岁月洗净了铅华，光阴淡泊了往事！2019年7月29日 ，我在深圳坂田华为基地荔枝苑人事服务中心办理了最后的离职手续，宣告了我华为13年职业生涯的结束。部门同事与我的合影、HR人事MM最后真挚的微笑、华为工卡最后的保留、深圳当天暴雨后的转晴，让我这过往的13年似弹指一挥间。2019年7月30日我即加入了一家只有13人的初创公司，还没来得及我的“毕业之旅”。很多老同事感觉非常的诧异，印象中我属于华为文化的忠实践行者，誓要在华为干到退休；很多以前的老客户朋友知道后，也觉得非常惊讶并要探个究竟，并送上了让我非常暖心的话-“you are the best one I met in Huawei in my 20years collaboration with Huawei”。华为对外界来说过于神秘，光辉成绩的背后，传统低调的风格让一大批优秀的华为人、艰苦卓绝的华为事件不为人所道，不为家人所道。华为就像一座围城，进入或者离开华为这座城的华为人十几万，背景和经历形形色色。离开的时候，用“国际惯例”的幽默来总结自己的心路历程，诉说自己与华为的“恩恩怨怨”。但大多数人对华为都心存感激，对任总都是佩服至极。祝福老人家永远身体健康！雁过留声，人过留名。仍在华为或已经离开华为的华友千千万，有成功的、有失落的、有幸运的、也有不幸的，就连华为本身也是在经历各种“磨难”。孟总和“实体清单”事件之后，任老板都一改之前的低调作风，更加积极地面对媒体，分享华为的价值观、华为对科技、对教育的看法。不管大家身份地位如何，华友们进行分享总归是一件好事，用实名分享之人的人品更不会差。因此在我离开华为不久后的今天，我尝试从自身的角度回忆一下在华为的平凡过往，憧憬一下未来。给有相同经历、相同感触的华友或其他朋友一些参考，如果能够有一点点价值，我就倍感欣慰了。过去的几十年，伴随着华为业务的高歌猛进，华为市场在全球攻城略地，很大一部分华为人在职业经历、金钱收益中都收获颇丰，单从这一点来讲，就必须给任总大大的点一个赞。我的整体经历可以概括为“3+3+3+3+1”：3年路由器领域逻辑/ASIC芯片和产品研发、3年核心网PS分组网关逻辑芯片和产品研发、3年网络全球解决方案行销、3年大客户直销（2B、2G）、1年总部机关关键产品商务和商业模式落地战略管理。5次转身的经历首先让我从整个通信产品的底层芯片（前端/后段/仿真验证）、单板硬件、底层驱动、微码、转发面到产品解决方案（路由器、分组核心网、接入网、微波、光传输、无线GSM/UMTS/4G LTE、IT数据中心、SDN/NCE）端到端摸了个够。其次是让我从产品技术到Marketing、从产品商业设计/商业模式/定价设计到产品销售拓展落地、从产品技术销售到客户销售、系统部/国家代表处经营层面具备了端到端的实操经验以及商业思维、商业领袖的格局，真正直接背负过产品项目研发交付、公司具体经营指标和公司战略目标落地的KPI和压力。最重要的是，让我在华为的平台从北京走到深圳，从深圳走到海外，又从海外回到了国内，让我体验和体会到了不一样的异域人情、形形色色的客户类型、不同的文化价值观、一起奋战的各国国际友人、压力、盐碱地、绝境重生、品德、竞争、小聪明和大智慧、朋友和对手、别人的看法、不公平、成就感、内敛、桀骜、人性，同时也让我的认知格局有了很大的提升。这也是为什么在我加入新的创业公司之后，能够快速实现工作的无缝衔接，实现公司业务的快速发展。因此，抛开在华为的职位升迁、金钱回报、起起伏伏、奇葩异事，单就这些年在不同业务的实践历程都成为了我最宝贵的财富。从一个研发工程师“码农”到技术Leader 第一次转身，首先让我体验到的就是分享的乐趣。短短的几年时间，让初出茅庐的我作为导师在部门及海思兄弟部门带出了7个能力非常强的“徒弟”，这让我至今心怀自豪，也是我最无忧无虑的时光。喜欢尝试、钻研和跨界也让我技术能力提升非常快，成为当时大部门同类技术3级任职最高分和首批技术晋升者。很幸运经历了整个路由器网络处理芯片及套片在10G、20G、40G、100G的产品研发和产业历程，助力了路由器8090产品、PS GGSN产品从追随到领先的历史变迁，这对后续我做产品解决方案时候，对产业发展和客户需求的理解非常深刻起到了非常重要的作用。从一个技术leader到研发项目经理的转身成为了我的第二次转身，按照华为的理解，不再是一个个人贡献者，而是一个团队的领导者。管理自己还好，还要管理人确实没那么容易，事实证明转身管理项目的同时再去对人进行管理挺复杂，也多亏当时的领导及同事对自己的指导和包容。最让人难以忘记的还是和兄弟们一起为版本和项目过TR4、TR5、对外测试冲刺的过程：连续几个月都是凌晨才回家，一个刚结婚的同事和他老婆的沟通方式是在冰箱上面留纸条；我用在华为真正获得的第一笔年终奖买了一辆代步车，成为了大家晚上加班回家的专职司机； 我第一次和产品开发代表吵架，被拍了桌子；没有定位和复现不了的问题；第一次和绩效为C的同事进行考评沟通；第一次面对项目组女生和另外一个女同事因为业务吵架而痛哭的场面而不知所措；凌晨加班之后，和同事在华为大厦后面摘野果子，加班之后一起在路边摊涮串。事实证明，华为的最基层团队都是靠着无私、奋斗的青春、压强、活力、包容和进取支撑了华为一个个产品在世界各地攻城略地，研发成了市场最后的兜底者，这也是我后来转身到市场之后面对客户的问题和各种需求时，对研发本着不一样的深刻同理心; 我个人也依靠努力和项目的成功，收获了绩效的年度3连A，连续3年华为优秀员工，这让我莫感荣光和鼓舞 。天下无不散的筵席，当初的兄弟们也都各奔东西，但回忆仍在。华为的研发经历或许是我职业生涯中最纯粹和最有感觉的阶段，非常感谢当时引我入门和启航的两位领导。从研发到产品行销，成为高级产品经理、资深产品经理是我的第三次转身； 从产品经理到客户经理、到系统部部长是我的第四次转身。我在华为北研所的最后一年，当时网络产品线总裁查老来北研所座谈，鼓励大家往外走，往外看，成了我一往无前申请走上市场的原动力。时任部门领导找我沟通，问我是否想清楚了，毕竟我当时正处于研发上升的阶段，并给我做了详细的分析。最后结论是依据我的性格特点、其他过往人的经历以及当时对海外市场的判断，认为我在华为市场销售部门是不可能成功的，适应不了华为的销售，以后想再回研发基本上是不可能的，这是一条不归路。我不但毅然走了产品行销，而且在联系过东南亚和南太地区部之后，毅然把第一站选择了“无比艰苦“、完全不了解的非洲，从此华为非洲的故事也有了我的一份精彩。以至于后来很多从清华和北大出来的90后毕业生选择来非洲市场的时候，我压根就不觉得奇怪，因为粗旷、复杂、原生态的市场环境才是最接近现实的环境，就像创业公司0-1一样，才能锻造出真正的商业领袖，华为很多的高级总裁也大部分有在非洲市场摸爬滚打的经历，华为很多年轻的国家代表/系统部部长也都是从中东非洲市场冒出来的。比起工作本身，周边的经历更值得回味。我的第一次国际长途飞行是从香港经过迪拜飞到南部非洲，总共花了几十个小时，而且还帮一位不认识的非洲本地兄弟带了几台思科的电话机，令我筋疲力尽。飞机落地机场后，来接我的非洲本地司机开了一辆食堂买菜的皮卡，于是我和一堆生菜一起被司机朋友带到了宿舍。更离谱的时候，在机场的时候，我的日常衣物行李袋被一个非洲大妈拿错了。我的非洲之旅就是在这样的局面下开始的。看到很多兄弟被疟疾弄倒之后，看到很多兄弟长期在一块非常困难的土地上挖掘机会，不能不佩服华为人的意志力，也感受到了不一样的压力。相比我可能还算比较幸运，从研发转到区域市场2个月之后，很快就依靠灵敏的市场嗅觉、研发的积累和客户亲和力，从无到有，从市场需求引导到最后谈判，独自签下了我人生第一个百万美金合同，这令我信心大增，也倍感高兴，至少被市场淘汰送回研发，短期是不可能了。我的第一个真正端到端长期运作并最终亲手操刀签订的千万美金合同是在我追随客户连续从非洲飞到中东再到欧洲、北美之后才促进最终流程审批通过的，期间的艰辛难以言表。电信行业的经营业绩受到国家宏观环境的影响非常大，如果遇到一个下行的市场，压力尤其的大。这对市场一把手的战略规划、人力布局、竞争意识、经营意识、团队组织氛围建设提出了非常高的要求。很不巧，我后来就是在这样一个市场环境下，这样的一个市场希望很大，但其实基本可以算是盐碱地的市场上历经蛰伏和培育。如果说华为在欧洲市场的成功是依靠后来产品和解决方案竞争力的增强，还不如说是依靠早期黑非洲市场好的利润对“高大上”欧洲市场的补贴，可见非洲市场对华为的重要性，也是竞争非常强的地块，更是华为同城对手厮杀之地。巧或不巧，我所在客户群后来要承担上亿美金的KPI指标，这让我的机会和压力倍增。铁打的市场，流水的兵和将，我的任上，经历了2任国家总经理、4任销售副代表、4任大项目经理、4客户经理、我也记不清多少的产品经理、服务经理、供应链经理。我想在这里面来自市场的希冀、调整、反复、竞争、曙光，压力，消磨和锻炼的不只是意志力，还有华为人的不屈或者被冤屈的个人。对于市场来讲，唯有结果是唯一的凭证；但对于华为来讲，这么多年依靠一批批人不顾个人利益，维系对客户的真诚、真心帮助客户成功的价值观是华为真正在市场侧的核心竞争力。只是在这个过程中，有的是“一将功成万骨枯”的将，有的是万骨。很感激陪伴和磨练我的两位国家代表，还有和我共事过的销售、交付、财经、融资、供应链、HR、研发同事。我与徐直军小徐总第一次正面交流是在巴塞罗纳电信展，作为我以前在研发的偶像，同为湖南人，他的快言快语和一语中地令我印象深刻。我给他汇报了非洲区域国家的固网FTTX的发展情况，他直接说:非洲搞什么FTTX，要大搞WTTX。 这令当时我们搞固网的汗颜，不过说的确是大道理；说完之后小徐总还很大方的和我合了个影。第二次近距离面对任总任老板，是在坦桑尼亚的乞力马扎罗酒店，当时由于有所准备，回答上了一个任总的问题；一个采购主管回答的问题不够好，被直言不合格；任老板的幽默还在于要CFO画微波的产品示意图，如果画不出来，估计也要凉凉。不务实、脚底不粘泥的主管估计在华为也越来越难混。说到脚底粘泥，我在非洲某国和客户一起跑遍了基本30个多个行政区域，甚至还包括了人烟稀少的印度洋孤岛，真正体验到了我们建设通信底层基础设施的艰辛和意义。不只是在一个偏僻的农村建了一个基站，接通的一根光纤，真正的是让本地居民有了通信，有了一个连接世界的一个通道。也正如此，我每到一个区域，和客户一起拜访各行政区域省长的时候，都会赢得非常友好的称赞和接待，我想这也是令我欣慰的地方。有一次，我的国家代表说他晚上陪我的一个客户坐车从区域回首都，差点遇到车祸；有一次，我和前任国家代表在拜访客户的途中，车掉进了坑里，依靠7、8个本地黑人徒手才把车抬出来；有一次，非洲雨季，我在拜访客户的途中，我的“非洲跑车”冲进了一片水池中，第二天才弄出来；有一次，和一个好兄弟坐了12人的小飞机去区域拜访客户，遇到了一个新手印度裔司机拿着纸质地图找位置，并在印度洋上空飞过了头……说起环境和体力的艰苦倒是其次，成为客户的真正商业伙伴，成为客户商业成功的支持者才是商业成功的本质。因此我们反复从客户商业咨询做起，再到网络解决方案，短视的解决方案注定是无法赢得市场的亲耐，最终也会被客户无情的抛弃。从市场的调研到客户市场的商业发展；从客户网络的问诊，再到网络方案的优化；从国家市场的格局，再到未来3-5年的规划；就是这样在和客户的沟通和成长中，践行我们市场技术销售的价值。因此，当我站在某运营商CEO的角度给客户CEO设计和讲解运营方案、市场方案、技术方案、HR方案时，我知道这个环节已经没有问题，我们的能力已经完全具备，我个人的能力也已经具备了，这是源于对底层市场规律的摸爬滚打和市场方法的打结和总结。我在代表处ST会上，给时任国家代表/总经理讲了之后，代表给了我一个长长的鼓掌，他说这是他唯一公开给的鼓掌，这令我非常的感动。如果说自己给非洲市场带来什么特别有意义，我想我会回味说：我带来了非洲第一跳IP骨干微波、第一个100G城域波分、东非第一个200G波分骨干网、东非第一个真正的LTE 4G网络、坦桑尼亚偏远农村第一张GSM网络。在华为总部机关的转身是我在华为的第五次转身。从一个区域市场面向了全球市场。非常幸运的参与了华为SDN/NCE这一战略产品的商业和商业模式设计以及市场0-1的落地。这让我有机会非常有效地对IPD研发流程和销售的LTC流程进行高度的结合和打通，并在全球各大客户群进行推广和实施；真正地从SDN软件产业的维度、软件模式及定价设计维度、产品Go to Market维度掌控了产品的脉络。这令我受益匪浅，我成为了能直接和全球各客户群打交道的最直接来源，可以说关于客户的问题、产品的症结、产品和市场的契合点、产品的市场方向、产品合适定价，我成了华为公司少有了几个对SDN软件产业和市场非常明晰的人，这一点都不意外，因为市场就是践行者。我想长期的研发和市场多维度经验是我最后一次转身成功的关键，也得到了同事和领导的认可。同样，短时间内我也从客户线，跨界跨领域任职了商业设计和交易的技术5级。最重要的是在总部机关的日子，和一大批专家有了更深入的思想和方法结合，受益匪浅。遇到被列入实体清单事件，让原本华为的意气风发和战略部署有个180度的转弯，一架千疮百孔的二战伊尔-2飞机成为了华为的代称。我的离开与此事无关，在我的第5次转身后，也深得部门领导和产品线的认可，在华为的职业生涯也很有可能赢得我多年积累后的更好发展。华为优秀的平台和流程机制，就是可以让任何一个人离开了，公司照样运作不误。我在华为历尽了10多年，走了一条曲折的之字形道路。同样华为培养了像我一样背景的员工，也是耗费了不少成本，理应更是公司的宝贵财富。眼见一批批研发转产品行销的兄弟，半路放弃；从产品行销转到客户销售最终走出来的的更是沙中淘金，阵亡率太高。真正触发我离开华为的，是这次实体清单事件所迸发出来的影响和意义。我看到了是华为逐渐从封闭走向开放、透明，需要营造一个更好的伙伴生态。如果说过去，华为人离开华为后向继续在通信行业和华为进行竞争，那就是找死，但现在庞大的华友及其通信人围绕在华为及电信产业的圈子这个大蛋糕之上进行生态合作和衍生，是极有可能在另外一个赛道上完全发挥个人的能力积累并且创造一个更大的天地。这就是5G及万物互联的背景下，带来的IoT大数据处理机会，无论华为主导的NB-IoT或者5G中的eMTC，都预示着新的产业机会。如果说几年前，我们给Vodafone或者几个领先的运营商做IoT还只是联合创新的话，那么现在真的是物联网大数据的机会来了。站在风口上，顺势而为，我想这是每一个产业人应该具备的感觉。如果说互联网和移动互联网，成就了BAT系的庞大“互联网校友”和成功企业，那么5G和IoT所带来的产业互联网和工业物联网，必然会是从华为、中兴等通信系统出来的校友的绝佳机会。2B的基因以及对连接的更深入理解，必然会助力大家与产业垂直行业更好的结合。IoT所带来的企业2B服务市场事实上已经是大势所趋。因此切入IoT大数据处理的细分市场成了我的不二选择。很幸运我早早的就结识了涛思数据的创始人陶建辉陶总，我们在物联网大数据市场尤其是时序数据处理细分市场有着惊人的一致理念。尤其是对技术卓越追求的情节以及对市场商业本质的理解，让我下定决心加入涛思数据，决定和团队一起做一款时序数据库并扩展到一个物联网的大数据处理引擎，同时在中美市场实现商业化。物联网产业链从底层传感器/模组数据采集、边缘及网络通信再到数据存储/查询/计算、上层行业应用，主要分成了4部分。伴随着IoT万亿的连接，每天产生上百亿条的时序数据，因此物联网产业链中的大数据处理部分市场空间极其大，蛋糕可能要达到500亿美金的规模。涛思数据的TDengine产品就是在这样一个细分市场，用一种完全自主可控无第三方、架构极简、软件极小（1.5M）、性能极高、几乎零学习成本并且开源核心代码的方式对物联网大数据架构进行重构。也说不上重构，因为在这一块，本身就还没有真正的平台，直到TDengine用一种简化的方式彻底解放上层行业应用。尽快公司规模还很小，我加入时团队仅有13人，但其所在细分市场所爆发的惊人竞争力和商业架构的重塑力非常值得期待。今年7月12日涛思数据宣布将TDengine核心代码全部开源，短时间之内，TDengine成为开源社区GitHub上的明星产品，star数超过一万，fork数超过2800。 近期物联网行业热度非凡，各大厂家都打出了物联网大数据方案，但都是绣花枕头炫架构，没有考虑物联网大数据的真正特点，那就是时序化、结构化、数据源唯一、写为主读为辅、指定时间查询/删除/聚合计算等，做不到极简就不可能真正在为客户着想。各个垂直行业千行千面，各家用一套互联网大数据的Hadoop处理架构来应付，行业企业要不就被这一套架构所绑架，要么就是被吓着难以实施。一个真正简化、重构的极简架构物联网大数据平台成为了必然的选择，我就是对涛思数据TDengine的产品理念所打动，通过一个极简的软件针对物联网时序大数据进行存储和计算，彻底解放了上层应用。各物联网企业只需要专注数据采集以及上层应用的业务逻辑开发即可，一次性把中间复杂的处理层给简化了，不需要再做集成各种开源软件。这和华为运营商网络最近几年一直倡导的极简网络架构不谋而合。很多人对华为企业文化梳理了很多，甚至上升到了理论的地步。但事实上任总自己都说不能形象地描述什么叫华为文化，他说“华为的文化就是奋斗文化，我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了“可可西里”的电影，以及残疾人表演的“千手观音”，我想他们的精神就叫华为文化吧！” 通过我的体验和抽丝剥茧的观察分析，我认为华为的文化其实没那么高深，就是两个方面：“争第一、争完第一再来大量分钱”。 这是华为必须也是无法选择的必然。（1）“钱分好了，管理的一大半问题就解决了”“钱给多了，不是人才也变成人才了”。任总鼓励员工多挣钱，改变自己的命运，改变家族的命运，同时实现自我超越。我相信进入华为前，很多人都听说过这样一个梗：“在创业初期，华为还没有多少钱分的时候，任总就跑到员工中间跟他们聊天，给他们画一幅美好的图画：将来你们都要买房子，要买三室一厅或四室一厅的房子，最重要的是要有阳台，而且阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳，这就需要一个大一点的阳台。要不然没有办法保护好你的钱不变质。”事实情况如何呢，华为人和华友都自身有一把秤。每一年华为发年终奖和股票分红的时候，大部分情况也是深圳乃至全国各中介和4S店卖房卖车冲业绩的时候。曾经一个公司高层和我们项目组座谈，直接信誓旦旦吹牛的说某集团的省一把手年薪肯定都不及华为一个17级员工。从海外市场回国后，发现机关真正的房叔房姐不胜枚举。有的猎头说“高薪”挖华为的某些专家和中高层主管，这高薪根本不好意思开口，这些高薪往往都不够他们年度缴纳的税多。可见，华为在分钱方面从来不吝啬，而且是大范围分。如果能够理解这些，那么华为经常说的奋斗文化、压强文化就有了基准。奋斗的源头在于真正的利益分享。（2）如果说华为文化真正有情怀的话，那就是真正的在行业里没有取巧，都是从正面在和这个行业硬抗。很多初揣家国情怀、技术立本的莘莘学子都是这样加入的华为。也正因为有这样敢于争第一的决心和执行文化，才使得了华为在几乎每一个产业都是后来居上，成为领头羊。华为无线产品后来居上，成为全球第一；光传输领域早早独占鳌头；IP产品跌跌撞撞10多年，在运营商也做到了第一；接入网更是随着光铜演进难找敌手；就连基本没有做2C基因的终端，也在老余的发挥之下，将手机业务做到了国内第一，并且发誓要做到全球第一。了解华为市场和销售的应该更清楚，哪个区域市场没有做到份额和格局的第一，是要成为华为历史的罪人。可想而之，在这种文化和目标的推动下，整个公司各个环节的导向必然会是冲锋，研发和销售的“夜总会”，全球每天飞行的航班上必然有华为的员工，个人基本没有业余生活。 有人说，我或许没那么多情怀，但你总不会和钱过不去吧？如果和钱过不去，闲钱多的人，真的就不适合在华为，华为会让你因为钱而去奋斗。因此家庭条件优越的富二代是不能呆在华为的，华为大量的高管都是从青纱帐里出来的。（3）理解上面2点之后，就对华为的各种奇葩事情见怪不怪。受委屈了，十有八九是钱没有分好。很多人说华为的核心竞争力是技术，是市场销售。也对也不对，其实华为真正的核心竞争力是流程，是围绕在流程之上的业务流、资金流和信息流。徐直军的“谈业务、流程、IT、质量、运营的关系”，费敏的“企业管理的目标是流程化组织建设”都是比MBA课程强太多的真知灼见。流程绝对不是简单的依葫芦画瓢，而是要有科学的方法和业务实践。华为除了任正非，离开了谁都照转不误；或许任总下岗后，华为这台机器也会长期继续运作。正因为有了流程和平台，因此很多管理层其实水平并不高，大量的跑步上岗，战争中学，学不好就被淘汰了。当然也有一批高情商的人，靠着取巧混的风生水起，让大量干实事的华为人觉得非常的不爽。也正如此，我加入涛思数据的第一天，就着手建立了非常适配的涛思LTC流程，再加上原本就具备国内Top级的团队，短时间内无论在产品技术还是产品商业化方面都成为了顶级的初创公司。尤其是运用2C、开源和2B的结合新玩法，我们让用户体验更加直接，直接简化了MTL（Marketing to Lead）的过程，因此我们可以聚焦在给客户创造更多的价值、提升体验，聚焦在如何给客户省Capex和Opex。华为一直倡导的大规模MTL和LTC衔接的改革未必是成功的，但在新的企业服务市场，涛思TDengine的新商业设计和商业化会成为企业软件2B服务的一种新标杆。如果说任总是一名企业家，不如说是一名商业上的军事家。对于2B直销模式而言，华为整个销售组织要变成一个倒锤形，面向客户的组织和铁三角要做到“高配”，要用少将的级别来担任班长和连长在一线作战的职责。我想这是从美军特种部队作战方式来的启发，一个公司重大项目直接就可以撬动公司高层直接加入。一个刚毕业的小伙是很难承担这样的重任的，当然就算听到了炮火可能也不知道如何呼唤炮火。因此，就有了后来华为万名研发将士奔放市场前线的壮举，只是这些将士大量都会、也必然会大部分阵亡，毫无疑问！ 因为这就是华为的耗散，而且可以不计成本。这种方式能不能成功，还不得而知，但是华为历史上曾经创造过辉煌历史，牛人辈出的行销体系及能力却将会不断的消亡，非常可惜。不过少将连长，让听到炮火的人呼唤炮火必将是华为销售体系精兵组织最主要的战略。 “孟曰取义，虽晚同舟”，孟总及融资部门曾经是我客户群和融资项目的关键支持者。孟总写在一年之际，用“你们温暖，是照亮我前行的灯塔”这样的感触道出了被困温哥华远离家人的无奈但却仍然如此的坚强和优雅。在通信这个行业，有每一个华为人、华友及其家属的奉献。借此文盼孟总平安归来！