文献翻译 | 共享责任的同辈督导小组（讨论，建立与如何工作）
文献来源：Brigid Proctor，2008，Group Supervision A Guide to Creative Practice ，P124-139
译者：罗彬彬
如果你可能会很困惑一个工作良好的同辈小组的是没有督导师的。没有一个可以固定的成员会永远领导或成为最具权威性的成员。每个人都会在不同的时间表现出专家的样子。如果这个小组没有很好地结合起来，她可能会认为它是一个支持小组，甚至是一个讨论小组。一个目的明确的同辈小组，如为某些专业成员的目的而「算作」适当的督导，应该被清晰定义。
小组的形式和结构可能是可预测的或可变的，但它将包括为小组中的每个从业者提供可靠的反思空间。在小组中每个人都督导，因为每个成员都同意成为为其他成员的人：能够负责、有胜任力、有信心、有创造性和符合伦理的实践。如何管理责任必须在原始协议中明确规定。随着时间的推移，责任的限制和现实将得到完善，管理工作的基本规则也将得到完善。
小组可以安排一名访问顾问作为参与者观察员，以帮助小组审查和反思他们共同工作的质量。小组中的一些成员可能有额外的一对一的督导，或者在另外一个有督导者带领的小组中。对于其他人来说，这可能是他们唯一的监督。尽管最好这不是他们唯一的定期专业发展机会。
个人/同辈责任
一个同辈督导小组，最生动地展示了一个常常被遗忘或忽视的真理。说到底，我们都是有自我责任感的，但我们也不能一直光有自我责任感。再多的“专家”督导也不能发现我们决定隐藏的做法(除了一直在现场监督)。
无论我们作为实践者是多么的新奇和无知，我们可能拥有我们最好的督导所不具备的技能。相反，无论我们有多少经验，都会有不同的观点和新设计的实践来加强我们的工作。一旦我们合格并且有了一些经验，我们就都是同事了。我们中的一些人可能会选择，或者被邀请，去发展一些额外的能力——去管理他人。但我们只是扮演一个同事邀请的角色。我们和他们一样，也并没有什么特别的。一个同辈督导小组清楚地说出了这个不同寻常的事实。第8章着眼于在建立和维持成功的同行监督小组方面出现的具体问题。
一个由督导师领导的督导小组也提供了另外的重要的关注点。首先，如果我们觉得在一个小组中公开我们的工作是安全的，那么有人负责保护我们的反思空间是重要的，也是时间有效的。其次，有人负责管理我们宝贵的督导时间是一种享受。第三，想象他或她(或其他更好的人，在其他地方)拥有比我们更多的专业知识，这会让我们感到有帮助。
“我们是一个非常有经验的心理治疗师小组，由一个友好和开放的督导师领导。这些会议是生动的，自发的，并有一种学院的感觉。我们的上司是权威的，但从来不是专制的——我们的工作协议介于参与式和合作式之间。前几天，督导不得不提前离开，我们作为同辈小组完成了会议。她一走，整个气氛就变了——我们喝了一杯茶，兴致勃勃地聊了起来。就好像我们回到了学校，老师抛弃了我们。我们很快就回到了工作岗位，进行了一次良好而严格的训练。但不知怎么的，这次会议和我们平时的会议有所不同。”
当我听到这些话的时候，我从自己类似的经历中认识到了这一点。这让我想起了指定带领者的奥秘。据我所知，这个小组的督导师在由另一个咨询师/治疗师带领的督导小组中做被督导者。
确实，如果她不是作为刚才那个故事讲述者的督导的话，会给予她指定的权利，如果我的线人可以提供专业知识，我想知道，他们是否可以在每周一次有人轮流有人做督导，有人呈报案例？他们是否可以在一个没有督导的团队里以同辈的身份工作？
正如我们已经看到的那样，一个拥有指定督导的团队可能会从几个层次的专业知识中受益。
它可能有一个优秀的督导，他在咨询方面比组员本身有更多的经验、技能和理解。他可能会帮助他们一起巧妙地工作，以一种节约时间和专业的方式。成员有权期望他们能够得到适当的保护，避免不正常的团体互动，避免浪费时间和个人不适或痛苦。在整个团队中，他们可以放弃给予和获得反思空间的总体责任，并确信他们的发展将得到认真对待。
即使他们的督导在所有领域的专业知识都不如他们自己的，但是被‘照顾'一两个小时的机会还是有助于恢复的。在咨询的工作生涯中，对他人的个人责任(甚至对他人的个人责任)占主导地位。是否有人关心照顾者是很重要的。
一个工作良好的同辈(类型4)督导小组还有其他令人耳目一新的特质。
我们之间的信任程度是非同寻常的。只要我们一见面，我们就知道我们可以卸下防备，畅所欲言。这并不意味着我们相互勾结——尽管我们当然可能会这样做，但我们并没有意识到这一点。我们都非常具有挑战性——我们可以承受这种程度的信任。我认为我们必须比大多数有领导的团体对彼此个人更具挑战性。我们现在已经很了解彼此的行为模式了。由于我们都是忙碌的人，有丰富多彩的工作生活和其他责任，我们都是倾向于温和但长期的工作狂。我们定期审查我们的工作量，并有一个共同的协议，如果我们想要接受一些新的挑战(我们三个经常这样做) ，我们将首先放弃现有的责任。另外两个人倾向于坚持他们所知道的，而且他们被要求更具冒险精神——结果不错。
我们的专业技能和知识领域非常多样化。每个人不仅贡献自己的专业知识，也贡献自己的个人特质。我们在一起已经三年了，有两次成功的改变。我们每个人都有一个独立的督导——对我来说，那就是一个月一次一个半小时。我不会没有这些，但是如果我找不到一个好的督导，我会认为我的团队满足了我的督导需要和专业要求。
轶事证据认为，并非所有同辈团体的经历都是相似的——正如它表明，并非所有“被领导”的团体都能找到上述所列的优势。回顾图5.1(第74页) ，对于一个真正的“同辈”组织的成员，领导、跟随和主张需要更加平衡的能力。
“同辈团体成员需要每个人都是有领导力的，而不是没有领导”(休斯顿发表评论)。每个团队成员都需要发展所有的督导和被督导技能来发展。此外，即使轮流指定领导人，有时也不得不在没有”专家督导”作用保护的情况下提出权威性质疑或甚至对抗。
同辈督导的现状
已有的信任
在与一些参加过同辈督导小组的咨询师(主要是经验丰富的)交谈时，呈现某些模式。大多数小组是由那些在成为督导小组之前就已经认识并经常一起工作的人组成的。他们经常在一个培训课程上相遇，并作为一个同伴监督小组保持在一起。
通常，个体之间的喜欢和尊重彼此的工作(和彼此)。通常，他们希望有机会与志同道合的人谈论工作，这些人有着共同的理论取向。如果培训对他们来说意义重大，那么关系是特殊的，建立信任是宝贵的，因为他们开始作为成熟的从业者工作。有时，这个群体可能因为地理位置相近或因为专业兴趣——学生咨询，主要的咨询取向，或共同的哲学或信仰——而呆在一起。
已有的熟识
其他小组，在有领导的小组和同伴小组之间轮流切换来方便工作。这对于机构和组织来说是经济的，受到团队成员的高度赞赏。(然而，这些小组将有一些特殊的问题，将在本章后面讨论。)
以我的经验来看，成员们不那么经常故意寻找其他咨询师来加入同辈群体(就像费利西蒂做的那样，但是没有“雇佣”一个督导)。有时候，这是通过一个以前互相认识的从业者网络。我认识的一个团体是在他们参加完培训课程的周年纪念返回途中遇到的，他们都参加了培训课程。他们生活在不同的年代，在那之前并不认识对方，但是他们的共同理念导致他们开始了持续了十年的经常性的同辈督导，这个过程也伴随一部分改变。当我询问我所知道的另一个组织时，我听说它在五年之后仍然进行得很顺利。在那些咨询师相当缺乏的地方，早期是非常困难的。成员大多是彼此的培训员或受训人员、督导或者被被督导者。
我和你讨论过那个问题之后，我们就解决了。
我回去告诉他们，那种我被认为是带领者的挫败感。我们达成了一个新的工作协议，人们更愿意分担责任。最近我们有两个新成员。 当然，我们使用 Durham 模型(参见图8.1) ，尽管我们对它进行了一些修改。
第一个小时我们两人一组——半个小时监督一个人，半个小时由另一个人监督。我们大约一年换两次“伴侣”。第二个小时，我们主要讨论人们带来的问题——有时与特定的客户有关，但更多时候是一般性的专业问题。由于新人来自完全不同的背景，这拓宽了团队的视角。它的工作很出色，但这意味着我们从来没有使用创造性的团队方法。
这是一种损失——我认为我将以此为重点建立一个新的团体。我知道有几个人会感兴趣。
为什么不呢？
具有突破性的潜力
在撰写关于同辈督导的文章时，我注意到自己有一个类似于本章第一段所提到的经历的平行过程——被放开束缚。
了解“是”是一种解脱，我不愿开始开处方。我想从一个固定的权威人物那里得到自由。一旦被指定，一个权威人物很容易就会招致那些出于选择或者看似必要的赞同权威的人的不加批评的尊重或者无礼的批评。绝大部分机构和大多数团体理论都是基于对领导力和权威的回应而产生的动力——我们人类渴望完美的领导者和控制自己生活的意志。
在加入同辈团体，心理咨询师不可避免地要“处理”这个问题。我听说被称为回避和共谋新的同辈团体。他们可能是——正如被领导的团体，可能回避和顺从了其他生活事实。
我更愿意把它们看作是潜在的突破。
作为一种职业，一种文化，一个类别，我认为我们需要学习如何在适当的时候授权给指定的合适的其他人，然后优雅地收回许可。同样，我们需要学会如何优雅地接受权威，知道我们只能凭借许可才能拥有它，清楚地了解它的限制，并尊重随之而来的责任。在这个企业中，同辈督导有一个更清晰的起点。
他们可能不会因为有围绕权威的原始的移情，反移情，以及投射而感到混乱。他们有争议的同胞之间的动力，但他们是合作和竞争的动力，这会带来变化。
分担责任的中间技术
我的同事 Thom Osborn 谈到了社会变革的“中间技术”。我们大多数人都是在竞争环境中长大的，在竞争和等级制度方面受过娴熟的教育。我们在没有领导的情况下或真正负责任的合作方面缺乏经验。我们明智地寻求，不自觉地，重新创造已知的。我们已经学会了处理已知事物的方法。未知可能是不完美和危险的。
中间技术的概念假定我们的社会和政治安排仍处于发展的早期阶段,有一个对社会和个人负责的社会秩序，我们正在，或者可能正在向这个社会秩序迈进。我冒险说，大多数成功的同辈团体的成员已经获得了一些中间技术来帮助他们——通常是在加入这个团体之前，但也可能是在这个团体内。
现在，许多咨询课程都包括分担责任技能练习、自我和同行评估、团体决策等内容。在这些地方，学员承担起临时的领导和权威角色，即使有限，也要承担真正和明确的责任。课程负责人可以指定并指导受训人员的反馈、评估和评估技能。他们可能会为这项任务提供明确的工作协议。他们可能会为团体决策提出创造性的结构。通过帮助团队为他们的共同工作制定基本规则，他们将促进他们良好的团体规范的发展。
所有这些都是中间技术。他们给人们一种合作意味着什么的体验，并提供一些“如何做”。其他课程给学员提供了空间，让他们或多或少地得到支持，去“发现”教学方法。
如果他们够幸运，更广泛的文化是有利的，学员们就会重新发现如何在没有指定领导的情况下进行合作。但如果运气不好，他们可能会发誓除了一对一或者有督导领导的小组以外再也不工作了。而有些人沉迷于无领袖组织的暴政。
自我和同辈问责
一位经验丰富、睿智在专业上的培训师和带领者曾对我说，“我认为同行评估是残酷和虐待成性的” ，他一定有过糟糕的经历。
问题是，在现实中，我们在许多方面都是平等的。频繁地指定“应该更了解情况的”督导和评估员来处理一些不适，代价会掩盖，我们在创新和自决的潜力可能会付出昂贵的代价。
正如我在前面的章节中所说，从存在意义上讲，我们是自我负责的——我们不能推卸我们对自己的责任。无论是在我们的职业范围内，还是在更广阔的世界里，我们都对我们的人类同伴负责。
同辈团体处理这种紧张关系的方式不同于由督导师领导的群体，创新是他们共同工作的一个重要组成部分。他们不应该被怀疑和害怕回避和勾结所困扰。他们可能会欢迎一些建议的“操作方法” ，并提醒他们在更广泛的专业系统中承担自我和同伴责任的潜力。
有了“直升机的位置”（悬停位置）
提供的关于督导团体视角的视角
在前面和后面的章节中概述的大多数有助于良好的督导的小组实践都适用于同辈小组。其他的“怎么做”是什么时候以及如何承担和放弃权威和领导权以便于分担责任。
宗旨及定义
在前面的例子中，所有的小组都围绕着一些“共同的愿望”(Randall et al 1980)或者已知的共同任务。然而，人们也主动地从一个“站着的开始”自发开始一个同辈小组。建立这样一个小组存在一些可以预见的困难。
我感到非常孤立，我想与其他自由执业的咨询师联系。我从 BACP 目录中提取了本地名字，并写了一封信游说人们加入同辈督导小组。
我收到的回复少得令人失望，但足以召开第一次会议。在来的四个人中，一个至少可以说起来有些特别，另一个有着如此限定性的想法，以至于我无法想象被给予我的“反思空间” ！他们似乎都更需要支持，而不是督导 ，如果我诚实的话，可能我也是这样。我没有为这次会议制定非常明确的目标，所以我不知道谁可以对谁说是或不是，以及如何说。所以我建议我们都离开，好好考虑一下，然后我悄悄地放弃了这个想法。当两个人给我回电话时，我只是说没有足够的人接听。真不知道我当初怎么会这么天真。
表8.1列出了如果要建立一个良好的同辈督导小组需要采取的步骤。在每一个阶段，必须有人准备好开始。
第一个责任是确定团体的目标
表8.1建立同行监督小组的步骤
阶段承担发起者权力(动员建立小组)
1. 确定团队的目标
2.同意成员资格的标准
3. 决定选择成员的系统
4.选择
5. 同意总体合同 (共同同辈督导的范围和限制)
6.协商一份工作协议(基本规则，工作方式，行政管理安排，学习议程)
7. 商定管理督导工作的临时制度
8. 检讨并安排咨询
这可以是一个开始大概的框架，慢慢地确定丰富内容。正如“站立启动”的经验所示，发起者必须负责定义什么是要启动的。
朋辈督导可以为不同的目的相互交流意见、压力小组活动、研究企业、专业发展、治疗或个人发展、相互支持，当然还有督导。“站着开始”的发起者将受益于一些仔细的事先思考。
什么是同辈监督小组？它可以是:
目的主要是分享咨询工作。这就要求成员们承担起尽管是共同承担的全部责任，作为同事，每个人都要对他们负责，做到足够好和最佳做法。
可能是多个督导工作的一部分。这就需要确定共同责任的范围和限度，以及与其他督导接口的性质。可能是督导和支持(或其他目的)组合。同样，这需要建议，并最终协商，明确界限和责任，并确定这两个任务可以被充分理解。
这些，或其他的可能性，是草图计划的发起者可以提出的，这将形成拉票的基础。
已知标准
费利西蒂和马丁的经历(案例研究4)表明，建立一个能够很好工作的团队存在一些困难。马丁认识到，需要制定标准，以确定潜在成员是否有足够的共同价值观和做法，从而使他们能够有效地相互支持和挑战。
他选择不用自己设定的权力来激发成员和发起者费利西蒂的关系带来的影响。他们也不希望使用发起人的力量(或特权)来面试，或者举行一次“自我筛选”会议。
在那个案例研究中，马丁指定了他在第一次回顾时可以借鉴或提醒的权威。这使他能够承担起团队建设和维护的责任。在建立一个同辈督导时，如果不能获得发起者的权力，几乎肯定会导致失败的努力，就像先前描述的“站立起步”失败一样。
简单的方法是利用旧的男孩 / 女孩关系网，不管这种关系网会让人感到多么不舒服。只有已知和安全的人才会被接近(就像马丁和费利西蒂一样)。这可能包括，在这种情况下，积极寻求多样性。
另一种选择是更广泛地进行调查，
但必须遵守以下规定:
理论取向
工作背景
X 年的经验
专业团体的会员资格 / 认可资格等
在参与 / 合作监督小组工作的经验
从学生时代开始，我就注意到，与大多数人的预期相反，不选择彼此的团体往往比选择彼此的团体工作得更好。许多在课程中被“凑到一起”的小组 ，训练结束后仍然在一起，这常常出乎他们的意料。对于表面风险和表面安全之间的最佳平衡，没有处方。意识到这些问题并在采取初步步骤时深思熟虑地有意识地采取这些步骤是明智的。
入会程序
问题来了。对小组任务和成员标准的充分定义仍然可能会放弃那些不适合（这个）同辈小组的潜在成员。写这些让我感到不安。对于那些倾向于包容性的人来说，参与选拔过程是不舒服的，特别是对于同辈来说来说。同样，那些在排他性方面没有什么困难的人，可能无意中成立了一个竞争激烈或令人不安地乏味的团体。
在这个关键时刻，有意识地、有勇气地考虑热点问题，配合实用主义，是很有帮助的。良好的督导和保护反思性的空间是共同的目标。诚实的问责从业者谁是专业同辈(而不仅仅是人类同行)是专业的要求。
充分的多样性使得这种问责制作为”来访者导向”更加有效。充分的共同理解允许”专业倡导”。发起者可能需要获得最终决策的权力。他 / 她 / 他们需要为现阶段如何作出决定制定明确的基本规则。
X 和我希望成立一个同辈监督小组，这将是我们的主要督导平台。我们邀请你(或人本主义 / 心理动力学 / 认知-行为 / NLP /人本 / 社区护理 / 独立执业的咨询师 等)来我家参加一个会议。X 和我将介绍我们的想法，并讨论我们理解的同辈督导的实用性。
我们将促进我们所有人相互见面，讨论我们的需要、需求和期望。如果有足够的人表现出感兴趣，成员的设置方面，有必要的话，我们征求你们的同意来最终的决定。如果没有人，其他人可能希望志愿承担这个角色。无论如何，当我们安排了第一次同行小组会议后，我们的发起人责任就结束了。
我们7点开始，8点半结束。有对应的茶歇。无论结果如何，我们都希望你能来——至少这将给我们大家一个与新同事见面的机会。
这不是一个既定的脚本——只是试图强调责任的问题。
合约及工作协议
目标的大概框架是一个起点。成员们必须填写细节。我们共享的督导任务的指标是什么？我们是否将填写专业认证或参考的督导的表格？在什么情况下，我们彼此了解到足以对这种责任给予知情同意？如果这不是我们的职责，我们是否都有替代的督导师？
作为被督导者，我们的权利和责任是什么？我们如何确定「督导师 / 被督导者」的双重角色是否适合彼此？我们什么时候回顾？我们是否应该不时地引进一位顾问？我们将如何合作管理时间; 任务; 团队的形成，维护和修复？我们可以确定和同意什么样的基本规则和良好的规范，将为我们共同创造一个安全和具有挑战性的足够的文化？
我们会议的模式是什么？一个豪华的时间到达，喝茶，登记和了解对方的'生活'，然后两个小时均分的督导时间？还是最少的聊天时间？先工作，然后喝茶？顺应一天的心情？
我们是否会一直在团队中工作，还是会花一些时间成双成对或者三人一组——主管 / 下属，可能还有观察者 / 回馈者？我们是否会依赖于我们作为一个整体有机发展的能力——是否每个人都是很有经验的？或者我们是否应该轮流担任主席，每周指定一名成员，由他推动议程的制定，并担任计时员和解决问题者？还是应该有更多不同的指定角色？
管理选项
图8.1说明了一些可以修改的地方。指定或”新”领导人的问题在合同开始时就存在。发起方是否会继续负责提出一些建议的基本规则？还是为了促进从零开始创建基本规则的过程？由于在这个阶段没有人能够正式回答这个问题，这个团队可能会跟随某个领导者“开始工作并观察”。它会被引导，不管是不是无意识的。
因此，如果要有意识地采取行动，就必须有人以领导者的身份“展示” ，并提供选择。最糟糕的情况可能是，这个团体公开或秘密地决定不追随他的领导。又一次，实用主义和勇气占据统治地位。如果我想要一个好的团队，而其他人似乎都没有采取有效的领导，那么——如果不是我，那是谁？如果不是现在，那是什么时候？
人们很可能会对任何引导心存感激，即使只是作为一些抛出相反的表达是更容易接受的。
一个成员表达沮丧的权利和责任需要得到检验。通常是通过一个成员的沮丧表达，小组才转移到一个新的有效水平。在有领导的小组中，带领者可以做到这一点。在同辈督导小组中，个体成员表现出真实的感受需要冒一些风险。图8.1显示了一个同龄人群体可以尝试的各种结构。
工作实施
以下各章提出了各团体从事经济和灵活的督导工作的丰富可能性。所有这些可能性都可以提供给同辈督导团体。然而，像所有的团体一样，一个同辈督导可以很容易地在既定的方法和期望中成为日常工作。如果一些成员想要富有创造性和冒险精神，那么在一开始就明确这一点是有帮助的。
Durham模型，不同督导主题。
其他咨询的选项：
与咨询师进行年度回顾
付费邀请督导师定期拜访
与其他小组进行同辈监督
一个有效的管理帮助就是让被管理者有责任去做他想做的工作。如果他希望使用一些结构，他可以要求志愿者或指定一个“管理者”。或者，“当日管理者”可以负责与案例呈报者签订一份小合同，并建议或决定如何完成工作。同样，在制定议程的过程中，有人可以要求有机会设置和管理一些创造性的练习; 或者在团队内部进行一对一的现场督导，并获得反馈。通过这些方式，通被督导小组可以为成为一个发展督导胜任力的小组服务。
这种结构在没有指定领导的情况下充当“管理者”的角色。然而，就像所有的“结构”一样，这也有它的缺点。代理督导师需要同理心以及询问意图，以保证被督导者能够自由地进行反思而不是进行无益的自我保护。时间框架必须明确并得到遵守，并有足够的空间进行汇报。
小组成员可能会希望在“回合”之间进行自由互动。正如在一个领导的小组中，动力不会因为“任务管理”而消失，太多的情绪会干扰小组安全、富有挑战性和有效督导的整体职权范围。不同的结构构成了 Jacqui Akhurst 关于心理学家培训中的同辈督导的有趣研究(2006)的基础。该结构是基于 Wilbur 等人(1994)。对于给出的回应类型，它并不是说明性的。
第一阶段 寻求协助
第二阶段 提问时间和确定重点
第三阶段 回应反馈
暂停期
第四阶段 被督导者的回应
第五阶段 可选择的讨论时间
对于学员来说，这提供了一个“有用的结构供同辈督导使用，团队成员充当推动者。” 它使研究人员能够比较和得出关于个体督导和同辈督导团体的优点的结论，并且还能够拟定一份促进受训者学习的战略清单。阿克赫斯特认为，同辈督导可以提供更多的机会，对来访者进行反思; 鼓励他们积极构建自己的理解; 促成向更大自主权的转变，并提供一个既能提供支持又能挑战受训者意义构建的环境。
回顾与顾问
在其他职位上继续合作的团队通常是有机地发展起来的。最理想的状况是领导是自觉地轮换。在最坏的情况下，等级制度已经悄悄建立起来，因此不容易被挑战。无论一个团队决定指定轮流领导还是遵循有机路线，回顾都是必不可少的。如果可怕的话，邀请一个临时的顾问可能会有帮助。难以启齿的事情可以说得更安全些。如果顾问得到一份明确的合同，当这些规则和程序证明不足以做好督导工作，他还可以帮助团体重新考虑其基本规则和程序。
离开和加入
回顾为人们提供了一个机会，让大家可以表达想要改变督导或者因为其他原因离开团队的想法。当然，这可能在任何时候发生，但是如果决定或公告是困难的，回顾环节提供了一些保护。决定离开成员的替代人选并不像决定成员资格那么困难。成员们彼此认识，他们有机会私下讨论并有意识地招募成员。他们可以确定所缺乏的是什么：文化和亚文化多样性、经验、专业知识或个人素质，并更清楚地知道团体需要维持并且工作得很好所需要的多样性。
团队中的同辈小组
正如我们在 Christine 工作的信托基金的案例中看到的那样，一个组织中的顾问团队可能有同辈督导。这最初可以是自发的，但显然一旦成为工作文化的一部分，新的团队成员将几乎没有或根本没有选择。在过去(希望现在不只是这样) ，这可能是管理层提供的唯一种专业督导。尽管作为一种反文化，它尽管并不总是这样，但可能是有价值的、有支持作用的。它至少有一个内在的架构: 在组织中服务的时间长度。
它可能包括具有不同角色职责的管理人员或成员。同样的方式，克里斯汀努力保持组织的动态和组织问题，防止破坏督导的任务，一个同辈督导小组将不得不争取自己的主动性。当团队被组成为一个同辈督导时，没有人(或者希望是每个人)为了挑战，可以被赋予特别的权利或义务。
因此，特别需要注意所有关于同辈督导的建议。如果从一开始就确定一些关于任务、角色和责任的工作协议，可能会有所帮助。应规划和举行新成员的定期回顾和必要时的介绍会议。这种描述应该包括该团体的强制性程度。如果它是强制性的，那么它必须为组织承担一些管理责任，在这种情况下，这些责任必须明确。此外，如果是这样的话，应该与管理层一起定期回顾。
定期邀请外部顾问来帮助团队和管理层检查该小组是否是进行有效督导的空间。没有任何固有的理由说明，不同方向、不同经验、技能和角色的同事不应该创造一个专门的空间，以便他们能够把时间和资源用于发展出色的客户工作。
只是必须记住，更大系统的能量(它是其中的一部分)常常会颠覆小系统的能量。皮拉尔冈萨雷斯-多佩(2001年)的研究项目中提到的第六章是相关的，因为是约翰陶勒(2005年)的概念组织作为“隐形客户”。有多可能组织中的同辈督导团体会被诱导去“治愈”他们的雇佣组织，而不是为他们的客户“隔离”空间？
热点问题
并不是所有的热点问题都可以等到回顾阶段或顾问出现后再解决。争议和冲突; 反复出现的团队动态; 戏剧三角形和平行过程的后果; 偏见和成见; 坏的或不符合伦理的做法: 这些都可能发生在同辈团体中，很难说出来并解决——如果它们可以解决的话。
基本规则设定了团体维持和修复的责任。除了“足够好”实践的共同责任之外，还允许任何成员提出是否有问题在阻碍妨碍良好工作，也帮助我们做到这一点。
除此之外，还有每个人确认识别哪些核心条件缺失的能力——移情、尊重或真实性——以及谈论缺失的能力。这可能与她自己有关，也可能与另一个小组员有关。这意味着承担领导责任，同时不允许自己被非正式指定为挑战者、受害者、迫害者或拯救者。
正是由于所有这些原因，同辈团体有更大的机会在平衡中发展领导能力、主张能力和信任他人的领导能力。我完全不科学的方程式是，如果每个成员中有51% 的人在51% 的时间里能够信任其他成员，那么这个小组就会运作——用 Virginia Satir (1972年)的比喻来说，就是“一半以上满了”。这个要求并不过分。
总 结：
同辈团体的休整方式不同于被领导的督导团体。这很大程度上取决于，由于他们对平衡的个人素质和能力、团队的复杂性和沟通技巧的要求。因此，如果设置得当，它们可以成为受训人员极好的附加资源。在基本规则要求成员对自己和其他成员的工作承担全部规范责任的情况下，这些规则要求培养符合伦理的勇气和判断力。
如果他们能从以前的工作关系中自然地成长起来，他们看起来会工作得很好。如果这样一个团体的成员要一起成长和发展，如果他们达成一个公开的工作协议，并且不时地进行审查将会有所帮助。创建一个新问题导向的的团队，并且可以从仔细思考和明确声明接受和放弃特定的责任中获益。它可以很好的工作，并具有一个已经建立的团队可能会错过挑战性的先锋优势。
前几章提到的所有管理辅助工具、督导者和被督导者的技能，如果他们能够在行动和突破困难方面发挥一些领导作用的话，都可以由同辈督导小组成员使用。在随后的章节中谈到，包含任何自由流动的或结构化的督导的可能性，
如果要尝试冒险去带领或者信任带领成员们需要勇气、技能和澄清督导的优先顺序。如果一开始就建立了良好的扶持文化，成员就可以作为团队成员和共同的督导进行尝试和发展。如果他们成功地进行了双方都满意的督导，他们就是在帮助该行业实现其作为同事自我监督机构的愿望。他们还将有能力开创将同行问责制扩展到面对面小组以外的方式。
相信一个群体作为一种资源可能比一个个体更加丰富，无论是不是专家;
清楚知道自己在督导和团队协助这两项工作中的责任;
向与会者说明他们在特定情况下的责任和权利;
照顾每一个人;
向与会者传达:
1.他们有责任说明哪些应对措施和哪些气氛对他们的反思和学习是有/没有帮助
2.铭记他人表达的需要;
3.作为咨询师和被督导者 共同承担责任，促进彼此的发展
To be continued……
有人不知道要干什么？有人起身想要离开！
团 体 开 始 阶 段 场 景
从逃离到放下评判，担心，
到收到他人越来越多的支持
团 体 中 早 期 阶 段 场 景