有个很有趣的现象:德鲁克把“激励”和“沟通”作为管理者至关重要的任务讲解,可是管理书籍中谈到管理沟通,却很少谈激励,为什么德鲁克很少谈激励呢?
德鲁克在管理的三大任务中提出:让工作富有成效,让员工具有成就感,给我们很多启发和思考。
不断激发自己的潜能,赞美、鼓励、欣赏伙伴的确有效,但是真正让伙伴满怀激情、充满创意,仅凭口头赞叹“你是最棒的!”、“你是最优秀的!”等语言激励,其实远远不够。
真正的激励来自于工作本身。
工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析,先从人的生理维度提出思考:作为人,在工作中,何时有效?何时无效?如果将人与机器对比,机器最大的优势是可以简单、重复的工作,而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时,不仅注意力延长,效率也有所提升。再从人的心理维度提出思考:什么情况会使人痛苦?什么时候给人带来快乐?人在谈到工作给他带来的自豪感时,快乐而充满激情;反而,一个人失业,依靠失业保障生活,但却不幸福,为什么不幸福?尽管有收入,却得不到认同,没有被需要的感觉,渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值,释放出内在的激情和快乐。从社会维度而言,工作带来社会身份、地位,从而获得身份认同也是一个因素。我们经常问:“您在哪里工作?”对方回答中,自豪的说出工作单位、工作职责,尽管收入不高,却非常有自豪感、成就感。从社群维度探讨,人需要归属感,在工作中获得友谊,与同事一起探讨、交流、学习,一起工作的过程本身成为一种享受,很多人喜欢工作,其实是喜欢工作的过程。当然,工作中产生权力,决定将工作重点放在哪里,决定放弃什么,开发什么,通过权力而获得某种满足感。还有经济维度,工作带来收入,这份收入,对于企业而言是支出,然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。通过人与工作的系统思考,期望提醒企业家注意,若想激励员工,要从工作给员工带来的价值系统的思考,才知道真正的激励因素何在。激励是重要的工作,具有挑战的工作,没有学习和掌握有效的方法,可能费力不讨好,甚至会出现反作用。许多人都知道这样一个故事:有位研究管理的老教授退休之后,买了一栋花园别墅,期望过上清净的晚年。入住后才发现,有群孩子每天在窗下玩耍,吵的他们不得安宁。老教授计上心来,出门与孩子们说:“你们每天在这里辛苦的玩耍,为了表扬这种行为,每天给每人10元钱,麻烦你们一定每天来玩。”孩子们每天玩耍之外还有10元奖励,越玩越开心,10天过后,老教授愁眉苦脸地对孩子们说:“最近经济不景气,对不起,只能每人5元了,希望你们继续玩下去。”就这样,老教授隔三差五降低奖励金额,孩子们嘴上不说,但心中有所不满,直到一天,老教授居然每人只给1元钱,孩子们的愤怒彻底爆发了:“老教授太不像话了,怎么能这样对我们?我们这么辛苦的玩,居然只给我们一元,以后我们再也不来这里玩了!”这个故事既有趣,同时又给我们带来很多思考和反思:当老教授把游戏与回报、收入关联时,原本孩子们在游戏中获得开心和快乐,最终却转移为辛苦的劳动,成了负激励的经典案例。最近学习赫兹伯格“双因素理论”中,发现一个很有意思的问题:“在你过去的工作中,什么时候、什么阶段你的状态最好?举三个例子分析一下是什么原因让我们满怀激情?”提出问题,不断检验时总结一个规律——当我们回忆起满怀激情、创意不断的时候,通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素,却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素。有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长,并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配,从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼,更好地完成工作任务。管理现实中,员工经常被干扰,使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上,特别是知识工作者。企业家作为上司,要想方设法帮助员工排除障碍,让他们集中精力在关键活动上是我们的责任,并及时反馈信息,让员工看见成果,而非自己邀功。工作中员工何时最没有感觉?状态最不好?蒙着眼睛干活,不知道为什么做,做出什么成果,将会导致员工没有成就感。因此,激励员工时及时反馈信息,让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义,帮助员工看见成果,他们将受到鼓舞和激励。培养员工的企业家精神:让他们看得到企业的现状,理解为什么做,企业如何创造客户,他们的工作意义何在,从而拔高他们的视野,让他们能够站在企业家角度看企业,看自己的任务,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,他们才会承担起达到最高绩效的责任。只有帮助他们站在企业家的角度理解工作的意义,才能释放他们的能量和创造力。随着知识社会的到来,知识员工这个群体越来越多,知识员工的成就感来源与传统体力员工各不相同。特别注意,现实中企业内部传统员工和知识员工并存,两种员工需求不同,如果没有有效区别,激励的效果和方法恐怕无效。信任和欣赏、鼓励自我发展、机会与挑战、适材适所、分权与责任。从知识工作者的有效性出发,什么是良好的工作氛围?什么是不良的工作氛围?不良的组织关系:组织上下一团和气,你好我好大家好;回避事实的本质、不敢面对绩效;相互推诿,害怕承担,不愿认错……绩效管理:鼓励员工勇于面对绩效,评价是为了改进,不是为了处罚,绩效辅导大于绩效评估。鼓励尝试,挑战现状:与员工一起探讨“我们能否做得更好?还有更好的方法吗?”承认错误:容许错误,鼓励承担责任改正错误,“假如重新来过,我会用什么不同的方法吗?”着眼于机会:留意变化和变化的趋势,以开放的心态迎接变化,“带着无知去管理”,因为“无知”才能拥抱变化。管理不是控制,而是释放。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意。“凡是没有明确规定不准做的你都可以尝试!”这种信任的力量,往往能够激发人内在的责任感。关于激励这个话题值得分享的内容实在太多,期望通过以上的分享能够帮助读者拓宽视野,激励是企业家很重要的工作,绝不是简单的“你很棒”就够了,而是一个系统的工作。