能成首富，都因为参透了这一个道理！
创业是马拉松，跑得快迟早还是要停下来，倒不如打好根基，这样才能厚积薄发，在别人停下来的时候依然能稳步往前。
慢下来，一步一步往前走，看起来落后于别人，其实这才是最快的道路。
有这样一个故事：
有个年轻人去爬泰山，刚好旁边有个挑山工，背着满满一箩筐东西准备上山，于是两个人一起出发。
年轻人身壮力健，又没背东西，自然跑得比挑山工快，没费多大力气就把挑山工甩在后面。但奇怪的是，每次年轻人停下来休息，总能发现那个挑山工也在一旁休息。
后来到了山顶，年轻人发现挑山工已经送好货，准备下山了，这时候年轻人终于忍不住问：我看你走得很慢，怎么总是走在我们前头，你们是有什么近路吗？
挑山工微微一笑：我们哪有什么近路啊？你走得快，但一路上玩玩闹闹走走停停，而我要送货，必须一个劲儿往前走，不能随便停下来。所以即便我走得慢，时间久了就走到你前面了。
这个故事说的是爬山，实际上也在说创业。
伴随着互联网思维的兴起，不少人创业的想法就是：小步快跑、更新迭代、唯快不破，不然就落在后面了。
因此有个段子：快给我投100万，我有个必火的好主意，离上市就差一个程序员了！
但这样真的好吗？不少人只顾着往前跑，为快而快，却在跑的过程中忘记了更重要的东西：用户需求、产品质量、公司管理、员工提升...
创业是马拉松，跑得快迟早还是要停下来，倒不如打好根基，这样才能厚积薄发，在别人停下来的时候依然能稳步往前。
慢下来，一步一步往前走，看起来落后于别人，其实这才是最快的道路。
01
马化腾19年做成3462亿美元腾讯
靠的就是慢！
马化腾1998年创立腾讯，到现在仅仅用了19年时间，公司的市值已经高达3462亿美元，这个速度少人能及。
马化腾的秘诀是什么，是不顾一切疯狂往前跑吗？不是的，马化腾的策略是：量力而行，循序渐进。
在中国商界各位大佬中，马化腾可谓是最腼腆、最有书生气的那个，连被女员工抱一下都会脸红，所以他经营公司也是以稳为主，但正是这种稳，让腾讯没经历多少大风大浪，一直大步向前。
先从容易做、有把握、见效快的部分开始，以战养战，稳中求进。用他的话来说就是：“这个业务做起来，需要其他业务养，它成熟后再养别的业务。”
一旦有人给他提激进的意见，他的回答往往是：“我们的希望是稳，长期健康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。”
腾讯刚成立时，马化腾想学新浪、搜狐做门户，但算盘一打，钱不够，所以只能放弃。
后来粮草稍足，可以做门户了，马化腾也是先易后难，先从比较容易的八卦娱乐开始走，再一步步扩张到军事、体育等领域，最后成为中国浏览量最大的中文门户网站。
还有腾讯的游戏项目，一开始先从容易的代理开始做，积累到一定程度决定自己做，也是先从难度较低、容易成功的棋牌类入手，这样才一步步走到今天的巨无霸地位。
在人事任免方面，马化腾也是稳中求进。
譬如现在的腾讯总裁刘炽平，本来是麦肯锡咨询公司的高管，马化腾本意是找他来管理公司，但还是先让他做了腾讯的首席战略投资官，一年考察之后才任命其为总裁。
对比起其他一些大公司，老板常常空降一个陌生的大总裁，对公司的内部架构和人事关系都不太熟悉，这样往往风险很大。
因此，马化腾总是拿自己的经历来告诫创业者：“不能指望说要做10亿或多少亿，如果我们当初这样想早就死了。事情都是一点点细致做出来的。一定把目标放到最低，过完这关再说。
创业中，大多数人都跟你一样面临各种小坎，很多人都会分心、贪婪，然后落后。他们贪，等你埋头过完自己的坎，你就跑到他们前面去了。”
02
马云扩张过快阿里险些倒闭
最后定下盈利1元的目标
说完正面例子，我们来说个反面例子，恰好是马化腾的老对手——马云。
1999年，马云创立了阿里巴巴，2000年，阿里巴巴获得了高盛和软银合计2600万美元的投资。
有了钱，腰杆自然就挺，马云刚从苦日子走出来，一下子就有点飘飘然，以前没钱都能走到现在，现在有钱了，还不能一步登天？
于是，马云开始大把大把烧钱：
公司要国际化，在大陆、美国、香港、欧洲都要设置办事处；中国总部从杭州搬到上海，美国总部搬到硅谷，反正看起来高大上就对了。
员工要最好的，从世界500强企业挖来副总裁，还要花六位数年薪，从微软、雅虎那里抢来最好的工程师。
一路狂奔之下，阿里巴巴每月的净支出就达到了200万美元，虽然表面看起来光鲜亮丽，但危机已经慢慢凸显出来。
到了2000年夏天，互联网泡沫破裂，阿里巴巴一下子陷入了困境之中，账户只剩下不到1000万美元，而且没有盈利模式、没人肯注资，以一个月200万美元的烧钱速度，公司不到半年就得关门了。
不顾一切拼命往前跑，最后的结果往往就是停下来，甚至还要倒退几步。
面对危机，马云只好挖来通用高管、已经51岁的关明生作为阿里巴巴的COO，负责拯救公司。
马云与关明生
关明生也是够硬气，一来就把所有国外办事处、员工统统裁掉，把每月支出缩减到50万美元，然后又花大力气树立价值观、培养员工素质。
这样折腾一番，阿里巴巴总算是缓了过来，但一来一回，阿里巴巴耽误了一年多的时间。
不幸中的万幸，一向爱吹牛的马云也变得务实了许多，2002年，他给阿里巴巴定下目标——盈利1元。
当时他对全体员工说：“要赚100万元钱，谁都不知道该怎么去做；但要赚1元钱，谁都知道怎么去做。每个人都多做一个客户，对客户做好一点，让成本减少一点就可以了。
2002年，赚1元钱就实现目标，赚2元就超过了目标的100%，赚3元就超过目标200%……”
有了这个看起来很简单的目标，阿里巴巴的300多名员工都异常努力，2002年居然赚了5万多元。
虽然钱不多，但是极具象征意义，阿里巴巴成为了互联网寒冬中最早实现盈利的网站之一，还被哈佛商学院写进了MBA教材。
自此之后，从淘宝、天猫、支付宝......阿里巴巴一步一步稳步向前，虽然也犯了不少错误，但再也没有像这次这样伤筋动骨，现在阿里集团的市值已经高达3600亿美元，是亚洲市值最高的企业。
03
前首富陈大年3年获取9亿用户
现在终于能够考虑赚钱的事情了
在中国排名前十的应用中，有九个为BAT系或属于BAT投资阵营的成员，唯一的例外，就是陈大年的WiFi万能钥匙 。
陈大年曾经和哥哥陈天桥一起创办盛大网络，并一起成为中国首富，2013年开始做WiFi万能钥匙，短短3年就积累了9亿用户，而微信的用户也只有8.5亿！
一直以来，仿佛打打杀杀才是互联网公司的风格，但这家公司即便做到了9亿用户，也低调异常，也没和同行惹过什么争端。
甚至，公司成立前三年，从来没有出现过波浪式的起伏，一直稳步向前，因为他们就只做一件事情——连接。
具体就是——如何保证产品安全性？如何分享更多的热点？如果帮助分享热点的企业和个人获取利益？
这些问题，陈大年和他们团队想了3年，也花了3年时间去解决，在这些问题没有解决之前，哪怕利益再大，陈大年也宁可为产品做减法而不是加法。
有一位同事，几次提出意见，想把WiFi万能钥匙集成到车载系统中，这样以后会有更多合作的空间。但陈大年一直坚持不做，不是觉得这个建议不好，而是觉得不适合公司现阶段。
“要做这件事情，就要跟所有的汽车厂商谈一遍，没有一百个人干不下来，而公司现在一共才三百多人。”陈大年如是说。
陈大年敢这么做，纯粹是有钱任性吗？答案是否定的。
要是比拼命，陈大年比谁都拼命，当年盛大刚创立，他每天一周七天，每天工作到一两点，每天工作15个小时，一年才休息个七八天。
由于太拼命，陈大年进了好几次医院，这时候需要其它高管承担更多责任，但是发现“所有高管都是透支状态，根本没人还有精力站出来”。
陈大年一下子觉得很恐惧，跑得太快，透支的不仅仅是自己的身体，还有整个团队的未来，团队会很脆弱，一碰就会散架。
他也醒悟过来，创业路上，勤奋和拼命不是不重要，但更关键是要找准方向。“决定一个公司制胜的是正确的决定，而不是最拼命的那部分。”
既然方向找对了，剩下的就只有埋头苦干。创业3年，WiFi万能钥匙已经累积了9亿用户，月活跃用户5.2亿，陈大年这才松口：现在可以终于可以认真考虑赚钱的事情了。
04
陈天桥
跑得比用户还快，有用吗？
说完陈大年，我们就不能不提起他的哥哥陈天桥，陈天桥却是“跑得快”的反面例子，因为他一不小心就跑得比用户还快，而且快得不止一个身位。
要是像乔布斯那样推出了iPhone，虽然颠覆但是至少还在接受范围内。但陈天桥当时推出的盛大盒子，真的离用户实在太远了。
2004年，陈天桥已经凭借着《传奇》这款游戏成为了中国首富，但他很快就捣鼓出一个新项目——盛大盒子。
时至今日，依然有不少媒体不理解陈天桥当时的“三网融合”、“硬件入口+服务收费”，可见当时陈天桥的这一模式有多超前。
事实上，三网融合是不是趋势？当然是；抢占客厅对不对？当然对；从游戏向数字娱乐转型正不正确？当然正确！后来的乐视、小米甚至亚马逊都是按照陈天桥的路子走的。
然而，在2004年的中国，这样的想法就是异想天开。陈天桥拼命地跑啊跑啊，却跑得太快了，快到不仅周围没有敌人，甚至连自己的用户也跟不上。
2005年，陈天桥计划要把盛大盒子推广给4亿电视用户，然而盛大盒子需要联网，当时全国装了宽带的只有2833万户。
而且，初代盒子由于技术原因，只能选用英特尔芯片和微软系统，不仅体积和PC一样大，而且价格要6000元以上，普通的消费者难以承受。
所以自然而然的，盛大盒子出师不利，营收寥寥无几，最后还因为触犯政策被禁。这次失败让陈天桥付出了10亿美金的代价。
05
跑得慢还想跑在别人前面
到底应该怎么做？
1、只做重要的事情
不要把精力浪费在不重要的事情上，决定一个公司制胜的是正确的决定，而不是最拼命的那部分。
陈大年曾经回忆：以前做盛大时团队经常半夜一点开会，就为了一个50万的项目。现在回想起来，50万对盛大的成败能有多大影响？但对团队的影响很大，没时间总结和进步，也没精力应付突发事件。
所以，现在陈大年会让团队把精力更多地放在思考上，同样是十件事，以前他会每人分两件，齐头并进，现在他会让团队坐下来商议，从十件挑出最重要的两件去做。
也正因为如此，才有了3年吸引9亿用户的WiFi万能钥匙。
2、钱不是万能，警惕“富贵病”
钱到手，人就会把问题想简单，以为钱能够买来所有东西，就像马云那样，到处开分部、高价请洋人工程师。
事实上，钱只能买到那些不需要时间积累的东西，就像制度化的架构、积极的公司文化，这些都是用钱买不回来的。
钱多了，貌似到处都是机会，然后请很多人，抓各种机会，扩张业务，但公司的架构、文化等都没有理顺，很多东西做不来，只好关掉。
这样折腾一番，公司很容易元气大伤，像阿里巴巴这样能活下来已算万幸，更多公司是一蹶不振，最后黯然离场。
创业，本质来说就是用有限的资源做有限的事情。所以拿到融资别光顾着开心，小心自己得上了富贵病。
3、想要跑得快，一定先做好准备
公司跑得快不一定会出事，但公司没准备好就拼命跑，一定会出事。
所以大步向前跑可以，但一边跑别忘了问自己几个问题：产品真的符合用户需求吗？公司的员工能力跟得上吗？公司架构存在什么缺陷吗？
别为了快而快，要是这些问题没有一个肯定回答，那还是先慢下来，好好打磨自己的产品和管理才是正事。
4、别离你的客户太远了，领先半步就够了
有一个“半步理论”：考虑一个产品的先进性，一定要结合市场的兼容性，最好领先其他人半步。
太多先进的科技在科技上输得一塌糊涂，就是比其他人领先太多了，以至于根本没谁能接受。
领先半步就是最稳当的距离，既能给用户带来新鲜感，又不至于过分先进、难以接受。
5、难的时候要坚持，好的时候要扑腾
因为慢，所以肯定会有不少艰难的时刻。就像国内最大的手机回收平台“爱回收”，靠着A轮融资的200万美元，足足撑了3年。
“哪有什么坚持，就是死撑。条件不允许我们放弃，只能死撑下去。”爱回收CEO陈雪峰如是说。
但不让自己狂奔，不代表就这样慢悠悠下去。一旦自身做好了准备，遇到了合适的机遇，该快的还是要快。
就像陈大年说的那样：“管理公司就像打太极，太极拳有一个特点，刚柔并济，快的时候非常快，慢的时候非常慢。
慢是在调节身体状况，达到最佳的状态，找到最佳的机会之后才以快来冲破。”
06
结语
不少人创业，都觉得要和先行者竞争，最重要的就是比他们拼命——你工作8小时，我工作16小时，一定能够超越你。
一个初创公司，能有10个人已经算多了，但所有大公司人数分分钟过万；初创公司大家凑起来能有2、300万已经很好了，但大公司账面资金一般都有100亿。
这么一算，你会发现玩命根本没意义，一点意义都没有。 既然不能比快，那就只能比慢了。
所谓慢，就是做对比做快更重要。大公司能够承受错误，但小公司错了一次就没法挽回了。
只要一直走在对的路上，也许不是走得很快，但慢慢总会到达终点。如果你走得快，还走在错误的路上，你会死得更快。
创业一胜九败，创业路上似乎总有无数的困难和挑战时刻在考验着创业者。你知道你的一个项目在俞敏洪眼里是什么样的吗？他或许认为你是在骗钱，或许会认为你很不靠谱，也可能认为你很真诚，但是，千万别拿着不靠谱、异想天开的想法找他“要钱”，因为100份商业计划书中，被他毙掉了99个。俞敏洪还对创业者和创业有哪些诚恳的建议呢？阅读本文，听听创业过来人新东方创始人俞敏洪24年来的创业思考。
01
不要伪创新、伪创业
我觉得现在的创业大环境有一定的误导性。我最近碰到很多不靠谱的创业者，说不好听的，有的连做人的基本道理都不懂的人还在创业。
异想天开的人特别的多，完全没有任何经验就要创业的这种人也很多，或者拿着商业计划书缠着你就想骗钱的人也有一堆。你想，我们这些人又不是眼睛瞎的，哪能随便给你钱啊，所以一百份商业计划书99份基本都被拒掉。现在的创业者，有一点点想法，就可以要几个亿的估值给你看。
现在很多所谓移动互联网的创新，在我看来都是伪创新。理由非常简单的，他实际上就是通过移动互联网，把原有商业模式去中间化，搞流量，然后再找商业模式。这点事大家都会。都是做培训机构，都是弄个地方开班就可以，为什么新东方能做到现在，和我同期的一些人还是几个班规模，商业模式很容易复制，最后拼的是人，他能调动资源的能力、速度。
人生总要有几次全身心投入的机会，这样才能淋漓尽致地体会人生。我鼓励大家去创业，但是不鼓励大家盲目创业。我比较主张创业人士积累一定的经验以后再去创业。大学还没毕业或者刚毕业就去创业，失败率会高很多。
工作几年之后，有了一定经验和成熟的个性，与人相处比较圆润，对社会和想要创业的项目有相对透彻的了解，会更加容易成功一些。总而言之，创业是一件让人兴奋的事情，但也是一件极具挑战的事情，希望大家在投入之前能做好充分准备。
02
不要过于急功近利
创业不要急功近利，你要知道，不管是每天24小时拼命地干，还是把自己干没了，有时候也不一定管用。过程可以加快，但是过程不能越过这件事情，大家应该能够明白。
任何一个创业者把一个小公司自己慢慢地做大，做成大公司，可能会花几年甚至十几年。互联网时代来了，时间可以缩短，但是这并不意味着你的能力可以缺失，也并不以为着你可以越过创业的过程，在这个过程中间，你的创业路径，商业敏感性，客户的忠诚度以及发现客户的能力，团队建设能力，公司结构治理能力，和世界上的经济资源，以及国内所有的资源接轨的能力，所有这些东西你都可以缩短，但是绝对不可能越过。
比如我当初要跟政府接触，做新东方的时候，我从居委会的老太太开始，再到街道办事处再到海淀教育局，再到海淀区政府，我中间用了七八年的时间，我认识了所有可能给我支持的领导们。
八年以后，我变成了海淀区政协委员，跟领导们讲话的机会就多了很多。创业者们，你们可能不需要，因为现在政府全力以赴支持创业了，只要你的公司估值超过了3亿、5亿人民币，可能海淀政协就来找你了，政府领导也来找你了，可能你只要两年时间，政府就能关注到。但是你跟政府的良好关系，以及政府到底能为你这个公司做什么，并且在合情合理合法的范围之内跟政府联合起来做好事，这件事情你是跨越不过去的。
看到你们的状态，让我想起自己当初的创业状态。我们现在一讲创业，很多人首先讲的是创业意义以及创业跟人生意义的关系所在，这件事情本身是非常重要的。我也说过，一个人一辈子，如果没有主导过——哪怕是一次——自己的生活，都是非常不合算的。
我认为创业是主导自己的生活；主导自己的才能；主导自己的眼光；甚至主导自己生死的一个非常重要的人生过程。
我说过一句话：人生如果不创业一定是不完整的，但创业是需要经验和准备的。
有经验或者对于你的合伙人、商业模式、社会、政府有了相对的成熟度后，创业会更加容易取得成功。当然创业并不一定非要一次成功，我认为一次性成功的商业模式，往往最后不见得能做多大，因为比较容易产生自我满足感，比如说我做新东方就是一次做成了，新东方培训班，最初只有13人，但是最后不知道怎么学生越来越多，我就一直做新东方到今天，当然不能算失败，但也不能算是顶级成功。这种成功让我固步自封，不再有机会用伤痛的心去摸索可能其实更加好的商业模式。
03
要活下去、要有大市场
大家开始创业的时候，我认为有两个要素很重要，第一是眼前你做的商业模式和眼前你所做的事情能不能活下去；第二，你这个商业模式未来到底有怎样的大市场等着你。
我现在想，在今后的日子里，说不定能追马云一把，因为中国的教育领域是一个接近2万亿的市场，尽管没有中国的商品市场那么多，但它绝对是一个大市场，只不过教育市场的整合比开个淘宝店让大家上来买卖东西要更加难一点，因为教育更多的是个性化的选择。
我的个人体会是，一旦你走上了创业这条道，你就永远没有停止的时候，你最多就像一架飞机一样，难得检修一下自己，加点油，就得要再次冲上天空。我觉得现在还是个创业者，某种意义上也是在一次次冲上天空。本来新东方上市后大家认为万事大吉了，结果教育模式在高科技的引领下不断改变，现在，在高科技引领教育的时代，新的创业者和新的投资不断涌入教育领域，最后说不定哪天就会出现一家教育机构，用新的最符合科技和教育相结合的模式把新东方给颠覆了。
尽管新东方现在每年还以30%的速度发展，要一百多亿的企业以30%的速度发展是很不容易的，但是即使这样，你依然发现，在现在这个世界，一夜之间就有许多事情会被颠覆掉。像新东方这样的大机构是很难颠覆自己的，背后涉及到了4万员工的利益，你怎么能随便颠覆呢，所以我每天都有战战兢兢、如履薄冰的感觉。
在新东方，要做颠覆性的事情，只有我能做到，别人做不到。那我就要反复地思考，在哪个领域进行颠覆既能保证新东方的发展，又能保证新东方能战胜未来竞争的对手。大家不要以为你们创业不容易，我们守业更加更加不容易。
很多创业者喜欢谈情怀，我们可以谈情怀，但情怀一定是基于商业模式能够走通的前提之下，我也说了另外一句话：凡是不挣钱的所谓创业，都是耍流氓。你讲故事讲了半天，最后你连盈利的模式都没有摸索出来，还谈什么创业呢？
04
能持续发展下去
什么商业模式才是好的商业模式？
第一，老百姓实实在在的需求，这是最重要的。
你提供的东西是不是人们的真实需求，这很重要，如果不是真实需求，就会很麻烦。比如说三年前中国教育领域发生了一件大事儿，或者是中国整个商业领域都发生了一件大事儿，就是所谓的O2O。教育领域的O2O最明显的一个例子是越过培训机构，把家长和老师对接起来。老师上平台，家长、学生上平台，家长、学生上平台找老师，老师在平台上找学生，两边进行对接，最后确定老师到家里来上课。这件事情是不是会有一定的需求？是有一定需求，但是不是大量家长的刚需？最后的结果发现，这种平台现存的几乎没有几家了，而且存在下来的几家也非常艰苦卓绝，因为尽管有需求，但是不足以支撑整个商业模式的长久运营。
不要一想到一个商业模式，就立即行动。一定要深刻了解你的客户是不是有这个需求，是刚需还是非刚需。有一个创业者找我来谈，面对大学生这么一个大市场怎么做，他想做一个大学生的迷茫市场，这边是一帮很成熟的商业人才，那边是迷茫的大学生，上来进行交流，大学生付费，寻找这些人士进行咨询。后来我说这个模式需要谨慎对待，因为我跟大学生打了20年交道，非常明确不论穷富，大学生愿意在哪花钱，不愿意在哪花钱。我们在创业之前，一定要想好这件事情不管是拐弯赚钱还是直接赚钱，到底是不是客户最需要的状态，这是非常重要的。
第二，在创业的时候，所有的资源是不是能支持创业持续发展下去。
创业中间有一段时间处于亏钱的状态没有问题，但最怕的是一直亏下去，又没有资源来衔接，比如说你的商业模式，如果经过了翻来覆去的认证以后，还是没有任何人愿意给你投资，你就要稍微谨慎一点，一定要反复就商业模式、运营模式，甚至包括团队组建，不断琢磨、变革、升级，直到最后能够打通资源。
第三，一定要把自己打造成独一无二的有威望的创业者。
团队可以吵架，但是你作为创始人，到关键时刻，就是要说一不二的，你不能对公司失控，创业者想要把创业项目做长久，一开始就要树立创业者的绝对权威，我可以跟你讨论，我可以跟你商量，团队甚至可以一起打打闹闹，利益分配的时候我可以大度，但公司一定要有明确的主导人。当然你怎么样让你的重要团队成员跟你共同奋斗，一起进行利益上的分割变化，满足大家的愿望，最后还能在你的带领下共同朝着一个目标前进，就全靠你这位创业者的综合领导力。
我觉得，创业的过程是我们一个人能力不断提升的过程。有的时候，很多东西是教都教不会的，是你自己琢磨出来的，我讲这些就是想告诉大家，创业是一件不容易的事情，但又是一件很有趣的事情，是一个极其锻炼你才能的事情。如果说我当时没出来创业还在北大，现在是一个北大的教授，我觉得我各方面的综合才能都会比现在差很多。因为创业，你天天在外打拼，天天跟你的合伙人打交道，各种合作、各种利益纠纷、各种平衡、各种新的人才发现、各种新的商业模式出现，对外竞争对手的恶狠狠，对内合作伙伴的各种渴望，都需要你不断打磨自己的能力，实际上创业的过程是我们一个人能力不断提升的过程。
还有的创业者失败，是自以为找到了一个商业模式，不顾一切的投入，根本不给自己留后路。最后发现钱投进去了，结果模式才长出了一个芽，再去融资的时候，对方说你的数据都没出来，我怎么给你投资？创业者回答你再给我钱，我就把数据做出来了。可是人家不给你钱了，你会发现连数据都没做出来，已经投入了好几百万，最后连个demo都没有，无法让投资人相信给了钱就可以得到想要的数据。
05
合伙人靠谱、CEO靠谱
1、合伙人靠谱
我觉得，合伙人不是找的，是碰的。中国创业公司的合伙人一般有三种状态，一种是几个同学朋友一起创业，但将来公司散架的可能性比其他公司大很多，因为一开始是一帮朋友做事，到最后很难界定谁是公司核心。如果是这种情况，必须快速界定合伙人的主次关系。第二种是一个人先想了方法，然后找人，形成团队。这种的团队相对稳定，最初的那个人如果具备能力，就是团队核心。第三种就是新东方模式，一个人先做了几年，再找合伙人，但现在的互联网速度已经不允许这样的节奏了。
现在找合伙人可能难度更大，原来可以找能力单一的人，现在必须找在技术、市场、营销方面各自有专长的人。现在创业者年龄都很小，处理人事关系的经验很弱，所以很容易使合伙人散伙，这种情况很多。
创始人是这样，我觉得创始人本身必须是一个真正的领袖型人物。领袖型人物是慢慢锻炼出来的，创业伊始你的公司可能只有几个人，像新东方起步时就只有两三个人，经过逐步的磨炼才慢慢发展到现在的四五万人。但创业初期创始人就必须具备领袖特质，包括强大的决断能力、团队合作能力、调动社会资源的能力和对项目及商业模式的透彻研究。创业过程中与投资人谈判，与政府去交涉等等都需要有人去做。
所以，创业成功的人通常不是某个领域的专家，而是综合性能力比较强的人，他能够整合领域的专家为自己所用。这一点与国外还有些区别，你可以看到不管是比尔·盖茨、乔布斯还是马克·扎克伯格，他们都是某个领域的专家，自己本身就是科学家。
另外，国外的人事关系、社会关系，相对来说是比较简单的，而在中国通常能够用人并将社会资源结合起来的人才能把创业做起来。比如说马云，他不是互联网出身，但是做了很成功的互联网公司。
2、CEO靠谱
中国现在也正在逐渐的往专家型企业发展，中国就有很多创业成功的专家，比如说马化腾和李彦宏，他们都是技术出身。也就是说，这些专家本身也具备非常好的综合基础，以及商业模式的设计能力，这是我们未来创业需要关注的。
我是 2006 年新东方上市后，才算真正被称作 CEO，之前大家都叫我校长。我 CEO 当了十年半，创始人当了十几年，现在是洪泰的创始合伙人，加上新东方的董事长身份，谈谈对 CEO 的感觉，我还是能谈出一点来的。
CEO 最重要的是学习能力：一是专业的能力，二是潜在能力。这跟读书有一定的关系，但更多是与你抓取信息的能力有关系。这两种能力是做生意特别重要的特征。
比如我从北大出来之后，很多人怀疑做外语培训有没有市场。我在北大当了 6 年的老师，也给培训班上过课，我知道这件事可以做。这个判断不仅仅是要读几百本书，很多人读了几千本书，只是一个书呆子而已。
作为CEO，要根据每一个阶段的势能和个人能力来决定做什么事情。每个人对自己的势能是有判断的，比如说马云他对自己的势能判断是非常高的。所以，他召集阿里巴巴十八罗汉凑了 50 万人民币时，他就已经说我们能做成全世界最伟大的公司。对自己有期许很重要，但如果这个期许和你的势能不符合就会有问题。
做CEO时最重要的，是为团队在不确定中间寻找确定的路径。其实，商业的路径从来都没有确定过。《腾讯传》透露，马化腾无数次想把腾讯卖掉。腾讯之所以能活下来，主要靠着当时中国移动、中国电信SP战略，每年收几千万的收入。等到这个钱快没有的时候，腾讯马上就要陷入困境了，突然找到了一个商业模式：他们发现卖游戏道具，甚至是卖面孔都可以卖出钱。腾讯能活下来的一个重要原因，就是一把手在整个过程中间一直给团队一种感觉，即我们的团队是有前途的。这是在不确定中间给员工确定性。
CEO 在不确定的商业模式和不断变革的商业模式中，始终能给团队信心，这点很重要。两年前，我也对新东方做了改变，改革了片面追求收入的考核体系，而是回到教育效果，回到老师素质提升上。很多人跟我说，这样我们的收入会急剧下降，最后公司会垮掉。
我说我是 CEO ，在这个关键的时刻，新东方除了听我的没别的选择，凡是不听我的，交完辞职报告以后可以离开。关键时刻必须要有这样的担当才能把CEO当好。结果大家看到了，新东方过去两年的股价一直在往上走。
我们 CEO 可能也会面临项羽败走乌江的状况，但是你走到乌江之前必须要考虑到能不能把范曾留住，能不能把韩信从刘邦的身边拉过来。范曾对项羽那么忠诚，最后被刘邦离间了几句，就把他赶走了。
1） 平衡机制特别重要
项羽为什么没有做好？第一，利益分配不对，功劳是自己的，错误是部下的，这样的分配方式不可能有团队。第二，自己拍脑袋，不让团队参与。刘邦的任何事情都是让团队参与的。他是领袖，他做决策，但他会让团队参与。
有一个细节，韩信借军功让刘邦封他为「假王」，刘邦是不愿意的，但被张良踩了一脚，立刻变成了假意说「要封王就封真王」。他跟团队的配合就是这么快。真正的领导就是变色龙，坚持往胜利走的前提下一定要关照团队成员。
2）对时间和资源的最佳把控
什么时候融资，什么时候对接政府资源，什么时候用什么人，这些东西非常重要。对 Timing 的把握非常重要。如果时机不对，就会错失良机。
包括投资也是一样的，我们要投资虚拟现实，但是现在是不不是最佳的投资？该怎么投？其实是特别考验我们的头脑和智慧。如果你投得过早，第一批公司都死掉了，第二批公司起来的时候你不敢投，最后可能第二批公司都变成了大公司。这样的情况很多。
有一段时间新东方有人提出来说要做最大的线上课程，我没有做，因为我知道做了以后会把新东方拖死。但现在，我投了 10 到 15 亿在线上课程。
决策对不对没有客观的指标，没有人告诉你现在投，一定能够成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋当和尚的时候不会带领大家当皇帝，最后时机到了就果断下决定。
3） 确立创新、开放的系统和结构的颠覆能力
一般来说，这是针对后期做的比较大的公司。比如新东方现在面临的就是这两个问题，我这位董事长考虑最多的是这两条。很多员工大部分工作了 5 年以上，每年工资涨 40% 不好做了。面对这样的情况，你的创新和颠覆能力非常重要。这个我们以后会有机会不断探讨。