企业数字化人才发展白皮书（2022）
❑ 导 读
数字经济时代，企业对数字化人才的需求急剧增长。
来源 | 艾瑞咨询（转载请注明来源）
伴随着大数据、人工智能、云计算等数字技术的发展，数字经济逐渐释放强劲动能，《“十四五”数字经济发展规划》提出，到2025年，数字经济核心产业增加值占GDP比重将达到10%。通过数字技术与传统产业的深度融合，传统产业数字化、智能化的水平不断提高，各行各业数字化转型浪潮迭起，新冠疫情的持续发酵又进一步加速了企业数字化转型的进程。在此背景下，企业对数字化人才的需求急剧增长，数字化人才日益成为国家创新驱动发展、企业转型升级的核心竞争力。
然而，当前各个行业普遍存在数字化人才缺口，人才缺乏已成为制约企业数字化转型的关键因素，既懂技术又懂业务的复合型人才更是紧缺。
基于阿里云在数字化人才培养领域长期的深耕实践，艾瑞联合阿里云共同发布《企业数字化人才发展白皮书》，对数字化人才培养和企业数字化人才发展现状进行梳理和研究。
由于不同行业在数字化人才的培养上表现出差异性诉求，以及考虑到市场成熟度和实践经验，本报告聚焦于金融、零售、能源和制造四个行业，采用定量与定性相结合的研究方法，对数字化人才的发展态势、岗位能力需求、培养体系和企业案例分别进行深入探究，并从人力资源管理的角度提出建议，以期输出有价值的研究成果，为行业的数字化人才发展提供借鉴意义。
数字化转型已成为企业发展的必然趋势，企业转型所需的数字化人才可划分为数字化管理人才、数字化应用人才和数字化技术人才三个层次，各行业普遍存在对这三类人才的需求。而从行业差异性的视角来看，金融、零售、能源、制造四个行业在数字人才的培养上又表现出各自的独特需求。
根据《福布斯》和麻省理工学院对全球400多家大型主流企业的调研数据，数字化企业的盈利能力比行业平均水平高出26%，随着数字经济不断释放强大动能以及新冠疫情的持续发酵，数字化转型已经成为企业发展的必然选择。
从中国企业转型进程来看，庞大的网民规模和海量的消费数据使得我国需求端的数字化已经具备良好的基础，但供给端的数字化发展仍处于起步阶段，供需失衡的结构性梗阻使得中国数字化转型之路难以畅通，而供给端企业的转型发展更需要数字化人才的支撑。
据CSTD的调研统计，2022年，65.6%的企业在数字化人才方面的培训需求呈增长态势。具体来看，数字化人才包含数字化管理人才、数字化应用人才、数字化技术人才三个层次，分别作为企业数字化转型的领导力量、创新力量和支撑力量，共同推动企业数字化转型的落地实践。
因势利导，上下求索从数字化人才的培养体系上来看，数字化管理、应用、技术三类人才有着各自的培养内容及方式。就数字化管理人才来看，注重数字化领导力培养和组织体系建设，而数字化技术与应用人才在能力上需做到独立专精，在实践中又需做到复合交织。企业需通过内外协作的方式进行数字化人才培养，以充分发挥内外部优势。
作为企业数字化转型坚强有力的领军人才，数字化管理者往往是懂业务、懂技术、懂管理的复合型人才。作为管理者，自身的认知变革是第一步，需要对数字化趋势和行业发展有敏锐的洞察力，对前沿科技有一定的感知；在发展规划上，需要有运筹帷幄、长远布局的考虑以结合业务情况制定发展战略；在战略执行上，需要有强有力的数字化领导力以推动组织人员的协作和战略规划的落地。企业内部的高层次领军人才计划、金牌项目经理等项目都致力于培养和选拔这类人才，同时外部的原生数字化企业也可提供前沿科技洞察、数字化领导力培养等服务。
除自身的能力提升外，数字化管理人才还需肩负起组织体系建设的重任，如搭建更加敏捷高效的职能运作机制、数字化人才发展体系、绩效管理激励机制等。企业内部可通过建立数字化部门、设立数字化专员等岗位来牵头负责组织体系和人才队伍的建设，而外部的原生数字化企业、高校研究院、咨询公司等也可基于企业调研提供针对性的专业服务。
道阻且长，行则将至从人力资源管理的视角，本报告为企业的数字化人才发展提供以下建议：
选：人才选拔前置，校企合作深度共建，构建人才培养生态体系
如前文所述，当前各个行业的数字化转型都面临人才短缺的问题，市场数字化人才供不应求，企业从外部进行社会招聘愈加困难，企业内部的人才培养和应届生招聘成为数字化人才供给的主要渠道。
据调研统计，77.5%的金融科技人才来源于应届生校园招聘。当前，校园招聘已成为越来越多企业进行数字化人才选拔的主要方式，且由于数字化人才对复合能力要求更高，学生群体学习能力强、求知欲旺盛，可塑性高的特点使其具有独特优势。
基于此，企业可通过“1+X”制度、实训基地共建、校园人才选拔大赛等多种方式加深校企合作，构建人才培养生态体系。这有助于企业提前挖掘高潜力的优质人才，源源不断地为企业的人才储备提供支撑，同时也有助于学生更好地向职工转变，提升其工作适应能力。
用：根据企业转型痛点与需求进行数字化人才盘点、评价与识别
“缺乏可用之人”是当前企业进行数字化人才配置的主要困难，充分挖掘现有人才的潜力、提高人效、优化人才配置已成为当务之急。
与任何人才的配置一样，数字化人才的排兵布阵也是一个供需匹配的过程，借助人才盘点、人才识别等方式可提高匹配的效率与准确性。首先，不同行业、规模的企业在转型过程中的痛点和需求有所差异，需根据企业特定问题和发展战略明确岗位能力需求；其次，通过人才盘点可掌握企业内部数字化人才供给情况，如数字化理念的普及程度、数字技术与业务的融合能力等，可通过数字化人才岗位能力模型与等级认证体系快速评价员工能力，以及通过竞赛比武等形式识别优秀技术人才以进行合理配置。
最后，在准确掌握组织人才需求与内部人才供给情况之后，方可进行点对点的排兵布阵，同时为人才储备、人才规划提供决策依据。
育：内外协作，优势互补，合力推动三个层次的数字化人才培养
传统企业在探索数字化转型的过程中，或受企业基因等内部因素制约，在数字化人才培养上面临诸多痛点，内外协作可作为有效的解决方式，通过内外优势互补完善人才培养体系，帮助企业更高效地赋能不同类型的数字化人才。
具体来看，在数字化管理人才方面，传统企业不乏有管理者对转型的必要性认知不足、缺乏数字化理念，在组织架构与人才培养方面无法建立起“自上而下”的发展体系。而通过内外协作引入外部数字化企业的力量可解决这一问题，如帮助企业赋能管理者、启发管理者的数字思维、培养数字化领导力等。
在数字化技术人才与数字化应用人才方面，虽然传统企业对先进数字技术有着较强的学习需求，但内部培训资源和体系往往难以满足不同类型人才的培训需求，而在内外协作的人才培养模式下，企业可将外部供应商长期沉淀的数字化能力与自身业务结合，分别提升数字化技术人才和应用人才的岗位专业能力，同时实现“技术+业务”的双向赋能，提升二者对业务和技术的交叉应用能力。
留：严控数字化人才招聘入口，设置更加灵活的人事管理机制
相比于互联网和部分高科技公司，传统能源、制造等企业在薪资结构、职业发展等人事管理机制上往往存在诸多限制，在企业数字化转型的背景下，人事管理机制需要进行适当的调整，避免高薪引进的创新或技术人才“水土不服”，同时避免内部培养的优秀人才因外部优渥福利待遇等诱惑而流失。
具体来看，灵活的人事管理机制体现在薪酬结构、职业发展、团队建设、文化价值、员工关怀的各个方面。以金融行业为例，建设银行通过成立专门的金融科技子公司主导数字化转型和人才管理，脱离母公司的模式限制，赋予数字化人才在人员流动和管理方面更多的空间和权限。然而灵活不代表着无底线的特殊化对待，这就需要企业在招聘时严格把关，把握好员工特点与企业文化机制的适配程度和调整空间，从选人环节开始考虑双方合作的持久性及留人的可能性，尽可能规避潜在的风险。
具体内容如下