常的点滴交往，映照的却是中越员工在文化冲突磨合过程中形成的深厚友谊，折射的是合作共赢的民意基础。“国之交在于民相亲，民相亲在于心相通”，了解越籍员工平等、自由的价值追求，彼此尊重，为中越团队架通“连心桥”，为企业更好地推进“一带一路”奠定良好的社会基础。
中越“友谊杯”篮球赛
（四）品牌文化，“一带一路”飘扬中建蓝
将中建的标准输出到海外，不仅仅是在海外承包工程，更重要的是对中建核心价值信念和文化品牌的传播。在建设过程中，项目高度重视企业文化标准化建设，宣贯企业发展历程、核心价值观念、行为准则和中建精神，倡导“三力三心三感”理念，开展劳动竞赛，按照CI战略标准布置办公区域和施工场地，努力建设“一带一路”上最环保的电厂。大力倡导质量和安全文化，按照企业标准化的规定动作做好海外项目质量、安全管理的自选动作，对影响项目核心价值的属地文化采取隔离和排斥策略，通过安全质量培训教育、样板引路、巡检整改等措施推行中建标准和品牌文化。如今，由越南永新电厂项目反映出来的企业形象被赞誉为“花园式电厂”，并被前来参观的越南部委和省市政府高度赞扬，这也是中国企业走出去过程中文化建设得到认可的最好佐证。
（五）多元融合，转型升级铸就前沿哨
建设企业文化是工程项目精细化管理的内在需要，是增强项目活力和企业竞争力、发挥员工积极性和原创精神的有力措施，是项目团队精神重塑、融合新观念和新思想的重要途径。越南是一个高度崇尚平等、自由的国家，因此，在项目大力推行属地化管理过程中，为越籍员工设置了灵活自由的休假管理办法，对积极向上属地文化采取包容、兼收并蓄的策略，尊重民族习俗差异，因地制宜的采取了适应越南政治法律、文化习俗和工作习惯的制度，项目青年志愿者走进驻地附近的小学开展属地联建活动，传播文化，促进中越交流。越南社会和政府也高度重视环境保护，越南环保部门定期或不定期便会检查项目建筑垃圾处理、工业废水排放和扬尘噪音情况，此外，工程建设也迫使项目管理团队接触使用美标、欧标和越南标准，这些环境因素迫使项目不断提升管理水平与国际工程管理对标接轨。价值观念和行业标准的多元融合是丰富企业文化建设实践、促进企业文化积淀的重要途径，企业的转型升级不仅仅需要企业经营模式的转变和产业链的完善，也在于企业文化与时俱进，兼收并蓄，吸纳国际先进文化成果、价值理念和行业标准。
（六）品质标杆，国际发展攻占桥头堡
中建文化将工程品质作为核心价值理念，为社会和行业客户提供优质的工程是中建人的追求。为了完成项目创精品标杆工程的目标，履行建设中越友谊工程的责任，项目使用的钢材、砂石等原材料都经过了严格的进场验收，部分越南市场无法满足的材料均从国内进口。在主厂房地基回填料的处理上，设计仅要求回填砂，但考虑到30年的使用寿命以及海边盐碱地的地质状况，项目果断的换用级配碎石作为回填料，虽然增加了成本但是解决了地基沉降影响电厂安全运营的问题。运用前沿技术，引进具有核电施工经验的高技能班组，项目汽机基座螺栓平整度、清水混凝土实际效果等均达到了国内核电站的先进水平。质量是企业生存的生命线，是市场能够有效循环的基石，更是企业品牌形象的坚强依靠，越南永新电厂一期项目是“一带一路”以来中建二局首个海外电力基础设施项目，已然成为企业国际电力市场开拓的桥头堡，良好的履约能力和工程品质成为中建二局后续市场开拓的垫脚石。
（七）幸福空间，同心同德结缘中建情
文化之树常青、文化之花常开、文化之果常硕，中建人在“一带一路”沿线广结善缘，积极担当企业责任，坚持以人为本，把尊重人、理解人、培养人、合理使用人作为员工帮助计划的核心理念，采用引导教育、诱导启发、培训感知和激励督导作为企业人力资源管理和企业文化建设的重要原则，全方位地提高海外工程项目员工的整体素质，激发员工的命运共同感、工作责任感，不断培育员工的共同价值观念。员工缘结中建、同心同德，为企业所有利益相关方提供了优质产品和先进理念，使中国建筑的企业文化、口碑形象受到了更为广泛的认可。企业文化巩固了企业生存之基，构筑了企业经营之道，铸就了企业兴旺之魂。
越籍员工在“雷锋书屋”讲授日常越南语课程
五、工作展望
跨文化管理是一个综合开放的系统和动态有序的过程，不同文化之间的渗透是一个循序渐进、在冲突和融合中不断建构的过程。海外工程项目的跨文化管理在实践过程中，需要不断的面临新矛盾，处理新问题，采取新措施，有效消除文化差异引起的隔阂和冲突，提升项目文化整合能力，将异域文化和不同价值观念视作文化融合、文化创新及核心价值观念重塑与强化的催化剂，提高对跨文化管理的重视力度，提升海外工程项目的文化适应能力。海外工程项目应持续推动制度文化建设，继续大力宣传企业的核心价值理念，加强员工培训，培养跨文化管理的关键性人才，提升管理团队跨文化管理的沟通能力和技巧，丰富和完善企业跨文化管理应对策略，夯实海外工程项目文化发展基石，积极利用群团工作发挥凝聚人心、促进和谐的作用，丰富文化载体，创新文化活动形式，既要推行核心价值引领下的行为规范，也要对海外文化采取包容尊重的态度。唯有如此，海外工程项目的文化建设才会持续开花结果，企业的文化基石才会进一步得到夯实，才能串起企业文化发展的脉络，助力中国建筑国际品牌形象建设，推动“一带一路”沿线市场有效循环。
猜你喜欢↘
素材来源：中建二局
欢迎转载，转载请注明出处