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报告实录 | 林南晖：华南师范大学信息化建设的认识与体会（下）
思考
信息化部门并没有地位，你怎么能领导别人呢，所以实际上部门也统一不了； 统一建设更是引发了角色的错位，大包大揽，我们当年建十几个系统的时候，招一个总标出去，委托一家企业来做，试图用这种方式来实现数字校园的建设，实际上这是一种错误的概念。我今天给业务部门申请经费的时候，我们的预算投资委员会就说，你这个项目申请一点钱，那个项目又申请一点钱，不又形成信息孤岛了吗？信息孤岛的问题不是说多家公司做就形成信息孤岛，而是你有没有能力通过数据中心去整合数据资源，最后把他们串在一起，你有这个能力时，任何公司做这个系统都没有问题。 这就是我们对几个统一的反思：不“统一建设”就会形成信息孤岛，这是一个伪命题。
但是今天我们反过来，哪个部门积极，哪个部门要上系统，他主动提出来以后，我们就让这个业务部门做主角，再找网络中心来帮忙把关，那在这个业务系统建设的过程中，第一他们自己对这个业务最熟，第二，出了问题他们自己都会想办法解决，不会推脱说业务系统不能用，最后成绩也归类清晰。
那网络中心做什么？业务系统的成绩给了别人，我们也会觉得，我们也做了大量的工作，但是成绩给了别人我们是不是很亏呢？其实不会这样。一个系统在建设的时候，项目成效归了业务单位，但是支撑业绩还是归了网络中心，所以我们说二八开，他们拿了80%的成绩，我们拿了20%的成绩，但是他只做了一个业务系统，他们拿了80%，我们做了10个系统，我们拿了200%，所以网络中心的成绩在学校还是大的。我们做技术的角色，做支撑的角色，但是我们绝对不是杨白劳，而是多劳多得。
所以这是一个关系信息化“生态环境”的重要问题之一。
再有一些转变，就是我们不做选型者，只做参谋者，不做立项者，只做论证者，帮助申请经费、指导招标等等。
每一个单位如果从权力欲的角度来说都希望自己是管理部门，但大部分网络中心是很难做到的。
我认为不同的阶段网络中心是有不同的角色的。
在信息化发展的初级阶段，强调服务的阶段我们就是服务的角色，所以我们改变生态环境的时候花了大量的精力去改善服务，包括对基础用户的服务、对业务部门的服务、对校领导的服务。在这个层面上我们花了非常大的工夫使得用户对我们的认识有了非常大的转变。
到了一定阶段的时候，校领导把一些权力交给了我们，比如经费的申请，软件项目经费的申请都交给我们了，现在我们帮着别人申请经费的时候还认可我们具备了一定的管理职责，这个职责反而助力了我们跟他们的合作。
最后我们说，网络中心还是会走向管理与服务并重的角色。
我们有很多跨系统集成的任务，其实把跨系统集成的任务交给公司去做，公司有时候也很发愁，因为业务部门并不能明确地表达他们要集成一些什么，有的时候需求是不断变化的，让公司做这件事实在是对他们的一种折磨。举个例子来说，我们上了支付平台，需要把网络收费集成到这个平台里去，看起来是一个很简单的业务，但是，这件事幸好是我们自己来做的，我们也花了半年的时间，这中间有无数次对业务的不同的理解，这个事情如果交给公司来做你要给他多少钱呢？所以，要是没有自己的开发队伍就无法做集成，
另外我们的业务常常会提出个性化的需求，我个人是坚决反对对产品做个性化的，因为一个公司做的一款产品，100个学校有100个个性化需求，他就不能称其为产品，所以我们也是反对跟公司来提个性化需求的，那么谁来做个性化？网络中心来做个性化。
如果没有自己的开发团队，那么学校很多突发性的信息化需求你就很难处理，创新性工作也无法开展，没有自主防护和安全分析能力，只能任人宰割。
我们只开发创新小产品、个性化应用、跨系统集成以及突发性需求；
那不做哪些呢？
有成熟产品的业务系统绝对不做；
需求不够清晰的业务系统不做；
其实有些系统比较庞大，比如我们跟联奕合作的一表通，也就是解决教师重复填表的问题，这个系统开发的工作量比较大，如果完全依靠我们自己来做的话，觉得有点得不偿失，所以我们还是愿意跟公司合作。那对于公司的好处是什么，他有可能在跟学校合作的过程中把新开发的东西转化为产品，他有这个愿望和动力去做，这是互惠互利的。