【深度】国防军工企业“两化融合”管理体系是什么？
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今日荐文的作者为西南电子技术研究所专家赵晓虎。本篇节选自论文《国防军工企业构建两化融合管理体系的思考与认识》，发表于《中国电子科学研究院学报》第13卷第3期。
摘 要：面对工业4.0时代的到来以及国家“建设制造强国”的战略部署，推进“两化融合”战略是国防军工企业的时代选择。比较了德国工业4.0、美国工业互联网、中国制造2025等战略提出背景与内涵的异同；结合企业的“两化融合”实践，阐述了构建全方位、体系化两化融合架构的认识与思考，强调了数据作为“创新驱动”的核心要素在企业创新发展中的重要作用；并针对企业建立 “两化融合管理体系”不同阶段应关注的要点进行了分析，以提升企业核心竞争力，促进新时代国防军工企业的转型发展。
关键词: 国防军工企业；工业4.0；工业互联网；中国制造2025；两化融合；两化融合管理体系
1 引言
党的十九大报告指出“中国特色社会主义进入新时代”，并作出“加快建设制造强国”以及“深化国防科技工业改革，形成军民融合深度发展格局”等一系列重大战略部署，为新时代国防军工企业创新发展指明了方向。
在人类文明发展进程中，工业领域先后经历了三个阶段，即机械制造的1.0时代、电气化与自动化的2.0时代和电子信息化的3.0时代。当前，随着信息技术和工业技术的突飞猛进，以信息物理系统为技术基础的工业4.0时代已悄然走近。
2010年7月，德国政府发布了《思想·创新·增长———德国2020高技术战略报告》，提出将工业4．0 确定为十大未来战略之一。随后在汉诺威工业博览会开幕式上正式推出“工业4．0”的概念。根据《德国2020高技术战略报告》，“工业4.0”可定义如下：以智能制造为主导，促使各种生产设备和生产系统智能化网络化，并实现彼此之间基于互联网的无缝连接，通过借助信息通信技术和制造技术的融合——信息物理系统（Cyber-Physical System简称CPS），实现制造业全部环节的智能化。德国“工业4.0”战略旨在抓住新一轮变革机遇，重塑德国在工业领域的全球龙头地位，侧重于在其原有先进工业模式基础上，加强软件发展，引入互联网。
2012年，由美国通用电气( GE)公司最早提出“工业互联网”概念，核心是以美国在软件及芯片等领域的优势为基础，补充“缺失”的硬件，重点解决其制造业内部空心化的困境，激活传统产业，重塑世界工业格局。
“中国制造2025”战略于2016年4月经国务院常务会议审议通过，基于中国国情提出，即工业化尚有不足，信息化刚刚起步。因此，我们需要在大力发展先进工业技术的同时，同步发展信息产业，实现信息化和工业化两者同步共进、深度融合，从而实现由“制造大国”向“制造强国”的转变。
可见，面向即将到来工业4.0时代，尽管各国规划了不同的发展战略，但其内涵异曲同工，都是希望通过信息技术与工业技术的融合，推动工业领域新一代变革，塑造新的经济增长模式，在全球工业格局中占有一席之位。在此背景下，笔者结合所在企业构建“两化融合管理体系”过程，阐述了国防军工企业开展“两化融合”工作的思考与认识，以供相关领域人员参考。
2 “两化融合”是实现“制造强国”和构建“新时代国防军工”的必由之路
随着工业4.0概念在中国的不断深化，“两化融合”的内涵也在不断深化。《中国制造2025》中指出：“推进信息化和工业化深度融合，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向”。工业和信息化部苗圩部长也曾多次提到“大力推动两化深度融合已成为抢占未来产业竞争制高点、加快制造业强国建设的战略选择和必由之路”。
十八大以来，我们坚定不移地走中国特色新型工业化和信息化道路，在诸多领域取得举世瞩目的新成就。但我国作为“制造大国”而非“制造强国”，在发展上尚处于发达国家已经经过的工业2.0和3.0并行发展阶段。既没有德国在传统工业领域的雄厚基础，也缺乏如美国般引领世界信息技术发展的先进技术。因而，相较于发达国家的“工业4.0”实现之路，我们的实现过程将更加困难和复杂。国防军工作为中国工业的一部分，不仅面临上述现实，同时肩负着国家安全的历史重任。打造新时代的国防军工，我们不仅要实现传统模式转型升级，还要实现弯道超车，因此，亟待通过信息化实现工业化的跨越式迈进，要求我们双线并举，同步推进信息化和工业化的发展与融合。
3新时代国防军工企业创新发展面临的挑战
自20世纪80年代，信息技术在军工制造业的应用得到了世界各国的普遍关注。波音777飞机作为世界上第一个采用数字化定义和无图纸生产技术的大型工程项目，成为上世纪90年代制造业应用信息技术的标志性进展；洛克希德·马丁公司在F-35项目中，构建了一套完整的“设计制造一体化”解决方案，并实现了与合作伙伴、供应商等的实时在线协同；泰雷兹集团提出了一套专用系统工程方法论，以推动传统研发模式的转变，向虚拟制造、协同制造、智能制造迈进。
近年来，随着技术的发展和“两化融合”战略的推进，我国军工企业亦在产品设计、工艺规划、加工装配、物料配送等方面得到长足发展，生产效率和产品质量得到大幅提升。但对标世界先进水平，我们尚存不小差距，比如协同设计能力不足、工业设备孤岛现象严重、“设计制造一体化”研发模式尚在形成、标准规范不够健全、知识复用与决策支持能力欠缺等。
在以往的建设中，企业普遍对单项软件、专业设备等的应用较为注重，但在软件与设备的结合、数据的产生与流转、流程的规范与落地等方面关注不足，普遍存在一些认识误区，但在不断实践中逐步认识到：
第一，有工具≠有能力。建设中，尽管我们引入了一批先进的工具、软件，以及设施、设备，使研发生产的手段得以建立、能力得到提升，但拥有一流设计工具，并不意味可以设计出一流产品，更不等于拥有了一流的设计能力。面向未来，要使工具、软件等发挥最大效能，还需开展大量工作。
第二，有接口≠有集成。当前普遍存在“打通系统之间接口，即视为实现信息集成”的认识误区，因而导致系统间“通”而不“畅”、信息“流”而不“达”等问题。真正的“集成”应该是将信息、流程、工具、软件等统一整合，充分协同，形成能力的过程。
第三，有数据≠有知识。各军工企业在长期的发展实践过程中，都积累了大量的设计数据、仿真数据、生产数据，并进行了严格的归档管理，但有数据≠有知识，它需要提炼；有归档≠能应用，它需要手段。因此，如何挖掘和利用数据价值，已然成为军工企业新时代创新发展的又一课题。
4构建全方位 “两化融合管理体系”的思考
随着建设经验的不断积累，越来越多的企业认识到，信息化环境下企业的发展不仅是技术的渗透与融合，更是一个管理优化的过程。结合笔者所在企业建设过程，我们认为国防军工企业推进“两化融合”，应关注如下三个方面：
4.1体系化打造，而非工具与技术的堆砌
在以往的建设中，企业普遍存在“拿来主义”的问题。“拿”并不是不好，这是我们实现“弯道超车”的有效途径。但错的是不假思索地“拿”、随便地“拿”，并且“拿”来以后，一一堆砌，没有充分消化，生搬硬套，结果“水土不服”，最终成效是“1+1<2”。
正如鲁迅先生所说：“我们要运用脑髓，放出眼光，自己来拿。”先生所说的“拿”是有选择的“拿”，根据企业自身需要，将“拿来的”变成“自己的”。这就需要企业从战略高度出发，将工具、软件、流程、标准、数据，乃至硬件环境、网络基础等新型工业要素，统筹考虑综合集成，体系化地构建企业竞争能力，使得最终成效“1+1>2”。
4.2“两化融合”是一个建设过程，而非应用过程
“两化融合”是一个不断演进的长期历史进程，也是一个复杂的系统工程。它不可能一蹴而就，也不可能通过一套“管理体系”的应用，一跃达到“两化深度融合”的目标。
“技术可以跨越，但管理不可逾越”，在两化融合推进的过程中，不仅需要管理者的决心，更需要全员的积极参与；需要企业充分认识到企业战略与能力的匹配关系；需要具备业务流程与组织结构同步变革的决心；更需要有“信息化作为企业核心竞争力”的认识，并以战略绩效的眼光看待企业信息化，形成两化与业务相互促进的良性循环。
4.3“数据”已成为未来企业发展的核心竞争力
当前国防军工企业，普遍面临市场竞争激烈、需求变化频繁、武器装备要求越来越高、研制周期越来越短等外部压力，以及人力资源紧张、低水平重复研发多、成本居高不下等内部问题。产品的平台化发展、知识的有效复用，成为解决上述问题的有效途径，而其实现都将得益于“数据资源”的开发和利用。
一方面，企业应关注“物联网”技术的恰当实施和应用，使“数据”获取变得更加容易；另一方面，企业应注重历史经验、研究成果等的提取和转化，为“数据”应用奠定基础。企业可从数据的“产”“传”“用”三个维度入手：传递——关键要“通”链路，实现工具、软件、设施、设备等集成联通；应用——核心是“同”模型，强调标准功能、模块的积累与复用；产生——基础是“统”管理，统筹标准、工具与平台，使知识地积累与复用成为可能。使三者协同，直击企业业务“痛”点。
关于“数据的开发利用”也是新版《信息化和工业化融合管理体系 要求》（GB/T23001-2017）相较试行版，着重加强的部分，体现了从国家战略层面对“数据”的关注。
5 “两化融合管理体系”运行不同阶段的关注点
“两化融合管理体系”是在探索信息时代发展规律的过程中，形成的制造业管理新模式。围绕打造信息化环境下新型能力这一主线，引导企业以融合和创新的理念推进两化融合，系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制。基于本企业构建“两化融合管理体系”以及贯标全过程，我们认识到“三个循环”在体系构建不同阶段所发挥的积极作用，应牢牢把握。
建立阶段——把握“战略循环”。体系建立阶段主要是构建“两化融合管理体系”，核心是围绕企业战略目标，识别企业内外部环境的变化，以获取可持续竞争优势为关注焦点，明确与企业战略相匹配的可持续竞争优势需求，通过打造信息化环境下的新型能力，实现战略规划落地。此阶段，在应用本地化的新型能力策划方法论（图1）的过程中，应关注能力与战略的匹配。
图1 本地化的新型能力策划方法论
实施阶段——遵循“管理循环”。体系实施阶段主要是依据“两化融合管理体系”，实现新型能力打造与提升的过程。围绕数据、技术、业务流程与组织结构等核心要素，从策划，支持、实施与运行，评测与改进的循环中，推进新型能力的螺旋式提升。此阶段，应关注领导核心作用的发挥。
持续提升——关注“要素循环”。持续改进与提升阶段是“两化融合管理体系”在企业的持续运行过程。依据对战略循环过程的跟踪评测，以及实施过程的绩效评价，围绕拟打造新型能力及其目标的实现情况，充分发挥技术（包括信息技术、工业技术、管理计划、服务技术等）的基础性作用，优化业务流程，调整组织结构，同时不断加强数据的开发利用。在这一过程中，应充分关注四要素的互动创新和持续优化。
结 语
通过“两化融合管理体系”的建立与运行，可以有效推动“两化融合”在国防军工企业的落地。在本企业的应用中，已在军工产品数字化生产管控、数字化工艺建设、无纸化生产推行等方面初见成效。但面向未来，着眼于建设“新时代国防军工”，我们还需在协同研发设计平台构建、数据挖掘与决策支持、标准体系建立等方面大力推进。
同时，基于国防军工企业的特殊性，未来安全保密要求与“互联网+”在国防军工领域应用之间的协调共存，以及“两化融合”协同与创新阶段所关注的“跨企业的业务协同”在军工企业的切实落地，将是国防军工行业共同面对的问题。在此，我们也将与行业共进，在“安全保密红线不跨越”的原则下，共同探索行之有效的解决之路。
（参考文献略）
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