看完探迹的培训体系，终于明白差距有多大了！
经常听老板们提起，自己所在的企业正面临以下问题：
业务部门要求的培训都完成了，但员工仍然不能胜任工作，业务老大经常抱怨说，人员成长速度太慢了；
企业人员增长速度极快，大量的新员工涌入，短时间内如何提升人员适应岗位的能力;
培训部门努力开发培训课程，但学员仍抱怨培训内容对工作帮助不大；
培训不断换着各种形式做，各种培训项目不断推出，培训部门忙翻天，但很难界定培训是否能达到了预期效果；
总结起来问题集中在：
1.什么样的培训是有效的？
2.怎么样缩短员工胜任工作的周期？
3.如何系统化的进行人员培养？
探迹科技经过短短5年的发展，由13人的初创团队，一跃发展成900人的组织。正是经过健全的培训，打造了一支支优秀销售团队，组成探迹铁军。这支销售铁军取得的成绩跟探迹独特的销售体系以及人才培训密不可分。
正如带兵打仗一样，要不断的进行日常的训练，才能打胜仗！
今天为大家着重介绍探迹的销售培训体系。我们邀请了探迹铁军首任高级培训师区老师，请他把探迹铁军的内部培训经验分享出来，让广大中小企业能掌握可落地的的销售培训秘籍。
下面我们从几点做解读：
1、培训的目的是什么？
探迹培训目的是为了支撑战略和业务的实现，未来促进组织和个人的发展，具体来说，是打造数字化营销专家，本质是快速找到合适的人才以组建起持续的、有战斗力的团队。以下从三方面具体展开分析：
1.1战略发展需求
即了解公司未来三年的战略是什么？为了实现这个战略，哪些人才及业务领域是关键？这些关键业务的工作内容及岗位胜任力要求是？这些关键人员所需要的关键能力有哪些？有些企业没有清晰的战略规划，那可以以年度经营目标的实现为培训计划制定依据。
1.2绩效提升需求
公司有哪些要提升的关键绩效（销售额、客户满意度）等？这些绩效提升需求涉及哪些部门哪些人员？这些人员的哪些知识技能的提升能有效提升绩效？以绩效提升为依据的培训计划制定时，要考虑培训是不是提升绩效的措施？有没有其他措施可以提升绩效？
1.3 人才资源需求
公司的关键岗位有哪些？这些关键岗位的后备梯队是否有储备？这些储备的高潜人员如何培养能胜任目标岗位？在岗人员胜任力如何？通过培训，学员能输出什么？通过培训，学员能成为什么？假设是学员通过学习要发生改变，那变成什么样的人呢？
举个例子，假如培训目标是选拔出10个储备干部，学员能够制定出所在团队一季度的绩效考核方案。
显然，这是两个层面的目标：
①输出什么？一季度的绩效考核方案
②成为什么？储备干部
2、哪些人员是培训对象？
我们在有限的精力下，如何做好人才培养工作呢？答案就是，抓住关键人才、培养好关键人才。
关键业务岗位解决的是两大问题：利润是怎么来的？利润是如何实现的？凡是符合这两大特性的岗位（族群）都可以称之为关键岗位。
像探迹是销售和产品技术主导的公司，业务线的关键岗位就是销售人员和产品技术人员。
此外，我们依然需要紧密地根据企业的业务战略，制定并调整培训战略。比如，探迹某些区域是业务的关键增长点，而其他区域是普通区域，那么即使是同一个业务岗位，培训的关注点也会不一样。
3、培养出什么样的人？
培养出来的人才应该是怎么样的呢？可以根据岗位的能力素质模型，作为培养员工的依据。
以探迹为例，培训体系强调培养出以专业角度和客户利益角度提供专业意见和解决方案以及增值服务的顾问式销售，销售人员的核心能力更加侧重对客户需求的理解、对专业知识的综合运用以及对销售模式的适应能力。
依据员工入职时间不同，对应的知识，技能，特质，态度和动机的差异，我们有了以下的课程设计方向：
4、如何做需求培训调研？
据调查发现，凡是说培训无用，问题80%出现在需求定位上。那么，谁是我们应该做需求调研的用户呢？我们把一家公司的层级简单分为三级：基层、中层、高层，三个层级的痛点、需求点各不相同但又连成体系。
其中，基层对应的是员工、执行层的基层干部和技术骨干，他们的痛点是个人职业生涯的成长和专业能力的提升，即“职涯发展、能力成长”；他们的需求点是获得个人能力的提升与领导的认可。我们对他们的调研精力要占到20%，这部分精力决定了接下来培训规划的形式，即什么样的培训形式可以使员工有效地学习成长。
中层对应部门级的管理干部，他们的痛点是部门的业绩指标和团队管理，即“完成指标、带好团队”；他们的需求点是绩效的达成和团队作战能力的提升。我们对他们的调研精力要占到30%，这部分精力决定了接下来培训规划的内容，即什么样的培训内容可以有效地支持部门业绩指标的达成。
高层对应管理团队成员，他们的痛点是公司的战略与运营方向，即“立足现在，放眼未来”；他们的需求点是企业的利润上升或市场占有率的提升。如果我们的精力是100%，那么对他们的调研至少要花去50%的时间，这部分精力决定了接下来培训规划的方向，即什么样的培训主题可以有效地支持公司的战略和运营。
有了以上4个步骤，我们可以开始设计课程内容：
1
绘制成长地图
没有学习地图之前，一个年轻人站在岗位上，他看不到自己若干年后会发展到什么程度。但是现在，按照成长地图的路径走，他可以看到一年后，他的能力要达到什么程度，未来也变得能够预测。
试想，怎样的成长地图能够让员工信服？它一定对业务流程、岗位职能、工作任务以及核心能力等做了非常深入的分析和界定，并且有一定的战略前瞻性, 实现业务发展、员工成长与培训工作的三方共赢，进而促进高绩效的达成。这才是学习地图开发的核心技术。但遗憾的是，很多企业在实操中恰恰缺失了这个环节。
如何绘制成长地图呢？
工作分析是学习地图开发的重中之重！在这一环节，我们从员工不同状态、需求和目标出发，为不同层次的销售员工提供对应的培训，从而推导出需要的知识技能和培训内容。探迹划分了如下几个销售培训需求节点，并设计了每个培训节点的内容：
01
刚入职员工
现状：小白，对公司和产品不熟悉。
目标：提升公司认同感和归属感，掌握产品基础知识、初步懂得如何售卖产品。
培训内容：企业文化、公司制度、产品知识、产品亮点与价值、销售话术与演练等。
02
入职3个月员工
现状：初步形成基础，产品有基础了解，掌握产品售卖的基本思路。
目标：提升销售实战经验、提升谈资。
培训内容：师傅辅导、新人集训（如何开源、行业分析、竞品对比、客服服务等）。
03
入职6个月员工
现状：瓶颈期，对已经形成自己的销售思路，但销售思路和产品认知相对固定。
目标：拓宽不同类型的销售思路，提升顾问式销售的能力。
培训内容：销售突破训练营（top sales心态、top sales的谈单思路、top sales工作习惯等）。
04
入职一年员工
现状：瓶颈期，已经形成自己的销售思路，但销售思路和产品认知相对固定。
目标：拓宽不同类型的销售思路，提升顾问式销售的能力。
培训内容：外部交流、销售打法共创，产品亮点共创，分享展示、销售PK赛，参与如何辅导新人、如何设计课程等项目。
在探迹，针对销售新人，为了让新人在前三个月得到更快的成长，会更细分为三种类型的培训：
以2021年1月刚入职的新员工小林为例：
①刚入职，公司为其准备入职培训，了解公司、熟悉产品，掌握基本销售技能；
②随后，回归团队，在日常销售工作中，在师傅带领下强化产品售卖技巧，提升产品认知；
③3个月后，小林巩固公司产品知识学习，并进一步提高销售实战经验，学习行业知识、竞品分析、客户行业打法。
结合业务流程工作任务以及核心能力等信息，对学习内容进行时间排序，就可以生成一张成长地图。以下是探迹销售人员入职一年的成长地图：
课程的实现形式，既有线下（如授课），也有线上（如测评、案例等）。
每周周三夜校：通过线上的方式，在每月周三，进行业务分享，如销售冠军分享、行业知识分享、产品爆点分享。
每月的产品发布会，在现场学习最新的产品知识。
课程学习需配上专业考试支持。因此，探迹每门业务课程安排一门考试，学员学完课程之后，当场或短时间内完成考试，以快速巩固学员对知识的掌握。
月考：每个月，组织全体销售考试，考试内容为产品知识、竞品知识、公司规则等。
课程学习需要实践检验。业务线的工作讲究务实，如果只是让大家去学一些课程，学了就忘，那么往往经不起实践检验。通过技能比赛，帮助销售学员将理论知识做实，不断沉淀优秀的案例和实践。
季度比赛活动：每个季度组织比赛活动，以赛促学，沉淀优秀的话术、方案、案例。
KPI倒数培训：每个季度，抓取业绩差的同学，了解其问题所在，并针对性开展培训，如《勇闯魔王关》心态调整，电话开场技巧、产品重新梳理等。
2
师徒制，一场“双赢”的买卖
对新员工的培养，除了需要一定的课程体系之外，还需要老师傅对其的关注与辅导，很多企业把老师傅称为导师或带岗人。
师徒制对于徒弟和师傅都具有价值：
对于徒弟的价值
在职场时，如果能遇到一位好的师傅“引路“，就能找到工作的窍门、避开可能遇到的陷阱、养成良好的工作习惯，对徒弟来说可以说是比“高薪”更宝贵的事，甚至可以说是让徒弟获益终生。
对于师傅的价值
有句话说的好：“学会一项本领最快的方法就是教会别人”。通过对徒弟的带教，师傅可以对过往的工作经验进行反思、梳理、总结，甚至查缺补漏。
探迹在新员工入职培养的阶段，新员工的师傅就发挥了。带徒弟对师傅来说其实是迈出“人员管理”的第一步，提升了自己的综合能力和个人影响力。
师傅选拔的资格，在探迹，一般要求业绩中上，乐于分享，对企业文化有较强认同感和深刻的理解的。
为了缔结“师徒关系”，在探迹会有“拜师礼”。
针对师傅，也会有对应的培训课程，帮助师傅提升辅导技能。
同时，要求师傅和徒弟双向评估，这样能够更客户地评价导师的效果，有了工作评估，对应也会有一些正向激励，包括根据评估情况，评选年度优秀导师，授予优秀师傅荣誉，并获得对应奖励。
所辅导的学员绩效为良好以上的师傅，有管理岗位空缺时作为晋升的主要候选人。
3
讲师体系，选育用留
讲师也属于内部人才的一种，那么，我们如何从人力资源的“选、育、用、留”的角度，来打造内部讲师平台生态圈呢？在这个生态圈的打造过程中，我们会涉及内部讲师建设操盘当中各个方面的问题。它们是：
选：谁来做，做什么；
育：怎么做，什么要求；
用：日常激活，动力激励；
留：讲师池动态管理。
选：选谁来当讲师？
我们可以从三个渠道来思考我们的内训师来源。首先是大量的业务线“老师傅”，他们是业务线从一线员工到中高层管理者的全体，他们可以为组织贡献各类专业课程、经验，也可以贡献基于项目运营、团队领导力的各类管理课程、经验，甚至是一些关于内部协调沟通和客户基础服务方面的素质类课程、经验，有些在企业长时间任职、“根正苗红”的老员工，还可以成为企业文化的“宣传大使”。他们不光是内部讲师的来源，更是培训需求调研的组成部分。
对一线员工讲师，可以设置不同的级别，级别的划分能够在一定程度上帮助人力资源专业人士合理、有效地配置讲师。
育：如何培养讲师的授课能力呢？
有些讲师不是不愿意开发课程，而是自信心不足。可以提供一些讲师技能培训，帮助其提高逻辑能力、表达能力、PPT能力等等。组织教研工作坊，帮助他们梳理课程大纲，辅导其完成课程开发。既可以提升他们的个人能力，又能完成课程开发，一举两得。
用：日常如何为讲师提供激励呢？
1.评优激励
为内训师定制讲师荣誉机制，设置讲师积分制，比如评比金牌讲师，并制作讲师荣誉文化墙，让公司人人都可以看见。
2.建立讲师微信群
增强讲师的归属感，这样不仅能帮助讲师提升知识和积累经验，更拉近了讲师之间的距离，提升了讲师的个人影响力。
3.举办大赛或沙龙活动
通过内训师大赛、微课大赛等，在高层领导面前展示内训师风采。还可以定期举办各种分享沙龙，降低分享的门槛，不用正式上课也能有机会登台分享，激发其兴趣。
留：也就是讲师池的动态管理。
之所以提到“讲师池”这个概念，是因为内训师团队是流动的，如有人离职了，有人转岗后不适合再做内部讲师了，有人实在是没时间授课需要退出的。每年都会退出一批讲师，也会有一批讲师升降级，还会新认证补充一批讲师，所谓“问渠那得清如许，为有源头活水来”。
在探迹内部设有专职讲师团队，每年定期通过社会招聘的形式补充讲师队伍的新鲜血液。外部招聘人员需经过试用、助教和基层学习，获得专职讲师任职资格后方可聘任为专职讲师。这部分讲师的考核与发展，和其他在职员工的考核发展是一致的。
4
效果评估，确保目标达成
我们做培训效果评估，是为了根据培训需求对员工培训效果进行评估与跟踪，以确保培训目标的达成，保证培训效益最大化。
为确保企业内培训资源有效使用，以“柯氏四级评估”为基本框架，建议通用类、领导力类培训通常适用一级至三级评估，技能类培训通常适用一级至四级评估。甚至我们可以在培训效果评估实施时，结合课程类型、评估时机进行设计，聚焦于评估产出。以下的工具表，就是探迹对于四级评估在应用角度的分析及操作建议。
以上就是由探迹实践经验总结出来的有关如何搭建培训体系的落地干货，旨在为你提供可落地的培训体系搭建方案，如果你觉得有用，欢迎转发&点赞~
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