万店之后，肯德基会更“中式”丨未来焦点

下沉与中式，肯德基的第二个万店要兼顾。

作者 | 杨亚飞

编辑 | 乔芊

“到2026年，让肯德基覆盖中国超7亿消费者，人群规模实现50%以上增长。”日前，在肯德基第一万家店开业仪式上，百胜中国首席执行官屈翠容表示，下阶段要让肯德基成为“每日餐饮的首选”。

这一用户增长预期是，目标在未来三年，肯德基将新增3亿用户，覆盖到接近半数国人。根据第七次全国人口普查，2020年中国总人口为14.4亿人。

门店扩张是支撑前述目标的前提。肯德基计划在未来三年，进入到1100座新城镇，涉及高速服务区、医院、高校等核心点位，目标人群包括大学生、小镇青年、理性消费人群、银发一族。

这之前，进入中国市场36年，肯德基和创始人“桑德斯上校”标志性的白西服和山羊胡形象，已经出现在中国大陆逾1900座城镇。

开出第一个五千家店，肯德基用了28年，第二个五千家店，时间压缩到八年，尽管前后基数不同，但提速的意味浓厚，且是在疫情情况下实现。

万店里程碑之前，百胜中国已明确提速扩张。在今年9月的2023投资者日，百胜中国方面曾透露，预计到2026年，将百胜中国总门店数提升至20000家。显然，肯德基接下来仍将承担多数拓店任务。按照计划，肯德基未来三年每年将净增1200+家店。

为万店活动造势，肯德基此次推出了“价格重回2006年”全家桶、免费可乐、喜袋、大神卡万店版、微信支付立减等一系列营销形式，并发布了名为“MENU X”的AI食物创造平台。

庞大的中国餐饮市场，一向不缺网红品牌，但多数是现象级，能穿透地域和城市等级以及时间周期，被人们记住和讨论的品牌并不多见，只是像肯德基、麦当劳、海底捞、蜜雪冰城、瑞幸咖啡等有限的餐饮品牌。

肯德基至少为快餐行业验证了一件事，就是在30-35元价格带的休闲快餐，万店品牌是存在的，且似乎不止于此。

“洋快餐”里的中式玩家

第1万家店的选址颇具仪式感，武林门码头店所在地杭州，是京杭大运河的最南段。36年前肯德基在北京前门开出的第一家店，则位于运河的最北段。此前今年10月，肯德基开出的良渚古城店，是他们过去30年在浙江省的第1000家店。

肯德基杭州良渚古城店，浙江第1000店

比麦当劳早进入中国大陆3年时间，如今二者差距已经明显拉开，截至今年9月，麦当劳中国系统餐厅门店数为5582家。不过，追赶还在继续，麦当劳中国今年已多次强调，到2028年突破万店。

肯德基的快速开店，跟他们更早做本土化风味有关。在2002年，肯德基便推出老北京鸡肉卷，此后相继推出早餐粥、豆浆、油条、米饭等中式快餐产品。而在美国，肯德基从未卖过早餐，反而是麦当劳做的更好，卖的是麦满分和薯饼。

“我们当然可以有样学样，但是有几个大问题。”百胜中国前主席兼CEO苏敬轼曾在他的《正路》一书中解释，彼时中国消费者对麦满分接受度不高，不习惯口味，成本也高，只提供汉堡包则缺乏特色。苏敬轼说，“早餐是中国人一天中最保守的一餐，越熟悉、越便捷越好。”

苏敬轼有“中国快餐教父”之称，他经历了百胜中国从4家店到7000+店的过程。“肯德基中国之所以在很长一段时间里超过麦当劳，苏敬轼先生是关键因素，”餐饮投资机构番茄资本创始人卿永告诉36氪，过去很多重大决策都来自于苏先生，而非美国总部。

肯德基的万店并非中国餐饮先例，在这之前，已有正新鸡排、蜜雪冰城、华莱士、瑞幸咖啡等“万店俱乐部”选手。但肯德基的“万店”含金量十足，是建立在直营基础之上。

与在海外以加盟为主不同，麦肯在中国市场主要采用直营方式。根据年报，截至2022年，百胜中国近13000家门店当中，86%的餐厅是直营模式，加盟门店数同比仅微增3%。

1万家门店背后，肯德基在管理一支超过30万人的团队。按照截至2022年的百胜中国整体逾40万元员工结构来看，其中全职、兼职分别占到36%、64%，其中全职员工包括3.4万管理成员和10.3万餐厅服务人员。

有着真功夫、小南国背景的餐饮人孙勇对于肯德基有极高评价。他曾在一场公开活动上表示，肯德基是中国直营模式的鼻祖，“再也没有哪个品牌敢在300平米的餐厅上做一万家直营店的尝试”，孙勇彼时断言，“这个企业的敌人只有自己了。”

孙勇的判断可以用一句来总结，直营管理团队的大小和能力，是否能够按照规模的速度增长。实际情况是，规模数字可以增长，但管理能力不一定能够跟着增长，也不一定跟着资本增长。

直营扩店的一大难题是选址，不同于业内加盟普遍的“带店加盟”的做法，肯德基需要自己找铺。在复杂的各级市场环境，这尤其考验开发能力。

肯德基门店开发的“Know-how”是，成立开发委员会，每两个星期花一天时间审议所有的开发决策，利用每一个不同的个案，搞清楚总体策略和具体决策的准则。苏敬轼在《正道》中说，这样做除了审批个案，更重要的是建立清楚的游戏规则，让开发人员知道如何按照策略主动出击，拿下关键店址。

管理半径局限性是另一个问题，管理全国范围的直营门店，仍是餐饮业的稀缺技能，而多数餐饮直营品牌仍局限于经营区域。丰富的门店管理和人才培训体系，也让肯德基与麦当劳被称为“中国餐饮连锁的黄埔军校”，“现在绝大多餐饮连锁品牌里，几乎都有来自其中这两个品牌的高管。”卿永告诉36氪。

从下沉，到更下沉

为行业输送人才同时，两家对餐饮业的另一个贡献是，从零建立起一套以鸡肉、汉堡为核心的供应链体系。2022年，肯德基合作约800家独立供应商。

百胜中国的供应链体系特点是，针对每个采购品项的特性，决定采购的方式和定价的频次，且每个品项必须有两个以上的供应商相互竞争，但非竞价单一规则。这种竞争机制下，T1级供应商圣农发展、千味央厨、宝立食品等已经先后IPO。

华莱士、正新鸡排等万店选手，也是显著从肯麦成长中受益。不过，相比于肯德基，前述两个品牌的更多是走低毛利路线。截至2023年上半年，华莱士毛利率仅为4.51%。而同一时期肯德基餐厅利润率达到19.9%。

西式快餐的高毛利，一部分是定价能力和成本优势，也跟他们主推的套餐销售形式有关。“套餐单买产品是一个价，加一杯可乐套餐就可以便宜2-3块钱。”一位快餐从业者告诉36氪，套餐里汉堡、薯条毛利在50%-60%，而饮料毛利可达到90%，让利的方式来卖套餐，可以直接提升综合毛利率。

低价生意并不好做，连锁化提速和疫情影响下，规模庞大的汉堡炸鸡也面临品牌格局变化。窄门餐眼数据显示，中国汉堡炸鸡营业门店约为29.6万家，2022-2023年2月炸鸡汉堡类门店新增约12万家，关店约12.5万家，净减少超5000家店。

但广阔的下沉市场，一些规模化头部品牌仍然找到了不错的生存空间，且一批更中式的汉堡新品牌也在疫情后借店铺资源大量释放机会，正快速崛起，头部如塔斯汀门店数已经超过6000家，且仅过去一年便实现翻倍增长。除了走低价定位外，塔斯汀复刻了华莱士的下沉打法，借助抖音等新兴渠道，在更下沉的市场提前占住身位。

肯德基、华莱士、塔斯汀按城市等级门店分布情况

并非固守一线市场，肯德基过去在下沉市场的开拓一向姿态积极。根据窄门餐眼统计，肯德基在二线及以下城市门店占比约为59%，而麦当劳这一比例为50%，其中，肯德基在二、三线城市的门店比重，显著高于麦当劳。

肯德基在乡镇店开拓也较为主动，按照选址类型来看，肯德基与麦当劳乡镇店占比分别为14%、9.77%。不过，这一乡镇店主要分布在发达地区，所属的Top10城市主要包括江浙、广东及部分省会城市。

肯德基、麦当劳门店按城市等级分布

与咖啡赛道类似，面向更下沉市场，拓宽品类和价格带已经被肯德基提上议程。肯德基中国品牌总经理汪涛在万店现场表示，将通过降本增效，继续打造“性价比”。

如果说第一个十年属于直营管理的巅峰，第二个万店加盟则要占据更高比例。

事实上，肯德基已明确要扩大加盟店的比重，按照官方预估，未来三年每年净增1200+店中，加盟店占比将达15%至20%。而未来1100个新开拓城镇目标，下沉市场显然也将占据主要比例。

中式快餐长期占据整个快餐市场约7成份额，蛋糕更大但细分品类和地域性复杂。过去两年，咖啡品牌以各式风味咖啡完成下沉渗透，同样是舶来品，尽管西式快餐已经有较高接受度，但面向更多的中国胃，高性价比的中式产品，可能是仅剩的菜单选项。