低成本盈利须“从零开始”
利用大数据分析工具可以有效帮助企业进行精准促销，不仅通过减少低效促销投入来 "节流"，更重要的是通过优化促销设计来 "开源"。
在过去的 10 年 间，很多零售银行通过推广数字服务、关闭实体营业网点和认真评估总行开展的业务，已经很大程度削减了成本。欧洲的移动电信运营商通过压缩非核心业务，提升其余业务的效率，已经将单位用户成本削减了三分之一以上。上述两个案例中推动变革的动力在于，即便单位客户收入减少和市场增长放缓，仍然要保持盈利。
目前零售商也面临着同样的问题，并且到了不得不采取同样措施的时候。尽管零售商一直都注重成本控制，之前削减成本的方法主要是循序渐进地逐步进行，例如将总体成本水平削减 1%-3%。但它们现在须采取大刀阔斧的激进措施，从而将成本削减20-40%。
零售商所需要具备的观念是“开发全 新的绿地”或“从零开始”。零售商不应冲击：零售银行面临着低利率环境下利润下滑的困境，同时还须迎接“金融科技”（FinTech）在零售银行领域异军突起所带来的颠覆性挑战；电信领域则面临着监管机构的限制政策和网络电话发展所导致的营收缩水；传统媒体业务则面临着数字化的崛起和平面广告量持续下降带来的挑战。这些行业在过去的 10 年间都在经历转型，没有改变的那些曾具有优势地位的企业或已萎缩或已被替代，只有快速采取行动和积极进行改革的企业才得以顽强地生存下来。
变革管理3大思路
为了获得成功，零售商可以运用 3 种工具：数字化与自动化、业务简化以及新的供应商管理思路。
1.数字化与自动化：新的零售商（包 括网络零售商）为老牌零售商提供了关于如何变革的宝贵经验。有些仅做在线业务的零售商在总部只有约 200名全职员工，但企业营业额却超过了10 亿美元。在关注它们所带来竞争的同时，现有零售商也可借鉴其方法，例如在品类管理上，通过智能分析，只需要比之前人数更少的高技能人才在电脑中设定参数，然后加入人为洞察即可实现决策自动化。一项研究发现，亚马逊品类管理人员通过采用这种管理方法，每人管理的商品量提升了 10 倍。
其他行业同样有值得借鉴的经验。
欧洲一家传统的人身保险公司通过数字化和自动化重获生机。它的客户一度流向了新的数字化竞争对手，其中一家可以每15分钟更新一次价格。而另一家竞争对手只需30名客户服务人员即可处理75万份保单，远比传统保险公司的模式更加精益。
这些颠覆性的行业对标企业让这家保险公司认识到激进变革的必要性。这家公司首先引入了新的低成本数字化服务，例如让客户在线记录和追踪索赔。此外，该公司为索赔服务供应商建立了一站式采购网站。最后，该公司使用定制的分析引擎来监测 8000 种风险因素组合、75万个数据点和2亿多个报价，并且每周提交客户风险评估。诸如此类的改变让该保险公司显著降低了总部成本，将18个月的年化成本削减了1亿欧元以上，提高了超过 5 个百分点的利润率。该公司对竞争对手价格变化的反应也更加灵敏。
2. 业务简化：另一个强大的工具是业务简化。在一些包括像家居用品或烹饪调料产品等基础领域的品类中，零售客户并不看重广泛的选择。削减一些长尾产品可以简化业务、降低成本。但简化的过程须十分慎重，选择简化时应专注于重复性商品，避免触及可满足独特客户需求的低销量商品。以这种方式简化商品种类可以提升供应链和店面经营效率。通过减少库房的货位数量、简化库房操作，以及更快、 更容易和更低成本的补货，从而实现这一目标。如果设计合理，较少的商品种类也可完全满足客户的需求。比如在西班牙， 低成本零售商 Mercadona 通过精心挑选的约 9000 种商品实现了极为成功的超市商业模式，而传统超市往往有约 3 万多种商品。
综合考虑成本可降低总体成本。例如， 该超市在生鲜产品上放置条形码，以确保
一次扫描成功从而加快结账速度。同时， 它们还升高了收银台的高度，以便商品直接滑过扫码器进入购物车。这些方法都缩短了每位客户的等待时间，降低了收银成本。
Mercadona 将一般门店中的商品数量减少了四分之一，帮助削减供应链成本达 20%，削减人工成本达 30% 以上，并且降低水电、维护和清洁等成本 5%以上。
3. 改变与供应商的关系：零售商可通过减少合作供应商的数量（通常和上述产 品品类的简化相联系）来简化运营，然后通过与更小范围供应商进行更紧密合作来创造更多的价值。由于供应链流程通常基于以往的工作方式运行，使得这些工作方式的优化成为可能，特别是对于生鲜品类的优化尤其如此，因为在这些类别中即便只是浪费少量的时间都会极大地影响商品的保质期。
例如，通过选择非高峰时段或其他运输路线、与他人共用运输服务、使用第三方物流提供商、将包装和分拣等特定步骤集中化处理等方式，零售商和供应商可以优化出更加合理的运输方式。供应商关系获得成功的一个关键因素是信息和数据的共享，双方都必须了解在供应链每个环节上哪些信息是重要的，这有助于加快最重要的步骤。在某些情况下，与少量关键供应商密切合作可节约多达 10% 的成本。
激进的“从零开始”
价值主张和供应商关系也必须简化，从而在各开销部门的规模上实现简化和削减。在这一方面，“从零开始”的方法可以取得很好的效果。
“从零开始”的第一步是为每个部门或行政管理领域确定“生存下限”。它们须继续开展必要的行政工作，例如监管报告，同时保持健康和安全标准。除此之外，生存下限应去除华而不实、非关键性的方面。
其次，需要确定的是“战略下限”。这将在生存下限基础上加入一些关键的战略优先性，也就是基于合理业务理由的任务，例如支持某一项客户价值主张。对人力资源部而言，“生存下限”可能仅包括符合法律要求的员工，而“战略下限”则要求员 工还须具备关键的培训职能以负责店内客户服务。
然后，当下成本水平与战略下限的差异就成为了“优化目标”。
零售商不仅须认真研究其他行业如何显著改善成本控制，真研究其他行业如何显著改善成本控制，也应当对在线零售商的所作所为进行全面的了解。然而，只有 从“大”处想，才可能对这些企业的成功进行效仿。如果零售商基于低成本模式重新设计自己的产品和服务，就有可能追随其他行业实现盈利的未来。罗马并非一日建成，实现低成本盈利也不会一蹴而就，但对于希望尝试和希望生存下去的零售商来说，这样做才有成功的可能。
何睿思是奥纬咨询欧洲零售咨询业务联合领导人。