王卫紧急接待120位投资者，顺丰早盘仍继续大跌！
4月11日，顺丰控股公告显示，4月9日接待了淡水泉、交银施罗德、朱雀、富国、嘉实、兴全、景顺长城、大成、润晖、银华、工银瑞信、博时等众多基金和个人总计约120位投资者。
顺丰董事长王卫、董事兼财务负责人伍玮婷，集团CSO黄贇，集团助理CEO周海强，数字供应链解决方案CMO徐前，董事会秘书兼副总经理甘玲出席。
关键点有几个：
王卫首先道歉了，称一个季度没有经营好，责无旁贷，他认为自己在管理上是有疏忽的。
王卫称，公司不会一味烧钱来做新业务，但短期利润承压若能换来长期竞争力，有机会将顺丰打造成为市场上不可或缺选择，愿意调低未来1-2年利润率预期，这是重要的战略。
公司二季度肯定不会再亏，但全年利润还不能回到去年同期水平。因为未来要继续战斗，未来三年还有很多目标要一起实现，到时候公司股价不应以物流公司估值体系来看，这是对所有投资者最好的交代。
在回应“做社区团购”时，王卫称顺丰坚决不碰商流。顺丰的愿景是成为独立第三方行业解决方案的数据科技服务公司，而对社区团购来讲是需要商流的，顺丰坚决不碰商流，因为顺丰是独立的第三方。
上市公司接待人员包括董事长王卫先生、董事兼财务负责人伍玮婷女士，集团CSO黄贇先生，集团助理CEO周海强先生，数字供应链解决方案CMO徐前先生，董事会秘书兼副总经理甘玲女士。
第一，一季度的时效件增速不及预期，应有的利润没有出现；叠加经济件的增长，造成了成本虚高；这是造成亏损的一部分原因。
第二，春节期间的运力保障成本较高，而时效产品业务量的不足，这一差额导致了较高的成本投入。
第三，今年响应政府原地过年的政策，给员工春节加班补贴接近10个亿，比原来的预期多了3-4个亿，这是我们预期之外的。
第四，去年积极发展新业务，为了持续获得市场份额，每个事业部都在建立全套的管理底盘和资源底盘，最后也换来了不错的增长。而在快速发展中，公司开始意识到一些短板，例如本应发挥协同效应的场地、车线、人力和系统架构的共享都不够，因此公司从去年四季度开始筹划融通，积极整合。而在整合短板和发挥协同效应的过程中必然会出现重叠成本。这些是预期之中的。
一、时效件
顺丰B2B商务件（工商业快递）是主要收入和利润来源，随着科技的进步，电子化的普及，包括邮寄发票的需求消失，工商业受到一定的挑战。我们在供应链的环节中创造一些时效性的分段产品，变被动为主动，维持公司时效件的优势，具体如下：
第一，继续深耕B端，深挖工商业部分需求。公司接下来创造的时效产品，能够提升产品时效，进而从经营的角度来看，可以给客户创造出更大的价值。
第二，运用数据把供应链环节中的具体场景体现出来。公司不做传统的供应链，而是运用科技和快递网络做一个全新的供应链，用技术打通这些环节后，产品的复制裂变性才快，又可以把很多顺丰的资源运用起来，如鄂州机场、飞机和明显优势的运力资源，透过用技术和数据深入到各行各业，把很多通用的场景提炼出来，和我们原来快递的网络能够做到无缝对接。内部有个项目叫做“乐高”，让客户在看板上用乐高的模式去进行组合。
第一，产品系列资源共享，满足客户不同需求。在电商件这块，目前公司更侧重于做电商标快，腰部客户要么升级到电商标快，要么下沉到更优性价比更便宜的丰网产品，丰网对客户有不同的交付标准，顺丰很多资源丰网可以用，但丰网定位是有性价比的价格，服务有一定的保障，和电商标快之间有明显的定位差异。
第二，丰富产品层次，获取完整数据，更好地服务于B端。做电商件关键是能够打通数据，因为有数据后，公司才能更好地服务于品牌商家。公司增值应该是在于整个组合的价值，而不是物流的价值，公司愿景是做数据科技服务公司，物流只是手段和服务工具。
Q3:电商业务是否会拖累公司的其他业务？公司进入电商件市场后，在资本开支本身比较大的情况下，是否会对我们产生更大的压力？
第一，中转场：公司是用边际成本去孵化电商业务的，目前顺丰的运营资源仍有空间，例如中转场的运作时间，我们现在一天的中转时间是14-16小时，还剩下8-10小时可以用。
第二，运力：四网融通之后，班车的班次和流向更多，给到新业务使用的成本也是最佳性价比。
第三，产品规划：1）顺丰的战略是围绕B端，因为我们一路的整个优势出自于B端，我们会在工商件中继续做透B端；2）未来我们将提高服务性价比，提升产品竞争力；3）产品组合：以方案和技术作为裂变，走差异化的路线，按照高标准将我们所有的产品串联起来销售，而不是卖单一的产品。
第四，公司不会一味的烧钱来做新业务，但如果短期的利润承压能换来长期的竞争力，有机会将顺丰打造成为市场上不可或缺的选择，那我愿意调低未来1-2年的利润率预期，这是重要的战略。
第五，很多投资者问公司第一季度亏了，第二季度还会不会？我的回应是二季度肯定不会再亏，但全年利润还不能回到去年同期水平。因为未来我们要继续战斗，未来三年还有很多目标要一起实现，到时候公司的股价不应以物流公司的估值体系来看，这是对所有投资者最好的交代。
Q4:供应链市场和包裹市场最大的不同就是产品很难标准化，公司能否克服供应链困难？
Q5:请问针对2B企业的供应链数字化投入，预计的营收目标是什么，未来预期多少年内有可能成为营收贡献的主要来源？
董事长王卫答：
第一，供应链数字化投入正在做规划，公司从17年开始就进入供应链，并尝试用新的方法、快递的方法、或者说经营的不同维度、五大价值的维度去做供应链。公司现在有五六个行业做的比较出色，行业中的头部客户已经可以亮出来。
第二，公司已经准备要从头部客户复制到腰部客户了，目前腰部客户还是需要打磨的阶段，具体项目需等打磨阶段成功之后再对外发布。公司真正要对外发布或宣讲要在腰部客户阶段，目前每个行业都在不同的阶段，等每个阶段都成熟以后，从头部到腰部，继而会在腰部客户阶段实现爆发。
Q6:公司的愿景是致力于成为独立第三方行业解决方案的数据科技服务公司，为了实现这个愿景，请问公司如何和互联网巨头竞争高科技人才，是否有一些股权激励计划？
董事长王卫答：
首先，确实有人才的竞争，目前很多其他公司在挖我司的人才，包括一些互联网巨头在重点挖我司的一些人才。
第二，做科技的供应链需要科技人员沉下心来，互联网公司和供应链公司是不同基因，各有所长，培养出的人才梯队风格互补，所以才会有人才的竞争。我司是需要一些人才卷起袖子走到前线，进去车间，将看到的情况转换出来。所以会有竞争，但是时间长了会慢慢分化出来两种类型的人才，这批人才一定会用股权激励来吸引，对所有人才来说，都是用股权激励才会让其工作更投入。
Q7:关于收购嘉里物流，嘉里旗下的嘉里大通和顺丰供应链目前是竞争关系，如何协调在供应链物流方面进行融合，产生一加一大于二的效果，双方是否已经达成共识？
Q8:我们有说四季度开始投入资源去夯实基础，资源的结构是怎么去分的？
Q9:如果丰网起网，会不会对高端品牌有一定压制，或者损坏形象？
Q10:公司是不是近期不会进入C端了？
Q11:社区团购最近很火，公司对这块业务怎么看，有没有意愿进入这一块？
Q12:刚刚听说公司未来的一个增长点在国际化业务？因为现在几个巨头都是海外巨头，他们国际化很强，我们在人家场地里面抢食优势在什么地方？
Q13:顺丰是一家基于长期的公司，基于长期如果要成为大家离不开的企业，除了B端供应链管理这一块，在C端比如刚刚说的社区电商也说我们要有相关的布局，具体我们要以什么样的方式参与其中，因为社区电商是在优化商品和物流的环节，现在量已经非常大了，年底可能某一个公司就要1亿件，未来行业加在一起可能10亿件以上。
董事长王卫答：
第一，公司的不可或缺是集中在2B，工商业方面是不可或缺的，而不是在生活方面。未来三五年公司能做到工商业方面不可或缺的一部分已经是非常大的进步或者说到了一定的里程碑。
第二，社区团购对整个供应链的整合非常极致，但是它是短的供应链，围绕就近的农地，而不是从产地到全国，未来可能做到这一点，但是目前是在做短链模式。公司不会做这方面，不会碰商流。如果公司没有商流，自己做社区电商是做不了的，如果有电商平台一起做公司可以给予供应链支持。
Q14:商流物流也是融为一体的趋势，如果这块我们切不进去，C端的场景里会丢掉很多B端企业需要的，商流的件数会丢掉。如果纯粹的B端的供应链，我们知道不同的垂直行业的供应链非常多，有一家做了很多年刚上市，也就500多亿市值，做供应链管理需要很长时间的沉淀。
Q15:我们之前研究过海外包括FedEx等，我们是比较关注需求这块，机场建好之后量能不能起来，请教鄂州产业集聚的情况如何？
Q16:过去公司做特惠是填仓形式进入，特惠件会不会是以产定销，时效件做多少，有多少剩余产能就去用？
董事长王卫答：填仓的过程是培养未来足够量可以单独去运作的条件，填到一定程度，就要开始独立运作。填仓过程中，公司作为一个底盘主体，网络资源是可以共享的，这可以让经营成本更有可控性。当特惠件达到足够大的量的时候就可以独立运作，用不同的基础设施。比如，特惠件货够发一辆车时，就可以直接发，公司帮助它成长到规模效应释放出来。前期没有规模效应的时候，只能在母体上面去借用一些资源，让它健康地成长。
第一，许多投资者认为时效产品的增长是左右公司利润的最重要的因素，也期盼新的产品来替代时效产品目前对公司的贡献。从战略的角度来看，公司的着眼点是在更大的市场，以更多元的服务来满足客户需求。当公司把价值做出来的时候，利润会变成结果。我们不仅仅着眼于中国国内市场，和嘉里物流的合作稳步推进的信号很清楚地表示，公司正在加快在国际市场的布局，它也会成为公司第二增长曲线。
第二，目前公司存在多个细分领域，都需要转变成为数字化的科技服务企业。公司认识到不能单单服务于C端客户，未来在服务B端客户的过程中需要创造更多的价值。这里既有客户需求，同时国家也在着力于推进工业从4.0向5.0推进，这是全球趋势，也是中国制造业升级最重要的趋势。
第一，公司存在很多业务，把战略全景图重新组合后，未来的驱动力来自于公司为客户提供的科技服务，这离不开供应链这一出发点。希望能够利用双驱动，同时在科技和供应链领域中，我们引入新的领军人才，公司希望能够在未来的5-10年内把这两个驱动力实实在在的做出来。
第二，在过去3年，公司侧重细分市场的独立发展。在达到一定规模后，公司真正的竞争优势在于是否能在多元业务间进行系统整合、网络资源整合、并产生协同价值。
此外，顺丰要打造独一无二的行业标杆，特别需要由系统和网络资源来承载。多元业务资源底盘融合过程中，未来两年是公司关键的两年，公司在该领域会保持持续的投入。公司除在服务标准和品牌上要立足中国最好的标准外，长期目标是成为全球物流行业的标杆。短期的波动是管理层需要去改善的，但公司的战略目标一直非常清晰。
第三，时效产品升级规划公司对时效产品做了新定义，首先是时效承诺，对客户做到精准承诺，时效领先。第二是运营保障，通过收转运派各环节专属流程保障，实现全程可追踪的门到门标准快递服务。第三是基于不同场景，丰富的产品矩阵，满足不同客户多样化的客户需求。第四是持续保持高效益。
第四，顺丰数字化供应链行业解决方案顺丰在打造科技解决方案上沉淀了三大DNA：第一是标准化，第二是数字化，第三是产品化。
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来源 证券时报
编辑 肖晓君 责编 侯丽华
校审 谭录岗