家乐福负重爬坡
作 者丨张梓桐
编 辑丨张伟贤
图 源丨图虫
在面临购物卡使用受限、货架大面积空置等一系列争议后，家乐福又因拖欠供应商货款陷入纷争。
近日，知名食品品牌好丽友食品有限公司向法院申请财产保护，要求冻结家乐福（上海）供应链管理有限公司银行存款2274万余元或查封、扣押其相应价值的财产。
此外，尤妮佳生活用品(中国)有限公司、上海简创贸易有限公司也均申请冻结家乐福上海银行存款，法院均已同意保全。相关数据显示，半年内，家乐福上海已被3家企业申请财产保全，金额超过4000万元。
上述的多起纠纷似乎侧面印证了家乐福中国所面临的供应链危机，但近日一则“国资入局家乐福中国”的消息则再次点燃了市场对于家乐福走出泥沼的信心。
2月20日，21世纪经济报道记者获悉，家乐福中国与安徽省安庆市迎江区政府达成战略合作签约，推动双方在供应链、资金、商业运营等多方面的深度合作。
在“扩大内需”成为2023年重要经济战略的背景下，负载着昔日传统商超荣光的家乐福中国是否能走出亏损泥沼，迎来自己的第二个春天？
多维冲击
家乐福中国近年来所面临的境遇，本质上是传统商超艰难生存的缩影。
作为大卖场模式的开创者，家乐福一度稳坐商超头把交椅。自1995年率先登陆中国后，凭借成熟的品类管理、货架管理和库存管理机制，家乐福一路高歌猛进，发展迅速。巅峰时期，家乐福在中国门店总数达321家，销售额高达498亿元。“家乐福模式”也在中国零售业风靡一时。
但近几年，随着电商和其他零售新业态的崛起，年轻人消费习惯的改变，以大卖场为主的传统商超逐渐式微。
一方面，电商在生鲜、快消等品类的布局和投资扩大，极大地分流了传统商超的客源，加剧了行业内的竞争压力。另一方面，会员店、社区店、即时零售等新兴零售业态更为出色的商品力和服务能力，使得传统大卖场这种向供应商收取各类费用的盈利模式已难以为继。
而疫情三年的冲击，也使得家乐福在消费市场迎来重重挑战。
今年新年伊始，关于家乐福购物卡使用受限的评论就频繁见诸于网络之上。1月14日，21世纪经济报道记者在上海市长宁区的一家家乐福门店发现，门店内销售购物卡小屋的大门紧锁，记者拨通上面的联系方式询问目前是否可以购卡，对方回答称“现在都用不了了，你还买它干什么？有些商品不能购买，建议你不要买购物卡了。”
在生鲜区，缺货的现象较为严重。酸奶、烤鸡等柜是整柜空置，上面标注“设备维护中”，负责补充商品的店员告诉记者，商品空置与年底“扫货潮”关联不大，店内客流并未出现明显上涨，空置是由于一个月前就不再补货，原因或与拖欠供应商款项有关。
家乐福方面对疫情带来的挑战也并不避讳。家乐福相关负责人告诉记者，“近年来由于受到疫情封控等因素影响，零售行业遇到前所未有的挑战。家乐福也在积极转型升级应对挑战，推进新供应链模式切换，在供应商、集团等各方资源协调、支持下，家乐福供应链在有序优化中，将持续为消费者提供更丰富的商品选择。”
高企的租金、人力和采购成本，加之三年疫情的影响，都让原本就经营不佳的家乐福等传统商超雪上加霜。
近期，多家上市商超零售企业公布的2022年年度业绩预告显示，过半上市商超零售企业面临亏损，其中，2021年扭亏为盈的银座股份，也再次陷入亏损局面。传统商超大范围闭店，据壹览商业统计，2022年，商超行业至少有1138家门店宣布关闭，其中华联超市关店146家，家乐福关店54家，沃尔玛关店21家等。
连年亏损、转型失败，叠加疫情的影响，使得家乐福中国的处境愈发尴尬。苏宁易购2022年三季报数据显示，2022年上半年，家乐福中国净亏损达4.71亿元。2022年前9个月，家乐福无新开门店，门店总数从205家降至192家，闭店数量达到54家。
与此同时，苏宁易购自身也在苦度难关。据2022年度业绩预告，2022年苏宁易购预计将亏损95亿元至115亿元，同比减亏73.42%-78.04%。苏宁易购曾表示，公司净利润亏损很大原因是受家乐福的拖累，其下滑的业绩难以分摊较高的固定租金成本。
艰难转型
面对电商、新零售和疫情的多维冲击，家乐福曾积极谋求转型。
2019年6月，苏宁易购宣布以48亿元的价格收购家乐福中国业务80%的股份，成为其最大股东。换血之后，家乐福进行了多方尝试，先是打破原有卖场的整体布局，将苏宁旗下的生鲜超市苏鲜生改造成“家乐福精选店”，将卖场二层的杂货区和纺织区全部更换为苏宁电器类商品，但这样的改造只使得家乐福的业务出现短暂回暖，未能扭亏为盈。
山姆、Costco等新模式逆势扩张，引发一波仓储会员店增长潮。2021年10月，家乐福也尝试推出了首家会员店，并公开表示要将国内一半的大卖场升级为会员店，试图通过付费会员形式，打开新的盈利局面。但是家乐福的会员店升级进度缓慢，转型并不顺利。截至2023年2月，家乐福中国旗下仅仅开出了4家会员店。此外，家乐福升级的会员店并没有改造成仓储式会员店。
“大卖场改造成仓储式会员商店，可能会面临一些调整的困难。”中国连锁经营协会会长裴亮在接受21世纪经济报道记者采访时指出，标准的会员店都是自建的，层高非常高，货架都很大，所有的商品都摆放在货架上，低层供消费者拿取，高层则是仓储空间，这大大提高了生产效率。
而传统大卖场则要配备一个周转区即库房，裴亮表示，例如大卖场前面1万平米是销售区，后边就要配有几千平米的仓储区，“它有一个持续上架的过程，因此效率相对较低。”
此外，山姆背后依托的沃尔玛在供应链上的优势，也非朝夕之间便可形成。
“供应链，包括采购、顾问，它是需要长期建设的能力，它不像开店，（主要是）投资金额大。供应链建设周期长，对人员的能力要求也比较高。供应链的优势是一个门槛，如果你没有供应链的优势，单靠门店的改造入局会员店是不够的。“裴亮指出。
事实上，在自有品牌建设方面，中国的零售商还面临着与品牌商定价能力的博弈。
裴亮指出，中国生产端、品牌端更加强势，客户端稍显弱势，自有品牌在中国发展总体上比较滞后。
“中国是全世界快消品最大的生产基地，品牌商在渠道方面有非常丰富的选择，通过电商平台以及其他线上线下的各种渠道都可以出售其商品。欧美国家的零售商则非常强势，在渠道上占据很大的话语权，所以它拥有的市场优势地位能够确保它在自有品牌的开发销售等各方面占据主动，而这在中国就特别难。这是两地不同的国情环境决定的。“裴亮表示。
此外，裴亮认为，中国本身的零售商规模扩张的速度比较慢，市场集中度较低，这也造成了自有品牌开发成效过低。“品牌的开发对企业规模有门槛要求，如果企业规模太小，那么在自有品牌的市场调研，产品开发、品牌推广、上游合作伙伴的匹配等各个方面，都不具备对应的能力。”
“现在很多大卖场做自有品牌的出发点还是想着避免价格竞争，提高商品的毛利率等等，但用这种思路来开发自有品牌，出发点是有问题的。”裴亮表示。
前路何往？
面临消费习惯转变、规模收缩的行业困局，改造传统大卖场模式、拓展多业态，已成为传统商超御寒自救的重要选择。
当下，即时零售、店仓一体、仓储式会员店成为商超从业者突围的主流解法，因疫情兴起的“线上下单、次日达、30分钟至一小时送货上门”的社区团购业态，也被各大头部连锁商超视为新一轮增长曲线的关键布局。
针对近几年兴起的仓储会员店模式，裴亮指出，以山姆为代表的会员店能够在疫情、电商冲击和经济增长放缓等不利因素之下，业绩一直保持稳定增长，其核心的竞争力还是在于商品力的优势。
”会员店的商品力非常强，迎合了高品质消费的升级，性价比也非常好，在一定程度上甚至比传统电商更出众。“裴亮表示。
浙江大学国际联合商学院数字经济与金融创新研究中心联席主任、研究员盘和林在接受21世纪经济报道记者采访时表示，“传统商超要转型仓储会员店，必须要专注在选品上，如果选品不佳，即便是转型仓储会员店，也很难招揽客流。”
盘和林认为，线上线下结合是未来传统商超转型的方向，例如通过本地配送平台来进行同城商品配送，或者线下商超要转向体验为主，增加餐饮、娱乐等内容。
目前，家乐福正朝着增加服务和体验的战略方向积极展开自救。
2月8日，在家乐福“开创50天”内部会议上，家乐福中国执行总裁张奎明确了家乐福“近场零售服务商”新定位，转型布局社区品质生活中心。
他表示，家乐福将在目前大卖场O2O核心服务3公里范围用户基础上，整合家乐福供应链、门店、零售云、易采云、社群等资源优势，打造社区商业、社区服务、社区亲子为主的社区品质生活中心，为社区居民带来新的消费体验。家乐福透露，首批改造的“社区品质生活中心2.0”门店将于3月份在北京、上海、昆明、徐州、无锡、沈阳等地率先亮相。
但是，在消费者和供应商双重信任危机之下，如何稳住供应链、获得新业态的投入，是家乐福亟需解决的难题。
传统商超的转型之路任重道远。如何形成差异化竞争优势，适应本土化的消费需求，利用好全场景全渠道提升选品、体验和便利性，探索快节奏、城市化、年轻化的消费方式是所有商超零售企业在新时代下面临的考题。