1.5亿“学费”买来的惨痛教训，创业者必备哪四张表？寒冬中如何融资？

10年时间，完成6轮融资，经历三次核心管理团队和合伙人更迭，PPTV创始人姚欣， 曾经作为早期创业者付出了高额的学费，也得到过惨痛的教训。本期融资小课堂，我们便来听听他“自爆家底”拿出的干货分享——这是一则价值1.5亿元的过冬反思，看看创业者究竟要随时准备好哪四张表？寒冬下究竟又该如何处理融资问题？本文主体内容来源砺石商业评论，作者为PPTV创始人姚欣1
一个价值1.5亿的过冬故事

2004年年底，我（姚欣）开发出PPLive，2005年初拿到天使融资，2006年拿到A轮，2007年中完成B轮，顺风顺水。当时投前估值是6300万美金，投后估值是8400万美金，投资额折合差不多1.5亿人民币。

所以这个1.5亿的故事，是从B轮融资之后开始的。

2007年后，行业迅速膨胀，至少5亿美金投入了这个行业，有登记的视频网站将近90家，一半以上拿了A轮，八仙过海各显神通，个个都不容小觑。

那时候我们在准备C轮融资，而且花巨资拿到2008北京奥运会直播权，流量翻番。2008年9月，我们到美国融资，拿下不同VC的三份投资意向书，超乎预期。

但是紧接着，众所周知的次贷危机发生了，市场动荡，骤降至冰点，VC自身难保。这种大的背景下，三份投资意向书以各种理由婉拒了我们。

眼看账上的钱越来越少，融资却陷入巨大困境，但是市场的残酷竞争丝毫没有减弱，根本不会给你任何喘息之机。

到了2008年12月底时看一下现金流，只剩两个多月时间，过完春节基本就没钱了，进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力，说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心，砍掉了公司一半人，包括我在内的高管全部停止拿薪。

这种情况下，内部管理一片混乱，当年搭建的豪华团队不到半年土崩瓦解。我当时都不太愿意去公司了，每一天感觉是被架到刑场一样。

虽然我们控制下来，加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来？

往往只有被逼到绝境的时候，才知道到底是怎样的。也是到最后才发现，一切以股东利益最大化为回报，怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来，非常重要，如果做不到就不是公司的成长。

后来我们做了一系列的动作和调整，4个月内成本进一步下降，营收增长3倍，最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡，但也让投资人看到了曙光，觉得我们还是能扶得起来的，是有机会的。

2009年我们完成了寒冬中的C轮融资，B轮是8400万美金估值，这一轮估值只有4000万美金，是上一轮的一半，还要稀释30%左右。毫无疑问，我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。

但是我当时意识到了，什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务，而是要考虑你能为客户做什么，满足他的需求。

我最大的体会是，当你真正积极面对冬天时，是可以过去的，冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点。

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创始人要随时带好四张表

经过几年的创业，我不管走到哪，电脑里一定有四张EXCEL表，是我要对它负责的。

第一张：损益表

我们经常说盈亏平衡，往往说的是损益表的盈亏平衡。

P/L不反映现金流情况，可以确认收入和固定成本、可变动成本以及得出毛利率、净利润、运营费用多少，反映商业模式、盈利能力。

我们经常讲两条剪刀差，一条线是成本曲线，一条线是收入增长曲线，这两条线的交叉点就是盈亏平衡点，所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么？往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度，看商业模式当中驱动你收入增长的核心要素是什么？来自于行业大盘的自然增长？还是某个产品线的突破？

这张表很重要，跟未来股价相关。

第二张：现金流量表

即使一家盈亏平衡的公司都有倒闭的可能性，所以我们还要看现金流表，这是从今天起你能活多久的表。

测算现金流有两种方法：

A方案是说各个部门报上来销售目标以及预算，这种在财务里称为比较乐观的。

B方案就是最保守的营收目标以及预算，上半年完成一千万，不能指望下半年三千万，冬天没那么容易挣钱。

测算现金流一定要用B算法，很多CEO死在这点了。

如果经过B方案测算，你还有18个月现金流，那么你暂时是安全的，不要急着扩张，适当保守一点。

如果只有12个月，那就需要迅速启动融资，并且适当控制成本。

如果是9个月，就要黄牌警告，尽快控制成本，如果正在融资，就要降低估值，确保钱尽快到位。

如果还有6个月，红牌开除了。不要再想融资，争分夺秒最快速收缩，尽快实现盈亏平衡。

第三张：股权结构表

还有多少融资空间，底线在哪里，股东们的控制力在哪里，这事儿能不能你说了算。

如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金，但你要考虑你的股权结构是否合理？是否过于分散？控制权和融资之间是否平衡？

第四张：员工期权池表

员工期权的激励不同于普通的工资激励，这是长期激励，是组合激励。

要考虑一下，在冬天的时候是不是把以前小碎块的激励集中起来做重点的激励。

有很多公司做全员持股计划，你给前台发2000股意义是什么？你是不是能够更加集中地对一些核心部门核心任务因为完成某个重点指标，给他重点的激励，这些人是不是你长期发展计划里的核心成员？当市场不好时你的期权是更有价值的。

通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况，以及未来弹性空间。

刚才讲到了期权、股权、激励，很重要的一点，我们怎么构建这个激励？

我把公司核心高层会分为三类人，创始人、合伙人、高管，对应公司发展至关重要的三个层面：

一类是创始人，考虑公司的愿景、价值观和方向；

一类是合伙人，参与战略讨论及制定战略目标；

一类是高管，负责战术具体执行和目标承诺兑现。

一家公司高层人才的结构，跟你从股权、期权到混合式激励方式是相对应的，你要有这样一套手段，才知道怎么能激励大家，你的股权结构、员工期权池是激励的重要手段。

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寒冬下的融资

首先是融资前的准备工作：找到靠谱的人，因为融资这件事很耗精力；提前规划好合理的内部股东结构。

合理的股权结构很重要，有一些公司两三个联合创始人创业，经历了两三轮融资，发了一轮期权池，这时候要做的事，把投票权尽量的统一。

原因在于，在这种过程中很可能未来稀释较多的情况下对你有影响，早期把声音尽早统一，这是最好的方式。

设计好必要的协议，很多创始人只签“结婚协议”而不做“离婚条款”。有合必有分，创始人合伙人团队每过几年就会更换，可能你长上去他没长上去，所以要提前准备好条款。

还有就是跟早期投资人的微妙关系，我自己也投了很多项目，我的态度愿意跟创始人站在一个角度共同考虑，这时候为了平衡新投资人估值的条款，真有必要我可以套现一些，把估值拉低一点，这也是如何用好内部的方式。我们可以用很多灵活的方式实现估值的调整，也是建议大家不要只执着于估值带来的代价。

还有就是估值，签TS之前相关的条款要谈一谈，估值真的很重要，这对你个人和团队的影响，这个稀释是所有股东的稀释，对投资人有稀释，对团队也有稀释，这对你来讲是不是最重要的？

舍弃两三个点，换得公司更快的成长，这个很重要。

当签完TS，做完尽调会进入到条款谈判。TS做的主要条款已经确定了，但是在SPA阶段还有一些关键的条款确定。总体的策略是“田忌赛马”，学会适当舍弃一些，把核心条款守住。

本文主体内容来源砺石商业评论，作者为PPTV创始人姚欣

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