文章转载自“第一财经周刊”，已获授权。

一年前，张元为她管理的团队招进了最后一个新成员，也是团队中除了她以外唯一的一个90后。在此之前，她所带领的是一支“成熟”的团队——空降到惠普担任学习发展部门主管时，团队中最年轻的成员，都比张元多了7年工作经验。

当时的张元是团队里最稚嫩的一个。无论从工作经验，还是对公司业务的熟悉程度来说，张元似乎都不如她的“下属们”。如何在短时间内树立自己的管理者形象，成了张元急需解决的问题。

像张元这样年纪轻轻就当上管理者的公司人并不在少数。技术给各行各业带来的变革使得所有公司都在追求创新的道路上加快步伐，这也给公司的人才结构带来了改变。年龄不再成为晋升的障碍，这群不满30岁，最多只有5年工作经验的年轻人，在自己的职业发展初期以快于常人的速度获得职级提升。

根据领英中国发布的《千禧一代商业决策者洞察》报告，中国的商业决策者中有54%是千禧一代（1984年至2000年出生）。尤其在CXO、企业主这样的身份中，千禧一代的比例都超过了更为年长的70后和60后。这与90后普遍更快的晋升速度有关。据统计，80后从初级到总监所需的升职年限平均为8年，90后只需要4年。另一方面，90后更善于通过频繁跳槽来获得晋升。

当这群年轻人成为管理者后，年轻的优势有时却成了阻碍，一个无法回避的问题是，团队中经常会出现工作经验比自己更丰富的前辈。

进入惠普之前，张元的管理经验仅限于管理一支临时项目小组，项目结束后，团队也就解散了。所以尽管管理这件事对她来说不算陌生，但在公司里带领一个固定团队还是第一次，之前的经验和技能还远远不够。

因为年轻，刚落地部门时，张元并没有得到下属的重视。让她印象颇深的，是一位成员甚至直接对她提出了“不加班、不要用微信跟我聊工作”这样的要求。这让张元意识到自己不得不适当地表现一些管理上的强势。上任不到半年，张元便完成了团队“大换血”，不仅辞退了两名能力不足的员工，还亲自招了两个年轻的新人。虽然工作经验不及下属，“但既然我是管理者，我就要有自己的想法，要有决策权。”张元说。

作为一个年轻的90后管理者，张元某种程度上是强势的，但这种强势也正反映出一个年轻管理者想要快速在团队中建立权威的迫切。

过去几年，这群年轻人曾是让许多公司管理者头疼的对象，同时也是人力咨询公司的重点研究对象。你一定听过不少关于“如何管理90后”的讨论，不少公司也为他们改变了管理方式，无论是提供更加舒适的办公环境，还是在工作上给予更多自由发挥的空间，公司都在为他们的个性买单。如今，越来越多的90后走上了管理岗位，他们的职场角色变了，但个性还在。

我们采访了4位90后管理者，他们当中年龄最大的出生于1990年，最小的在担任管理者时只有25岁。我们发现，他们的管理方法中有着强烈的个人风格，又多少受到自己上一任领导的影响。他们的管理方式通常未成体系，但比起成熟老道的管理者，他们更擅长创造独有的管理方式，当然，也有各种各样的困惑。

更多90后管理者是“一张白纸”。在从被管理者转变为管理者的过程中，面对比自己经验更丰富的团队成员，他们会遇到哪些问题？他们有哪些独到创新的管理之道？这篇文章或许能给每个初任管理者一些参考。

树立权威，得用能力说话

龚胜先刚刚成为伊顿集团西北地区销售经理时，就因团队成员都比自己年龄大而苦恼过。龚胜先管理的是整个西北地区的销售团队，而销售是一个以经验见长的职业。“其他成员的工作经验和时间都比我多，怎么跟他们沟通，让他们发挥积极性是最难的。”龚胜先对《第一财经周刊》说。

抛开年龄，龚胜先焦虑的根本原因其实是工作资历不足的事实。成为经理之后，龚胜先发现无论是对专业度还是沟通能力的要求都上了一个台阶。作为团队管理者，他需要直接与客户沟通，也要直接跟高层汇报，同时面对比自己资深的下属团队，沟通协调的工作也并不简单。

海南航空航站管理部经理周舒眉也经历过同样的困境。刚上任时，她曾因对部门业务不熟悉而担心，“团队里每个人都很有经验，直到现在，跟着他们熟悉业务都是我管理工作的一部分。”周舒眉认为自己的“管理穿透力”不足，问题正在于对业务和团队成员的了解不够深入。

空降到部门做主管的张元面临的问题同样是双重的。团队中不仅有80后，还有70后，资历都超过10年。此外，张元还需要面对来自上级的压力：在短时间内理顺公司的人才体系，并交出好看的业绩。张元明白，要想出好的业绩，需要团队协作完成，但刚上任时，团队成员对张元的信任度及配合度并不高，张元只能自己熟悉团队过去两年的工作情况，并组织工作汇报，用对工作的专业度打消团队的疑虑。

对他们来说，树立权威最快的方法，就是尽快让团队成员看到自己的工作能力。

张元知道管理团队需要一些强势，但强势的前提是自身能力以及对业务的熟悉，因此面对一开始不怎么配合的团队，她并没有太早行动，而是一边熟悉业务，一边观察每个团队成员。“有些员工的诉求就是不要升职加薪，积极性差，但他工作效率高，该做的事情能做完，那我也尊重他。”比起管理，张元更愿意称之为“协作”，“不把自己当领导，而是一个职场晚辈。毕竟他们有些人在公司待了10年，许多在我看来很难解决的事，他都能轻松处理，但这样的人，团队中只能有一个。”于是，便有了上文提到的“更新团队”。

自知工作经验不如团队成员丰富，龚胜先有意锻炼自己的专业度。在业余时间，通过各种平台学习金融和管理知识是龚胜先的常态，这不仅帮助他获得团队的认可，也让他在与客户和领导交接时更加自如。

年龄不同，沟通方式要有所差异

龚胜先上任后做的第一件事就是给每一个团队成员打电话，和他们沟通。由于工作需要，龚胜先与团队成员都不在一个城市，这给他的管理带来不少挑战。那次沟通，龚胜先在每个人身上至少花了半个小时，向成员介绍自己的工作背景、性格特点，避免无端的揣测，同时也了解每个同事的特点。现在看来，这些时间并没有白花。“我同事心里惊了一下，原来这个新来的领导没有想象中那么难相处。”这正是龚胜先想要达到的效果。

周舒眉管理的团队中既有90后，也有80后，对于资历较深的团队成员，周舒眉在分配任务时会考虑得更多。与90后相比，大部分80后已经成家立业，有更多个人需求比如照顾家庭，同时也有更高的职业发展需求。遇到这种情况，周舒眉往往会尽量给予对方更多的理解。

面对80后员工，周舒眉会尽量用对方习惯的方式沟通。其中的区别在于，90后之间的沟通方式往往比较直接，但在80后看来，这种直接有时是一种不礼貌。在团队管理中，周舒眉会时刻转换沟通方式，一方面是为了避免不必要的误会，另一方面，80后员工工作经验丰富，对自己的工作规划相对成熟，不太需要指导。周舒眉即便发现了他们在工作中的问题，也会委婉地提出来。

1992年出生的吴鹏飞进入职场不到4年，现在是白山云科技的前端工程师。2017年，他开始带领一支3人的研发团队，而他是团队中年龄最小的一个。在技术岗位上得心应手的吴鹏飞在管理上却是个新手。最初，吴鹏飞并没有把自己当成管理者，而更像是个“接头人”，接到上级的任务后，他把任务拆解并分配给团队，然后把控结果。因此，他并没有改变以往的工作习惯和沟通方式，但他逐渐发现，当成为管理者之后，同事对他的态度发生了微妙的转变。“我说的话他们会比较在意，”吴鹏飞说，“尤其是我对他们的判断。”

吴鹏飞在团队中会尽量营造平等的氛围，但也免不了有急躁的时候。带领团队做第一个项目时，由于时间紧迫，压力过大，吴鹏飞在与同事沟通时有时比较心急，难免言语直接激烈，这让他在团队中有些尴尬。意识到问题后，吴鹏飞调整了沟通方式。“对工作进度不满意还是会直接说，但会注意平等沟通。”吴鹏飞说。

吸收上级的管理经验，

也要融入自己的想法

技术团队的负责人往往是凭借突出的技术实力才能上任，吴鹏飞同样如此。尽管在技术上他可以给团队指导，但管理上却是一张白纸，他的管理方式主要来自对上级的观察，但观察得来的经验毕竟不成体系。“我现在对事情的判断大多靠直觉。”吴鹏飞说。好在尽管他年龄最小，但团队成员也多是90后，不大的年龄差距使得团队的沟通交流都算顺畅。接下来，他将面临团队人数增加，以及随之而来的管理难度提升的局面，这意味着他需要一套成体系的管理方法，而不是单靠直觉。吴鹏飞还在琢磨未来要如何管理一支更大的队伍，但他不打算改变的，是当初从上级那里学到的扁平化管理风格。

相比还在探索中的吴鹏飞，张元已经迅速进入角色。与吴鹏飞类似，张元的管理方式也受到了前任直系领导的影响。“我的上一任老板要求特别高，思维缜密，对团队的管理非常严格。”张元说。这不仅影响了张元的工作方式，培养了她做计划的习惯，也塑造了她现在的管理风格，“计划性和目的性都非常强，有控制地授权。”

除了继承上一任领导的做法，张元也在管理中实现了自己的想法。张元拒绝了直系领导关于与现有团队一起熟悉业务的建议，选择自己先独立完成这部分工作。当完成了上任后的第一个季度工作计划，团队成员看到并认可了张元的能力，这件事为她后来的高效管理奠定了基础。

如果遗留的管理模式太死板，打破它

管理团队一段时间后，龚胜先发现原有的培训和管理制度太过繁琐低效，便尝试做了改良。面对比自己年长的下属，他认为融洽的团队氛围对彼此的合作更有利，因而他选择模糊上下级的概念。之前还是普通员工时，龚胜先自己就不怎么喜欢跟上级汇报工作的环节，“大家都不苟言笑，气氛不够活跃。”因此他试着把自己性格中活泼轻松的一面带入管理过程，和下属的沟通尽量保持“平等的交流，而不是汇报”。

此外，龚胜先还改进了团队培训的方式。原有的培训只在公司内部做，但龚胜先认为公司既然有新的培训和方案，一定要让客户知道。他首先改变了培训地点，不再在公司或者培训机构，而是把客户和合作伙伴约到咖啡厅或者户外公园，让大家在相对轻松的环境里交流学习。此外，龚胜先也改变了传统的授课培训模式，加入了游戏竞赛环节，比如模拟对公司产品提出解决方案。

在管理模式上，龚胜先看重结果，也更加重视过程。“通常只看每个月或者每个季度的考核数字，但是我更加关注他们为达到这个结果的做法是怎么样的。”龚胜先认为，这样做“一方面可以看到下属的工作方法是否是最合适的，从而帮助ta提升效率。另一方面这些资深下属的工作方法也常常能让他获得启发，从而提升自己。”

互联网行业出身的吴鹏飞在被管理时感受到了扁平化管理的好处。但在他看来，互联网公司的扁平化还不够彻底，因此自己在管理团队时，他将扁平化实现到了极致。“以前我有想法需要向上级汇报，最终还是由上级做决定。”如今在吴鹏飞的团队里，“每个人都有充分的决定权。”吴鹏飞通常会将接到的工作分成具体几个小任务，分配给合适的人。每个同事在自己的任务里有充分的决定权，吴鹏飞最多只是给出建议。“在互联网环境里，压力不如鼓励来得实际。往往我提示一下、鼓励一下，他们反而会找到更好的解决方案。”

周舒眉在管理过程中发现一直沿用的开会程序太过繁琐而且低效，于是将例会改成了交流会。原本的开会流程是每个人先汇报工作进度，然后由领导点评、布置任务，经过改良以后，团队在轮流说完工作进度后，就可以直接进入讨论的环节，每个人都可以将自己在工作中遇到的困难拿出来和大家商量，看看其他人有没有更好的办法或资源。这样一来，会议内容变得丰富且更有针对性，效率也因此提升。此外，鉴于团队成员大多拥有丰富的工作经验，周舒眉每周会指定一个团队成员做经验分享，这不仅激发了员工的积极性，也为周舒眉提供了学习的机会。

为了提高团队成员的工作积极性，张元想出了一套“内在驱动”理论，也就是赋予每一份简单的工作意义。比如有员工需要做登记考证信息这类基础又相对枯燥的工作，难免会有抵触。张元的做法是向ta解释这份工作的目的，以及对公司的作用，“我告诉这位员工，ta的工作可以让我们知道公司员工拥有什么资质，当公司做项目需要人时，我们就能马上从人才库里找到匹配需求的人，为项目经理提供参考资源。”很多时候，员工并不会从公司的层面去看待自己工作的重要性，这时如果管理者可以稍加点拨，让他们意识到自己所做的工作也是公司战略的一部分，对提升下属的工作积极性会有很大的帮助。

作者：郑晶敏