天猫超市打响“最后一公里”之战，底气何来？
最后一公里之争，关键在于对末端神经的把控。
文 | 何寒秀
图片来源 | 天猫超市
零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载
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天猫超市履约底气何来
截止目前，天猫超市已经拥有家庭用户达到2亿多，购物频次、高频用户数量超过淘系平均水平，高消费人群超过整个天猫西高消费人群15个百分点。
迅速膨胀的即时性需求亟待满足，李永和透露，82%的客户有准时达的需求，66%的客户表达了2小时达的强烈意愿。
而要满足对送达时效的需求，对商品丰富度，尤其是供应链的及时性、准确性和可确定性都有很高要求。
本次天猫超市升级的重点20公里立体生活圈，“立体”具体表现在表现在商品的立体化供应、消费者立体体验以及立体化的物流服务。
从商品角度来看，天猫超市提供当地的商品，提供有温度的商品，就像冻品、鲜品。
从消费体验上，消费者有多种商品，多重配送选择，并且可全链路监控，到家之后看温度签收。
从物流时效上，有一日三配的服务，包括1小时达、半日达。
那么2011年诞生的天猫超市，如今具备这些要素了吗？
过去天猫超市采用的是类自营模式，商品的所有权在品牌方手中。品牌方入驻天猫超市，自行运营，还需要承担广告费以及配合平台促销等等。加上多数品牌都在天猫上有自己的品牌旗舰店，再开设天猫超市，很有可能会因为配合促销，冲击商品原本的价格体系。另外这样的模式对小品牌商并不友好。而这样最终也会损伤天猫超市的品类丰富度。
大概是意识到这一模式的弊端所在，从2018年1月起，天猫超市开始转向全面自营。
在技术上，要实现一日三配，除了物流外，还要精准的库存管理。举个例子，同样一款啤酒，平台既要识别它是SKU，但是由于这款啤酒对应到不同的配送需求，它又有1小时达的库存、半日达的库存和次日达的库存。而天猫超市目前已经有这样的技术支撑。
这些都构成了天猫超市战略升级的必备条件。而天猫超市战略升级的底气，来自近端履约中心的建立。
通过大数据锁定消费者需求高密度区域，天猫超市在线下联合生态合作伙伴开始建立近端履约中心（Closer Fulfillment Center，简称CFC）。
过去天猫超市的模式是入大仓。整个供应流程是品牌商商品入菜鸟仓，消费者下单后，从就近仓库发货。要想物流更加快，就要多建仓。对品牌商来说，需要承担的物流成本以及储藏成本就会升高。而目前自营模式再加上近端履约中心的设立已经能够缓解这些问题。
现在想象一下，打开手淘或者天猫，进入天猫超市选购商品，所选商品会从就近的一个类似于天猫超市合作点的地方送过来，它可能是一个前置仓，可能是社区便利店，也有可能是超市，你甚至有可能享受类似外卖一样的配送服务。
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猫超的最后一公里是否更稳
采访过程中，李永和还强调了天猫超市履约的稳定性和持续性。
有趣的是，9月3日，京东超市也刚刚完成战略升级，提出30分钟送达目标，并希望通过与线下网点结合以及第三方物流开展合作，实现这一目标。而李永和强调的稳定和持续性仿佛也意有所指。
这前后脚发布的战略颇为相似。都是设立网点，提升最后一公里的履约效率。
而在城市的线下网点布局，特别是低线城市的布局上，京东似乎更有优势。
京东下沉战略近年来成果颇丰，线下网点也有一定规模，自身有如京东便利店、京东电脑数码专卖店、京东之家、前置仓等，在联合品牌商之后，还能调动品牌商方面的自营门店、代售点、经销商网络等。
由于一开始就采取自营的方式，京东整体线上超市的形态更加突出，在和品牌商的关系上，也更加简单一些。
虽然从理论上，天猫超市能够调度包括大润发、盒小马、新华都、三江购物等阿里系商超资源，网点资源并不输于京东。但这大部分商超包含在淘鲜达旧城改造的项目中。而李永和表示，天猫超市是另外一个独立的零售场。这似乎意味着淘鲜达的原有改造成果，至少目前不会与天猫超市所要设立的近端履约中心重合。即使二者重合，那么天猫超市又会陷入既做裁判又当选手的窘境。
在苏州案例中，尽管天猫超市方面并不愿透露具体近端履约中心的数量，但表示数量远不止一个。可见要拿下20公里主城区消费覆盖的人群，网点资源对天猫超市来说极为关键。
在如何选择近端履约中心这一问题上，李永和并未透露具体的合作对象，只表示挑选近端履约中心的两个标准是，第一这个地方有很多的需求是存在的；第二，有没有能力把更多的合作伙伴，已有的不管是商业基础设施还是其他的供应链能力，融合进天猫超市来。
而实际上，最后一公里的服务过程中存在着巨大的不确定因素。其中一个就是物流人员的不稳定。
一名商超店主表示，目前他们需要提前一天凭经验预估线上销量，报给地方负责物流的站长，站长安排人员配送。由于配送人员大部分为兼职人员，有时原定20人的物流服务，第二天能到的只有15人。有些送到一半又会去接饿了么的单子。遇到天气等原因，订单数量不足，也会遭到物流参与人员的吐槽。
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20公里立体生活圈
最后，作为实现20公里立体生活圈的苏州，也值得玩味。这是一座以美景和历史文化出名的非典型互联网城市，如今却以“新天猫超市的全场景覆盖”出现在人们的视野中。
这其中传达了强烈的天猫超市发展核心转变的思路。
天猫超市消费者运营总经理汪庭祥表示，未来目标人群为一二线城市25-45岁的女性用户以及三四五线城市的中产人群。
苏州作为天猫超市战略升级第一站，其城市特征是，城市版图小，消费集中。一个城市只形成1-2个消费中心，一个超级市场基本能满足所有人的超市购物需求。这种特征越是往下越明显。20公里生活圈，正好能够涵盖主城区的消费范围。可见一线热门城市，被过度服务的消费者已经不是天猫超市的持续发力的重点。
尽管李永和在采访中并未透露具体的城市计划，但是从成功案例苏州来看，《零售老板内参》认为，往二线甚至更低线城市发展将会是20公里立体生活圈的发展重点。
但低线城市商超本身的可延展空间，能否接得住天猫超市的需求？
参会的另一名商超从业者表示，目前超市并不敢贸然拉新，扩大线上单量。一来受制于物流，二来受制于超市的原有结构。
换句话说，要承接近端履约中心的这个网点，本身的软硬件素质都要高，最低要求也是具备改造的可能性。
另一方面，随着天猫超市在线下布点的进行，其与淘鲜达业务的交叉也必然会增加。李永和对此也表示，“未来围绕着整个消费者的需求，整个阿里系的布局有几个事业部、有几个事业群都在做，未来是不是能走向更融合，随着整个大家占领或者是在消费者心智中所确定下来的位置——不管叫市场分层也好，还是消费者分层，慢慢的局面会越来越明朗。”
随着京东超市和天猫超市的先后战略升级，线上超市的最后一公里履约服务大战也已经悄然开幕。谁能拿下城市的本地生活圈，除了顶层设计和技术手段之外，在执行层面，也需要更强大的融合力以及对神经末梢的把控力。
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