公司活动，员工为什么不发朋友圈？| 在湖边30问
Q1：我不忍心淘汰员工，怎么办？
为什么很多管理者在辞退伙伴的时候会觉得于心不忍？那是因为平时没有花时间下去，当员工需要帮助和支持的时候，你没有出现，没有处理，等到最后出现问题了，你就跑去处理，去辞退，当然会心怀愧疚。
这种情况的发生，是因为人和组织的连接出了问题，管理者要有意识地创造共同的场景，让该看见的人都能互相看见。很多管理层都是业务骨干出身，习惯了做在天空中飞翔的那只鹰和水里畅游的那条鱼，但是当他们带了团队以后，除了要努力“搭场子”让大家互相看见之外，还要有意识地把自己变成那片天空、那片海，主动为团队创造土壤，提供帮助和营养。
在湖边活动现场
Q2：员工的工资该不该高于行业水平？
首先，这个问题本身就说明管理者已经开始“看到”员工的诉求了。关于薪酬这件事，没有标准答案，同一个岗位在不同城市薪酬一定不同，同一个城市，哪怕是写字楼里隔壁的两家公司，薪酬也不一定一样，因为同公司内，同一个岗位的重要程度是不同的。
御家汇人力资源总监旷毅在现场分享说：御家汇给校招大学生的薪酬很高，给的钱是超过他们当下的能力价值的，同时我们还要花三年时间去培养他。这是因为我买的不是他的这一刻，我买的是他的下一刻。
所以这个问题的答案，没有人能直接给你，一定是要靠你自己根据公司现状去思考得到的。
御家汇人力资源总监旷毅在湖边分享
Q3：员工在公司里如何拥有存在感？
一个员工的存在感，更多体现在他帮公司解决的问题，他帮公司解决问题越多，他的存在感就会越强。
拥有存在感，首先要让他有个目标感，员工加入公司，他知不知道自己当下要做的一个事情是什么？他做的这个事情跟公司的使命、愿景、价值观有没有关联？如果他完成这个事情后，他会兴奋，那这个兴奋的价值可能大过几千块钱的工资或奖金。
创始人对使命、愿景、价值观是清楚的、坚信的，但员工不相信怎么办？那就要不断地讲，不断地换语言，换场景去讲。因为这个东西不是因为看见才相信，一定是因为相信，所以看见。
Q4：公司活动，为什么员工不发朋友圈？
就这个问题，亚朵集团副总裁清芷分享了她的经历：
亚朵有一个产品叫“入职酒”：入职当天新的伙伴一起就着梁山好汉的音乐，共饮一碗酒。这个产品经过几次迭代，到现在一坛女儿红，每次喝掉一半，签上名后再留存一半，等入职满周年的时候，再拿出来喝……看起来流程完美，而且还很有意义。但就是，没有人发朋友圈。
没发朋友圈就约等于没感觉，这样说虽然有点绝对，但实际上反映了一个现实的问题——员工没有惊喜。整个产品太过于从自己的角度出发，而不是从员工的角度出发。我们更应该深入思考的是，对新入职伙伴们而言，他们想要的是什么？其实，他们想要的更多的是和公司之间的一种连接感。
亚朵集团副总裁清芷在湖边分享
Q5：我该和员工聊KPI呢？还是聊她新买的口红呢？
首先，沟通要基于信任。具体是要KPI还是聊口红不重要，重要的是你花了多少时间沟通？在管理过程中，我们最主要的问题并不是沟通技巧，而是没有花时间在沟通这件事情上。
Q6：管理者该如何“视人为人”？
视人为人，有两层意思，第一个首先管理者得看得见员工，然后让他感觉到他被看见了；第二个是管理者的一些行为，要能够走进员工的内心，能够感动他，这是核心。
因为人都是愿意被看见的，当一个员工能够被看见，又愿意跟你交心的时候，他在工作中就会主动。
Q7：为什么要拍摄公司里离自己最远的人？
组织越大，管理者就会离一线员工越远，当一线员工的声音都被别人过滤掉之后，很多信息也随之被过滤掉了。员工在管理者眼里变成了一种人力资源，而不是一个活生生的人。
拍摄公司里离自己最远的人，就是让管理者换个视角，把视线重新落到“人”本身。
“在湖边”圆桌讨论环节
Q8：怎么才能把总部的想法“原汁原味”地传递到分部呢？
组织规模扩大后，管理半径增加，总部的命令和政策在往下落地的过程中难免会遇到阻力。
首先，政策的落地必须要有流程和机制去保障，光靠口口相传是不行的。但有时候，在总部体感很好的政策，落实到分部之后，它的感觉就不对了。这种情况的出现说明：除了政策本身，我们还要向下传达政策背后的底层原因。要让分部“知其然”，同时也要“知其所以然”。
对此，亚朵集团副总裁清芷分享了一些她的的经验：对内容进行分级处理。A级是紧急且重要的，在抽查时要求分部员工讲清楚是什么，以及为什么；B级是重要不紧急的，可以花时间慢慢往下渗透和传达；C是相对比较简单的，通过邮件、截图等方式保证信息传达不失真即可。
其实，管理半径增大之后，总部和分部之间的关系回归到一个关键点——初心，即做这件事情的初心到底是什么。一切的流程、规范都应该为这颗初心服务。
“在湖边”现场小组讨论
Q9：怎么让基层员工和老板互相“看见”？
这个问题中其实隐藏着三个角色，一个是基层员工，一个是管理层，一个是创始人。
而一个公司HR/CPO的重要考核标准之一，就是他促成了多少有质量的对话，就是“搭”了多少“场子”。对此，御家汇人力资源总监旷毅在现场分享了他的一些经验：
管理层和创始人：年底述职，竞争上岗。一到年底管理层就“集体失业”，需要通过述职竞争职位，这就是一个让创始人和管理镇彼此看见的过程，也是一个企业“盘人”的过程。
管理层和基层员工：把奖金变成现金。越是基层的员工，往往越关注眼前的利益，每季度在星级酒店“搭场子”，现场发放现金奖金，并借此机会同步上季度的业务完成情况，解答员工的疑问。
创始人和基层员工：当组织规模变大后，创始人和基层员工间的交流不免随之变少，所以需要个季度会组织一场几百人的见面会，“搭个场子”让创始人身上的能量直接影响到每个员工。
御家汇人力资源总监旷毅在湖边分享
Q10：95后、00后的员工不服管怎么办？
首先，不要把90后、00后的员工看作一个异类，把它看做组织需要拥抱的一种变化。人类越往前走，主观的东西的力量就越大。对95后、00后这一批新兴的劳动力而言，当他们认定一个目标以后，他们自发的主观驱动力是非常强大的。对于新一代年轻员工而言，当确认他们的目标和公司的目标是对齐的之后，我们应该给与他们更大的自主空间，让他们发挥主观能动性，这会比单纯提供KPI要有效得多。
亚朵集团副总裁清芷在湖边分享
Q11：学阿里建了政委，但政委该干啥？
政委体系是阿里特有的一套人力资源管理体系，主要指业务性HR——被派到各业务线上的人力资源管理者和价值观管理者。
从大方面来说，政委的作用在于建团队、推文化，帮助一号位达成最终的共同绩效结果。但政委具体做些什么，这需要回归具体的业务场景，每个部门都不一样，更何况每家公司。不过以下几个问题值得思考：政委需要为业务解决什么问题？组织缺乏什么？应该去配什么？以及组织的核心能力是什么？
Q12：老员工出现疲倦感了，怎么办？
老员工会出现疲倦感，说明他在一个位置上待了较长时间，这种情况下一般有以下几种可能：
一是他的业务能力已经达到了极致，但是不适合做管理岗，那就让他把他的专业经验萃取出来，当导师，带新人，新人会给他带来动力和激活感；
二是他的业务能力一般，但是在公司时间长，对公司的文化认可且熟悉，那就让他去做文化导师，在组织内把大家的心凝聚起来；
三是他业务也不行，文化也不行，这种情况如果出现，那他可能需要去学习进修一下，或者要挪一挪位置了。
另外，可以让老人做新事。一是因为老人做新事，万一事情失败了，人还在；如果让新人做新事，一旦事情失败了，很大可能人也走了；二是因为新业务在启动时期，老人可以快速调动整个组织的资源，能更快拿到结果。
最后，要保证组织内部的“绝对淘汰”。可以是271或者361，但要严格执行那10%的淘汰率，这有利于组织内部的新陈代谢，也能让员工保持危机感。
认真听讲的学员
Q13：为什么员工总是抱怨？
因为老板和员工之间没有互相“看见”。很多时候，老板走得快，是因为他知道自己为什么要走，要走去哪里，但员工不知道。如果老板不告诉员工要去哪里，不告诉他还有多久可以休息，不告诉为什么这段时间需要加快敢露，只是让他蒙着眼跟你走的话，没有几个员工可以坚持下来。老板要让员工知道“为什么”，因为了解才会理解，理解才能共情。
Q14：在刚起步时，怎么做可以让组织在以后少走弯路呢？
公司规模小的时候，其实就可以开始考虑怎样让创始人和核心高管凝成“一颗心”。如果这一批早期核心高管能够被创始人的使命、愿景、价值观点燃，对创始人而言，他之后往下传递声音的时候，他是有具体“触手”的。这些早期的小火种，以后一旦被点亮，就是燎原之势。
但前提是这些人都要先经过“消毒”，越是小的时候，越要建立“红线”，通过规则的建立实现企业文化的传承。
Q15：离职率居高不下怎么办？
首先，组织内部要的对离职率有一定的包容度，因为单看一个平均离职率，是没有太大意义的。我们真正要去关注的是离职率背后的数据：哪些人离职了？是到岗3个月的员工，还是一年的员工，还是3年的员工，这背后反映出来的问题将会是截然不同的。
御家汇人力资源总监旷毅在湖边分享
Q16：当组织处在快速扩张过程中时，需要注意些什么？
组织能够快速扩张，就说明业务做得很好，需要赶快招人去前线继续打仗，但是越是这个时候，越要强调价值观和文化的重要性。
组织快速膨胀的时期是业务发展的快速期，当绩效和业务结果强关联的时候，就容易出现过程中的动作变形，再加上大批量新人的加入，会让原有的企业文化和价值观产生被稀释的风险。
面对这个问题，御家汇人力资源总监旷毅给出的解法是：在以考核结果为主的绩效体系之外，再增加一个“价值观传承奖”去考核过程，以保证组织的整体“味道”不变。
学员在活动现场
Q17：员工把全部时间都放在工作上，是不是一件好事？
员工在工作上投入的时间越多，他对组织的回馈也会变多。这样一来，组织就会不自觉地开始思考如何给员工提供全方位的关注，但是这个事情很难、很耗心，而且很容易就会陷入“保姆思维”。所以我们应该去寻找员工最需要什么，并把员工的真实需求和组织做连接，那才是重要的，而不是去追求面面俱到。
其实，越是高层的伙伴越不应该让他把所有的时间都放在工作上，如果他把自己绝大部分时间都放在工作上，这说明他在做一个“消防员”。当一个管理者在做“消防员”的时候，说明他的团队战斗力没有达到最佳。
学员在现场提出的问题
Q18：在组织管理中，是过程重要还是结果重要？
看过程还是看结果？这个问题的本质其实就是组织和业务之间的关系。
基层员工在冲业务的时候，会觉得组织这些事儿又耗心力，又见效慢，但是管理者一定要意识到组织的重要性，并学会慢下来，观察组织中的伙伴，主动寻找组织中可能缺失的点。
如果管理者都在冲业务，那其实等于是管理者做了基层员工的事。在管理中，高管层面要以过程为重，基层员工可以以结果为重。
Q19：还没等到公司赚到钱，人心就散了怎么办？
我们往往会给自己预设了一个问题的条件，然后再提出一个问题。就像人心散了，背后的原因其实不一定是因为钱没有赚到，当你开始问钱没赚到，人心散了怎么办的时候，其实这个问题的答案，你心里已经有了，你预设的答案是钱没有赚到，所以人心散。
所以当我们在组织里看一个问题的时候，需要更多从第三视角出发，而不是一直从自己的视角看问题。
Q20：未来的组织形式会是什么样的？
组织会往平台方向发展，让组织内部变成一个平台，给有想法的员工内部创业的机会，激发他们的创造力，让员工自发地兴奋起来。
在未来的组织形态里，使命愿景价值观会变得愈发重要。大家已经开始从原来“工作就是为了谋生”，开始向“追求自我实现”的观念转变。这种情况下，让年轻人认同组织的使命、愿景、价值观，并为之兴奋，才是组织要去做的事。
Q21：要怎么实现组织的新陈代谢？
当企业越来越大的时候，HR的关注点应该慢慢从“我要招什么样的人”转移到“我该淘汰什么样的员工”上去。
因为当你开始主动淘汰一些人的时候，其实你在向组织传递一种信号：这一类人在这个组织里面是不被欢迎的。这样以来组织内其他人才会知道，组织想要的是什么样的人，以及自己该往什么方向发展。
认真听讲的学员
Q22：招不到想要的人才怎么办？
找个咨询公司，做个岗位胜任力的模型，明确公司的每个岗位，分别需要什么样的人才，这样做的初衷没有错，但是这个要求太高了，根本招不到人。
胜任力模型上列了五个条件，实际来的人可能只对上一两个，这其实没有关系。招聘的时候没有必要完全符合模型要求，但是在年度盘人的时候，可以以此为参照，告诉员工他缺什么，需要去补什么。
人才不是招来的，是培养出来的。首先HR心中要知道公司要成为什么样子，公司的人才观是什么样的，招进来人员，他未来的成长路径是什么样的？
即可用、可育、可选、可留，第一是要能解决实际问题；第二愿意接受培育；第三有成长的空间，第四他要基于相信企业的未来，而自愿留下来。
学员在活动现场做的笔记
Q23：员工家境富裕意味着什么？
意味着他的工作动力不足，哈哈哈，开玩笑。对于家境富裕的员工而言，工资奖金不再是他们工作的唯一动力和目标，管理者就需要特别注意他在公司的存在感和成就感了。
学员在活动现场发言
Q24：有什么具体有感的“看见”人的方法论吗？
亚朵集团副总裁清芷在现场和大家分享了亚朵“看见”人的一些案例：
1.去员工的家。本来让员工出差对管理者而言是一件“理所应当”的事情，但是当你走进他的家，看到他的妻子和两个年级尚小的孩子的时候，你会发现让员工长时间在外，对他的家庭而言其实是一件很难的事情。如果出差不能避免，组织就需要给与一定帮助。
2.有意识地创建“吐槽大会”、“留言墙”等发声渠道，让一线员工的声音被管理者听到，并且建立相应的制度，让管理者必须给与反馈，不让一线员工的声音变成一种“形式主义”的单向传播。
3.在母亲节等特别的节日里，为相关的员工和员工的家属送上节日礼物，员工的父母如果不在身边，亚朵会快递给员工的父母的一份礼物，站在员工的角度给与生活、情感上的支持。
Q25：让创始人和员工们交流的目的是什么？
交流的目的并不是让创始人认识每一个员工，而是让创始人用他的能量去影响他们，这个过程对于中高层级的管理者来说可能较困难，但是以创始人对组织的认知，这个影响过程是可实现的。而且，员工如果跟创始人有了一次亲密的接触后，他将能更直观纯粹地了解这家组织。
主持人现场随机采访
Q26：如何让创始人的精神辐射到公司里的所有人？
亚朵有一个叫“老姆登”的组织，成员是公司内的核心高管和高级总监级的人员。成立“老姆登”的初衷是为了更好地传达组织的声音。
因为当组织规模越来越大的时候，CEO等核心高管的精神已经不可能辐射到所有人了，所以需要一个组织。在这个组织内，核心高管源自内心的一些理念能够被不断地激发和传递。这是一个“点火”的过程，“火苗”需要一个途径被一层一层地往下传递，而这个组织就会变成一个灯塔，它的能量将逐渐点亮这个企业。
亚朵集团副总裁清芷在湖边分享
Q27：如何找到价值观相符的创业合伙人？
没有捷径，就是花时间。某种意义上讲，找到创业的合伙人就是一件可遇不可求的事情，只能随缘。如果想在随缘的同时，稍稍提高一点概率的话，就每天花大量时间去找人聊，花的时间多了，你碰到对的人的概率也就大一点。
Q28：基层员工和高层管理者之间的矛盾根源是什么？
基层员工和高层员工他们的角色不同，他们所承担的责任也不同，他们看到的问题也不同。
高层员工因为基层员工绩效没有达标而眼里批评时，基层员工的内心会感到委屈和不被尊重；而在高层员工眼里，他们看到的是：如果公司的业绩没有整体增长，效益没有提升的话，反而是一种对基层员工的不负责任。严厉地指出问题所在，反而是对基层员工负责任的做法。
所以，“看见”是相互的。人和人之间只有真正看见，才能相互了解；只有相互了解，才能相互认同；认同了以后才能激发员工的热忱和动力，去为一个共同的目标持久地努力。
学员在现场提问互动
Q29：管理层的成长速度跟不上boss怎么办？
这个问题首先得找boss。因为管理层是boss的团队，他是团队的1号位，所以首先boss有义务带领这批人往同一个目标冲，让大家心中有一张共同的战略图。
第二是文化的成长，特别当公司内有大量外来的高管人员时，文化有可能发生冲突。这时boss需要有意识地给他们打造一些任务，除了让他们共同“看见”，在执行共同任务的过程中，他们对公司的“味道”也会更有体感。
所以无论是从战略业务跟文化的成长来讲，boss本身要有意识得像政委一样去做部门内部“人”的工作。
活动现场
Q30：为什么好项目落地时，各个部门的协同都出现问题？
各个部门本身没有感受到“价值感”。项目可能是好的，但是落地时，执行员工会觉得“这和我又有什么关系呢？”，他们觉得努力执行项目的自己像是个“活雷锋”。
所以，管理层在向下分解任务的时候，要把自己的初心解码成执行人员的具体指令，要和执行人员本身“发生关系”，让他们明确自己在其中的作用和价值，而不是一味地让他们“帮助”你实现你的初心，这样才能让好项目的效果真正显现出来。
本篇编辑/陈怡