实体店零售，如何在互联网世界中发展繁荣
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今时今日，电子商务对于每一个零售市场都意义非凡。它已在某些市场—— 比如书籍、娱乐、电子产品——掀起巨变，迫使传统业者出局。而在另一些市场——如食杂和DIY——其影响目前仍然有限，但是变化也指日可待。
虽然电子商务对全体零售企业都有影响，但影响的程度却不会完全相同。竞争力和财务健康状况上轻微的差别都将被放大，随着业绩较差的门店被迫关停，剩下的门店实际可能会赢得更多销量。这种颠覆性的动态环境不只是 给零售企业带来了新的威胁，也提供了新的机遇。
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所有行业都很脆弱
而且有些行业比看上去更加不堪一击
电子商务在产品价值高、可比性高、邮寄较容易的领域增长最快，这并不奇怪。尽管易变质、散装或难以配送的产品不那么适于网购，但销售这些产品的实体店零售企业依然面临严峻威胁。在许多情况下，它们的经济效益已经是游走在刀刃上：收入和需求增长低迷，市场上销售空间太多。即使销量轻微流向线上渠道，也会促使门店的关停，而且部分零售企业最终将被挤出市场。
由于零售企业的特点是固定成本高、营业利润不高，因此少量的销量损失都可能迅速抹掉一家零售企业的利润，而且利润率微薄的行业比其他行业更加敏感。相较于食杂零售企业，典型的DIY零售企业营业利润略高，但由于它们的边际贡献更高（在30-40%范围内），因此销售额如果有10%流向线上零售商，所有营业利润就会被抹去。所以，该行业对互联网带来的颠覆极为敏感，即便是许多产品都不一定适合采用电子商务。
另一方面，营业利润更健康的行业则更加有韧性，例如，健康美容、眼镜、珠宝。从单个零售企业的角度来看，这一点可能比这些市场更容易采用线上服务这个事实来得更重要。
图1通过德国零售市场的例子说明了这些观点。高利润率、易于运送的产品明显更容易受影响，但它也凸显了低利润率行业的风险，如食杂零售业和DIY，这些行业结构性盈利能力最低，因此对于任何销量损失，哪怕是很小的销量损失，都最为敏感。
整体而言，我们认为，电子商务在各行业的增长并不均衡，但是它可能会无处不在地推动市场整合。
机遇
在同一行业
不同的零售企业面对的处境也将不同
正如整体零售行业内部存在着差异，在任何既定的零售板块内部——不论是服装、食杂， 还是家具——并非所有零售企业在电子商务面前都同样脆弱。与其他企业相比，某些企业能更好地绝缘线上竞争，而且营业利润较高的企业可能表现得更加顽强。在行业板块内部（例如，食杂对比食杂），财务健康与未来前景之间的关系远比行业板块之间（例如，食杂对比服装）要更紧密，意识到这一点很重要。
这是因为相对较小的盈利差异，能掩盖目前勉强存活的门店比例的巨大差异——在销售全面下滑的情况下，这种比例上的差异就会十分明显。所以，高层面的财务绩效对比往往会低估单个零售企业发展前景的差异。
在图2所示的例子中，线上零售已经捕捉到15%的市场份额，从实体向数字产品的转移令 销售损失更加雪上加霜。我们预计，未来三年内，门店平均销售额每年将会下滑3%到6%。从整个行业来看，有可能促使约30%的门店关停，但是，如图3所示，同一个行业板块的竞争者，面对的处境将会十分不同。
总体上看，零售企业A比零售企业B盈利略高，但前者目前拥有的刚刚过盈亏平衡点的门 店要少很多。因此，它处于应对销量损失的一个更有利的位置：其预测不盈利的门店比例为20%，而对于零售企业B而言，这个数字是45%。如果没有重大绩效改善，这些不盈利的门店中许多都将被迫关门。
在一个颠覆性市场中，目前盈利上的细微差异都会转化成未来前景的天差地别。二阶效应将厚植零售企业A的优势：因为这两家零售企业在许多地方都是直接竞争对手，任何 一方的门店关停都是对另一方的重大利好。从中期来看，门店大面积关门歇业也会伤及采购实力和供应链效率。视零售企业固定成本的确切性质（某些零售企业比其他企业更加固定、而且固定的时间范围更长）而定，可能会引发多米诺骨牌效应，一轮又一轮门店关停将接踵而至。
所有这一切都将成为零售企业A的优势，直到一切尘埃落定，电子商务的整体影响可能是有利的：行业内20%左右的销售额流向线上，对于大部分成功的实体零售企业而言， 捕捉剩下的80%变得更加容易。
与竞争对手相比，轻微的盈利优势能减少互联网颠覆的影响
从现在开始一往无前，您才有可能一直保持领先姿态。
现有企业的战略
前面已经讨论过，大多数实体店零售企业对于轻微的销量损失都高度敏感。因此，电子商务即使并未捕捉到巨大的市场份额，却依然能造成巨大影响，而且由此造成的颠覆将会放大在位零售企业之间在竞争力上的差异。启示很明确：没有零售企业能无视电子商务的存在，目前能建立哪怕是很小的优势的零售企业，在迎接挑战时将会更加从容。
几乎在所有情况下，建立自有的、可行的线上渠道都是题中应有之义。即使这意味着某种程度上自家门店的销售会遭到蚕食，但消费者迟早会转向线上购买，如果让竞争对手抢得这部分线上销量，情况只会更加糟糕。进一步来讲，成熟的实体店零售企业具备纯互联网新贵所无法企及的优势，例如，综合物流网络。就实体企业而言，零售企业可以做三件事，以最大限度提高成功制胜的机会。
No.1
破釜沉舟，打造竞争优势
在销量下滑的情况下，胜者为王的竞争法则更加重要。更高的筹码，能赋予企业动力去制定更加艰难的成本决策，或付出双倍努力来更加严格地管理零售杠杆，如供应商谈判、产品范围、定价及促销、品类管理。随着时间推移，细微的差别将会被放大；从现在开始一往无前，您才有可能一直保持领先姿态。
No.2
制定主动的“最弱门店”策略
即便是轻微的销售下滑，也会使最弱的门店难以存活。因此，提前识别这些门店、并对它的实际前景建立更加清晰的理解，就十分重要。面对销量下滑，一些门店无力起死回生，而另一些门店只要绩效略有改善，就可保生存无虞。如果您能针对每一家较弱门店所在的本地市场建立透彻理解，您就能通过有针对性的营销努力和门店投资，在与面临同样生存挑战的直接对手展开竞争的各个战场上，取得重大胜利。
No.3
着力实现固定资产基础转型
捍卫企业的策略中，必须有一部分是挤压固定资产，最大限度提高能承受轻度销量损失并保持存活的门店的比例。不管这些努力有多成功，残酷的现实是，很少有企业能逃过关闭至少部分门店的厄运，对门店网络进行理性梳理，必然会带来这些阵痛。撤销门店投资、试图摆脱租赁合同、重组供应链以保持效率，这些从来都不是轻而易举的工作，但是，倘若放任利润下滑，局面就会变得更加不堪。
— 结束语 —
将这些战略付诸实施，是一项真正的挑战。这要求将企业的长期健康置于短期财务业绩 之上，哪怕结果可能已经很差。另外，组织变革对于长期成熟的大型零售企业而言总是举步维艰。大量的障碍需要克服，但是相对于传统竞争对手建立起轻微的优势，意义已经很大。当然，要想实现宏伟的长期增长计划，企业还应积极投身到向互联网转移的宏观市场变化的洪流中。