肖波：一个从销售做到CEO的程序员 | 人物
2016年5月，以太网科成功登陆全国中小企业股份转让系统，成为一家新三板挂牌公司。2013年以联合创始人身份加入的肖波，进入董事会并出任以太网科CEO。此时，距离他卖出第一套IT产品，过去了18年的时间。
这18年间，他南达深圳，北进京城，在数度迁徙与动荡之间，寻找着属于自己的商业心诀。而今，他正执掌一家快速成长的公司——以太网科，据半年报显示，以太网科2016年上半年营收为1363万元，同比增长331.57%。
从技术，到销售，再到管理，肖波将以亲身经历讲述他对商业的理解。
初出茅庐入IT
1993年，18岁的肖波考入武汉理工大学。他选择的专业是计算机应用，原因也很简单：他一直喜欢计算机，而计算机专业可以24小时泡在机房，“其他专业的学生要用电脑还要买机时，不划算。”
1997年毕业后，肖波顺利地找到了工作。没过半年，平安顺遂的国企工作就让他坐不住了。看着师兄师姐们纷纷南下深圳，他也向在华为工作的师兄打听消息。师兄回复：“去人才市场，找一个叫华为的摊儿，递简历就行。”
到了人才市场，华为、金蝶，两个截然不同的IT方向，肖波递了两份简历。1998年，两家公司同时为肖波提供了Offer。
肖波说：“当时在我理解里，华为是基础硬件公司，金蝶是应用软件公司。正当我抉择的时候，听到了华南IT圈子里流传的一个故事。”
故事说，一个外资投资人（IDG熊晓鸽）从广州坐车到深圳，在高速公路上看到金蝶的广告牌。他觉得中国庞大的企业级市场，必将成长出服务本土、冠楚全球的是管理软件厂商——于是他就找到金蝶，打算投2000万人民币。
天上能掉下2000万？金蝶的高层一度觉得来者可能是个骗子，甚至找来安保人员“盯梢”，到最后才确认对方真是投资者。
“晓鸽献金”的故事最终以IDG（金蝶2001年赴港IPO） 2亿港币退出，成为中国管理软件史上一个美谈，这也坚定了肖波的职业选择。
肖波说:“当年的选择，现在看来有两点特别有现实意义，值得重温。
一方面，选择华为或金蝶，其实不是选择硬件或软件的问题，而是选择做基础设施还是应用功能的问题，我选择后者（只是没想到今天的华为不仅仅只做管，同时也把云和端，也就是终端客户应用做得非常棒！）
另一方面，中国企业级市场，是一个基数大、价值高的需求性驱动市场。一定会有人关注到中国企业用户的需求，把它变成一个规模化的商业机会。”
懂技术的销售
肖波最初的工作是管理软件的开发。虽然是技术工种，但他经常要帮助销售同事去做杂活。比如，他要帮助销售人员培训客户、安装软件，有时候，还得帮客户出三个月的账以试验产品可用性。
肖波说：“让客户看到应用价值，这比什么先进技术和营销话术都有用。我打开电脑很快就能将三个月手工凭证录入系统，审核、过账，马上就可以展示出凭证汇总表、总账、明细账、多栏账，以及三大财务报表。客户一看帐表规整漂亮、查询方便，马上就会掏钱买我们的财务管理软件。”
可时间一长，肖波便发觉，工作流程的百分之九十都是他做的，甚至连项目也是他拿下的，所谓的“公司销售”只是接了一个电话就完成了分内活儿，而他一个做技术的，反而更像销售。
肖波正在纳闷时，销售总监找到肖波说：“客户调研对你满意度很高。虽然你还年轻，但是能说会道，有销售天分，要不你转成销售吧？”
单纯的肖波说:“销售工资才1600多块钱，做技术服务的话能有将近3000。”
销售总监给肖波算了一笔账：当时一套财务系统是13800元,销售拿百分之十的提成，也就是说，如果肖波一个月卖出一套设备，他就不亏，卖两套就赚得更多。
肖波说：“整个故事里完全没有什么“对技术眷恋、对梦想纠结”这种桥段，利益决定了选择。”
2000年肖波转岗销售团队，2001年就成为分公司的TOP3，2002年更是一举拿下集团TOP1（全国销售冠军），工作业绩一路高歌猛进，其中的奥妙就在于他有技术功底背书，很多其他销售做不了的事情，他能做。
比如，在2000年，多数企业财务用户，都不太懂会计电算化，更不熟悉计算机软、硬件设置，非常依赖厂商提供的技术服务。许多用户甚至连“凭证、报表套打”这种操作，都需要厂商提供现场服务。这种现场指导往往通常要较长时间的服务等待。
而肖波却正好弥补了这一短板，提升了用户的产品体验，作为一个技术转销售的从业者，配置套打模板、写批处理文件、进入后台调设置，甚至打开数据库去修正软件BUG导致的数据错误——肖波都可以轻松搞定，比厂商的技术顾问都好使。
时间久了，客户都看得出肖波的能力和用心，因为圈子互通，所以不断有老客户愿意给肖波介绍新业务。肖波记得，有些客户为了照顾他的生意，甚至一个公司做两套账，买两套财务管理软件。
领悟商业一：用户需求
1998年，中国管理软件行业开始迎来需求的大爆发。
什么叫风口？什么是赛道？只有客户需求和同业竞争，才是验证商业模式真伪的标准。
如果用一句话来总结中国管理软件巨头的成功史，应该是：“低成本快速扩张！”在当时，一个分支机构十万投进去，三五年之后就有几千万的盘子出来。
肖波说：“虽然今天的管理软件系统比当时要复杂的多，但产品发布会一般半天就完事，可那时候管理软件厂商开产品发布会，通常要开两个整天。
我们在五星级酒店租最大的会议室，每天两三千人挤得满满当当。有次广州开发布会把警察都引来了，很多客户带现金、带支票来现场购买，警察以为我们在搞传销呢！
今天，我们（信息安全行业）可以这么粗犷的扩张业务吗？至少现在不可能。中国IT史上，PC、智能手机、电子商务、移动互联网、云和大数据，都曾经历或正在经历这般疯狂的井喷。飞猪的背后，其实是用户需求。”
站在1998年的风口上，肖波明白了一句话——说什么都是扯淡，只有用户需求是真的。
他深切的体会到除了空气和水，没有什么是刚需，虽然这话偏激了些，但确实有很多创业者、投资人口中的‘刚需’，不但不‘刚’，而且都是泡沫。
肖波始终觉得，产品卖得好，主要原因是响应了客户需求，一家创业公司的价值，资本价值、社会价值，肯定是在帮助客户成功之后才可能真正实现的。
在需求爆发、行业井喷的岁月里，肖波比他的同龄人更容易的挣到了更多的钱。而且让他很有成就感的是，他确确实实帮助客户解决了很多问题。
肖波的一个百万级客户是广州国讯，当时的传呼机巨头之一。
“寻呼机业务当时有多火爆？每天出货量有多大？”肖波说：“国讯一天的批零出货量，差不多有两万台——每台BB机都有型号、序号、呼号，核算要分品牌、分型号、分产地、分批次、分部门、分号段——还要核算核算出入库、核算毛利、净利、返点。
设备按台算钱，寻呼费按月算钱，客户一式四联的购买单，一张客户保修、一张核销库存、一张财务记账、一张服务归档——这些数据全部要记录，这还没算套餐、返修、样机、备机、调拨、借货的业务呢！
倘若这种规模的业务用手工记账是什么概念？前台卖一天，后台算三天。赶上节假日促销和月末结账，14个财务人员几个通宵也做不完！”
国讯这张单子肖波拿到8万奖金，肖波说：“满足客户需求，创造客户价值而获得回报，赚到这种钱让人特别踏实。”
领悟商业二：标准化
2003年1月，肖波升任金蝶软件中南区销售总监。此后，他又在2004年再次升任金蝶软件青岛分公司总经理。
彼时，中国的管理软件系统有两种模式：一种是按需订制系统。完全参照国外ERP系统，把标准化和个性化需求订制交付给客户。目标客户是大型企业，一个案子可以签到300到500万。但这种商业模式今天基本消失了。
另一种是标准化、模块化产品。只满足财务和供应链管理的基础需求（客户按照需要选择功能模块组合），目标客户是中小企业，合同均单大概3万、5万，相比按需订制的系统一单赚的少，可是成交量大。
标准化的产品，在业内有一种“721”原则：标准产品满足用户70%的通用需求，20%的个性需求购买订制服务，剩下10%，只能两手一摊，无能为力。
从供应商角度来看，做独家订制可以赚钱，但很难做大。就算从一个客户身上能赚500万，但一年做上10个客户也只能赚得5000万，订制的局限性很强。
肖波举了一个例子——假设一个人要找奔驰订制一部车，他就算出十倍的钱，奔驰公司也不干，原因很简单，没有产量的生意没法做。
肖波说：“很多产业并购，都是‘低端’标准化公司收购‘高端’定制化公司，因为前者的利润可以持续增长，后者的规模却很难扩张。
另一方面，从人力资源角度而言，独家订制的利润增长过于依赖人力资源。订单扩大时，如果多招募了员工，在淡季就可能面临人力资源溢出的情况。”
长年累月的实战经验，让肖波意识到——标准化、可复制的产品，是扩大企业规模、提升赚钱效应的必经之路。”
领悟商业三：现金为王
在升任管理职位后，肖波也需要更多地考虑公司的整体运转，而现金流成为最需要关注的话题。“公司资金来源无非就两种，一种是来自资本市场，一种来自消费市场。如果短期不能从消费市场获取现金（盈利），从资本市场寻求现金来平衡公司运营也是一种策略。
“没有实现盈利”和“没有模式盈利”是两个不同概念；
“没有实现利润”和“没有实现收入“也是两个不同的概念。
肖波说：“其实看一家创业公司“财务目标策略”是不是靠谱，在其目前亏损的情况下，应该重点看“有没有合乎逻辑的盈利模式，以及当期的现金收支结构”。
例如京东，把钱花在搭基础架构和未来的产业布局上，即便当期财务指标表现出很大的亏损，这家公司依然很优秀、有很好的估值。
肖波认为，京东一旦完成平台体系的建设和战略产业布局，联手腾讯，将是阿里一个可怕的竞争对手。
肖波举的第二个例子是共享出行：“打车软件补贴最狠的时候，有家公司账面上可能亏损15亿。但一看财务报表会发现，其实钱都拿出去做补贴了，而且供求两端都补贴。
亏成这样投资人怕不怕？其实不太害怕。他花了75亿，亏损15亿，中间有60亿收入顶着呢！它是有强大的现金流收入能力的，只要占领共享出行这个平台，运营、流量、金服——要赚钱的办法有的是。”
作为管理者，肖波总结出了第三个道理：“要有盈利模式，要能产生现金流。”
领悟商业四：获客能力
肖波说：“获客能力是否优秀要看两个指标，教育市场的代价和达成交易的成本。”
“除非销售发生，否则什么都不会发生”这个“落后”的观念对肖波的影响根深蒂固。肖波认为‘获客能力’一种关乎生死的执行能力，一个创业公司如果没有这种能力，所有战略假设都无从落地。
“从基数上讲，中国有7000多万市场经营主体，2400多万企业主体，非常巨大，可它们代表的是成熟的企业级市场，真正的市场，是在这个庞大的基数里面，有意愿、有渠道购买你产品和服务的企业，这才是更为重要的眼下的生存问题。”肖波说。
曾经，有十家公司都做到 “产品满足客户需求、解决方案标准化可复制、相对充裕的现金流”，但最终仅活下来两家，原因就是获客能力的强弱——站对了赛道却输掉了比赛，比一开始就掉坑里要难受多了。
肖波说：“我看现在很多人在批判KPI文化。大公司、成功企业、垄断巨头当然可以批判KPI文化，因为他们可以用更科学、更全面、更人性化、更持续发展的文化替代KPI文化。就像一个人已经吃饱，确实应该认真思考如何吃好。
一个初创公司，盈利都没有实现，谈什么‘不以成败论英雄？’如果‘不以成败论英雄’，应该以什么来论英雄呢？
至少我觉得在企业服务领域，在以太网科这家公司里，最具获客能力的产品、带回最多利润的团队，是我最应该感谢。因为，公司都快做到C轮了，我实在不能再拿PPT而是必需要拿着Excel才好意思见投资人。”
客户需求、标准化、现金流、获客能力，四4个在企业级服务市场18年的磨砺学到的感悟，成为了肖波在日后创业中信奉的不变法则。
发现创业机会
2007年由于个人原因肖波离开金蝶，加入同样从事企业管理软件业务的用友。这次转会，让肖波站到了更大的平台上。
在金蝶时期，肖波先做技术，后做直销，但始终围绕着一个地区。到用友后，肖波被任命为U9业务的全国销售总监。从北上广深到长三角，肖波开始接触到全国的商业伙伴和产业链伙伴。
2011年，因为一次用友主导的投资活动，肖波和用友幸福投资的高层一起，接触到青岛一家被政府推荐挂牌新三板的信息安全公司。这是一家成立于1999年，并在2003年进入网络和信息安全应用领域的公司——青岛以太（以太网科前身）。
尽管从事的都是信息技术领域的工作，但肖波对信息安全并没有太深的认识。此前，他一直认为信息安全就是杀毒软件、防火墙，可实际上，信息安全领域有许多他并不了解的商业模式，越深入了解感触越深，合作的商机也就此浮现。
在肖波看来，用友的基因是TOB（企业管理软件）。他调查后发现，企业管理中遇到的安全问题不是杀毒软件和防火墙能够解决的。企业用户除了面对边界安全和内容安全，还需要解决业务安全的问题。
肖波说：“举个例子，一个大集团使用企业管理软件，结果把100万填成1000万。由于1000万元的支付对该集团来说也是常事，因此没有人注意，到了第二天平账才发现超付900万。这种业务上的安全问题怎么解决？
类似超额支付、超期支付、违规支付等等这样的合规性问题还有很多，它们属于企业管理问题还是信息安全问题呢？”
肖波认为：“并不是黑客攻击才算是安全问题。像上面这类业务漏洞，包括人员疏忽、篡改程序等等，才是企业面临的最大的安全隐患，也就是我们常说的业务安全。”
这类业务安全问题在小企业中是否存在呢？
肖波说：“对数据、信息不太敏感，信息安全需求仅仅在基础安全范畴的中小企业，其实也充满机会。这个机会是运维和服务——很多中小企业没有并没有完整的IT部门，也没有专业的信息安全人员，他们其实很需要专业的信息安全公司进行这项工作。
同时，对于潜在的竞争对手而言，由于地域分布广、客单价格低，国内安全厂商基本不直接涉及和深度耕耘中小企业市场。那我们就可以利用资源和网络承担起全国企业客户的方案部署和现场运维”。
此时的肖波，瞄准了应用管理与信息安全的结合领域，他将二者的重合部分，作为一个巨大的商机，并准备付诸实践。
实践前，为验证自己的判断，肖波找到一家位于波士顿的信息安全公司。这家公司是全球唯一的管理软件安全监控公司，是 SAP、Oracle的全球安全专家，也是肖波心目中的对标者。
他带领团队亲赴美国考察，一方面想看看这个领域的客户需求到底是否存在，另一方面也想了解，要做企业管理软件的信息安全，究竟该自己研发，还是该与专业厂商联合解决。
肖波看到的是，这家2013年发布ERP+Security解决方案的信息安全公司，目前服务全球160国家2000家客户，已经连续三年增长超过100%，目前估值已经超过5亿美金。而这个市场在中国还不存在。
肖波明白，机会来了。
目光转回国内，中国企业管理软件用户超过200万家，其中高端用户超过10万家，中端用户超过50万家。
肖波并不难做出判断：只需要有千分之一的企业考虑ERP+Security，他就能寻找到2000家客户，足以支撑一个创业公司的三年成长，这是个值得尝试的主意。
更重要的是，这个主意符合他的所有商业理念：迎合客户需求、可标准化、有现金流、获客能力（存量用户）。
2014年，用友网络与以太网科建立深度合作伙伴关系，并战略转型聚焦于企业级市场
2015年，以太网科完成A轮融资
2016年5月，山东以太网络科技股份有限公司成功登陆全国中小企业股份转让系统（即“新三板”）挂牌转让（以太网科，837421），肖波出任CEO
2016年8月，以太网科与启明星辰达成战略合作协议
肖波的商业蓝图，正在逐渐落地。
人物问答：
问：以太网科是属于安全公司，还是企业管理公司？
答：“其实我们和安全圈挺陌生的，倒是和企业服务圈非常熟悉。就我们团队的基因，以及我们战略站位和投资人对我们的定位而言——我们是一个企业服务公司。
我们是一家提供企业服务的IT公司，不同于管理软件和互联网软件厂商，我们服务的手段是安全技术，所以从这个角度看，我们也算一家安全公司。
好比一家汽车玻璃厂商，究竟应该算是汽车行业呢，还是化工行业呢？我们就是这样的厂商。”
问：以太网科的战略发展路线是什么？
答：“我们的发展战略，上大概有三个步骤。
第一阶段：商业业务安全。目标是做一家以“业务应用安全”为核心的企业信息安全服务公司。这个阶段的交付主要是商业安全设备、商业安全软件。
第二阶段：商业协同安全。目标是做一家以“商业协同安全”为核心的企业互联网安全服务公司。这个阶段的交付的范围会突破企业组织，扩展到企业产业链（互联网、移动互联网），交付除了安全设备和软件，更多的是安全服务。
第三阶段：商业安全平台。我们希望在一个限定范围的客户群里（2万家企业，20万用户），建立一个商业安全平台SECaas（安全即服务），联合信息安全行业优秀厂商和优质产品，为目标客户群提供完整、全面的安全解决方案。
问：以太网科定位是企业级安全服务，目标市场是不是太窄？
答：“以太网科的目标客户是企业，尤其关注中小企业，为企业用户提供信息安全产品、云服务和现场服务，我们选的点确实不大。很多投资人也问过我们：‘选这么小一个点，会不会太聚焦了，空间太小了？”
我们的回答是：‘那些高大上的想改变世界的创业公司，基本坟头都长草了。小而专的，反而活得比较好。我对以太网科2016年的总结是，信息安全行业好不好做？不好做，但我们还是能活下去；针对企业的安全产品好不好卖？不好卖，但我们还是有利润。
以太网科和企业服务同行、信息安全同行一样，更多的希望和期待其实在未来，希望是不远的未来。”
（完）
很多朋友还没有养成阅读后点赞的习惯，希望大家阅读后能够顺便点赞，以示鼓励！安在长期坚持原创内容真的很不容易，一篇文章常常经过三四道修改才会发布，朋友们的支持是我们坚持下去的动力，坚持是一种信仰，专注是一种态度！
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