李希贵：学校转型如何进行组织结构调整？
李希贵
北京十一学校校长
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李希贵校长在《面向个体的教育》和《学校转型》中，都曾经指出，组织结构调整是学校转型的“有效杠杆”。
那么，组织结构调整的方向是什么？有哪些可以遵循的原则？十一学校是怎么做的？
下面，我们选取了李希贵校长《学校转型》一书中的部分文字，相信会给寻求学校转型和组织结构调整的校长们带来一定的启发！
正文如下
建立师生导向的扁平模式
//学校是一个社会组织，将其成员以某种方式聚集在一起，赋予各自职责。确立联络沟通的方式和原则，使他们各安其所、分工合作，共同完成学校的育人任务。我因学校内部的组织机构形式脱胎于科层制行政管理体系，整个学校系统中有不同水平的决策层。组织构成中处于最下端的是教师和学生个体，然后逐级到年级组，教研组，再到各职能处室，再到副校长，最高层是校长(见图1)。(杨小微，2012)
图1：科层式学校组织站构
科层制的组织管理模式在学校组织中的应用日益暴露出三大弊端：学校政府化、组织官僚化、管理经验化。学校组织的日常运营如政府行政组织一样，上级对下级层层下达行政命令，下级照搬执行。教师和学生没有足够的发言权、民主得不到有效的保障。特别是在超大规模的高中，由于机构和人数的增加，这一行政化模式愈发严重。从“管理”到“领导”的变革正是要克服这些弊端，领导通过经常与成员在一起、与组织成员建立关系、注重个体关怀等措施使成员获得满足，调动组织成员的积极性和创造性，激励成员全心投人，从而产生组织变革的动力。为此，我们变革学校组织形式，变“金字塔”式的结构为“扁平式”的结构，形成多个集决策、管理、执行于一体的低重心的组织系统。从管理学上说，就是扁平化的管理机制。我们认为，一个好的管理结构中直接向领导汇报的下属应该是6～8位。如果过少，容易出现越级管理。为此，《北京十一学校行动纲要》提出，“学校将尽可能压缩学校组织结构层级，减少无效劳动，让师生的需求以最快的速度得以反映；学校将通过调整组织结构，使各层级的管理跨度处于一个合理的范围”。实施“扁平化管理模式”，副校级的干部都要兼一个年级或部门的主管，不是分管，分管就容易增加层级。这样，教师、学生的事可以直接进入决策层面。图2为北京十一学校扁平化管理结构图，与上述科层制下的金字塔式的组织结构相比，管理的层级明显减少。
图2：学校扁平化行政组织结构
这种扁平式的组织结构有如下几个特点：
我们倡导管理者就是服务者的理念，以服务为导向，充分尊重教师与学生的发展需求，把服务教师和学生发展作为学校组织变革的出发点和落脚点，使得教师和学生积极参与到学校组织建设中来，并为其发展提供足够的支持与服务。为此，我们提出“学校组织结构的构建必须以师生为导向，有利于简化程序，快速响应师生教育教学的需求；有利于创造以学生为本、以教育教学为中心、以质量为目标的文化氛围”。例如，在资源建设中，我们提出“学校资源建设应该把钱更多地花在离学生最近的地方，教育教学最需要的地方”，为了“让最需要资源的人员能够及时方便地获取资源，尽量让使用资源的人有权利合理管理资源”，我们让资源走进教室，建设了多功能的学科教室。在决策方面，我们坚持“哪个层级获得的信息最充分，就在哪个层级做出决策，或者由哪个层级的人员参与决策的决策原则。在管理者的素养中我们强调“客户意识”，每一位干部和职员都要明确自己的服务对象，强化服务意识，并注意从服务对象的角度思考问题、处理事情，要有马上行动、立即解决的作风、对需要解决的问题不拖不推、不等不靠。为落实服务导向的思想，我们在实际的工作中探索了很多具体的举措。例如，每学年，学校的食堂、教导处、保卫处、办公室、人事处、财务室、医务室等各个部门、处室都要进行满意度调查，主要从客户的满意度上去审查自己，查找工作的问题。为满足学生的需求，我们还把原来的学校教育处更名为“学生成长服务中心”，利用网络搭建了一个学生学习生活中的咨询、查询和建议的平台，服务内容包括各项德育课程的学分查询、书柜损坏报修、到达学校的交通线路查询等。选课走班后，面临的新情况很多，为增加学生之间的经验分享和互助，我们增设了“学长有约”、“校长有约”、家长互助中心等，多渠道、多方式为学生的自主发展提供咨询服务。为满足出国学生的需要，我们成立了“学生咨询中心”，为出国留学方向的学生对国外大学的申请和学业成绩单的准备等提供咨询、服务。
什么样的管理才叫好？优秀的领导者能让人感到自由而不是感到受控制。让每一个人都感到很舒适，这样每个人的潜能都有发挥的空间。每个人都是管理者，每一位管理者追求的一定是让被管理者感到舒适，这时候被管理者的创造性才能得到发挥，他的创造力才能迸发。
领导应更多关注群体之间良好关系的形成与互动，所以，学校领导者首先要营造一个开放的工作环境，给团队成员自由宽松的氛围，让他们能自主工作并有效解决工作中的问题，充分发挥主动性和创造性。使多数学校成员在创造性的工作中获得满意和愉快的感受，让大家感觉到“舒适”，是我们一直以来的主张。只有在这种状态下，教职工的创造力才能得到最大程度的激发。
“简单”主要是在各项制度和人际关系方面的体现。学校本来是育人的场所，教师的教和学生的学应该是学校本质而核心的工作，学校的一切活动和资源都应该围绕教与学来安排，但在过去金字塔式的管理结构下，最权威的决策和指令来自最顶端的塔尖，一些简单的事情，要经过中间几个层次如迷宫般的曲曲弯弯，常常就变得复杂了。有的时候一线的需求或面临的紧迫问题，等传达到具有决策权力的领导手中，再经过层层审批传递回来时，老师们早就精疲力竭了。很多的时间和精力都消耗在各类部门的应对和跑腿上。而从“管理”走向“领导”是以响应和服务于一线教学为取向的，这样的价值取向本身就去除了很多传统管理的官气，扁平化的组织结构降低了管理重心，能够让一线的需求信息直接传递到最高层的决策者手中，得到最迅速的响应，让老师们感觉到办事简单、方便多了。
“简单”更重要的还体现在人际关系上。学校里的教师是专业人员，中国传统中“文人相轻”的毛病很容易在这个场所传播，而以“升学率”为唯一标准的导向机制又加重了这些，时间久了，让很多学校的老师之间生出处处防范、讳莫如深的人际关系。建设“简单”的文化，首先需要打破教师之间的壁垒，营造开放、分享的平台。扁平结构在降低管理重心的同时，增强了组织成员以及不同职能部门之间的沟通、合作和交流，营造了合作、共享、学习等组织文化氛围。为此，学校加快了数字化校园的建设，建设学校办公OA系统，方便教师及时收发和分享信息；加强学科资源库建设，以学科为单位，通过收购机制，把分散在每位教师手中的资源集中起来使用、分享；在选课走班教学组织形式的变革中，搭建教育教学沙龙等经验分享平台，让成功的经验在更多的年级落地生根。其次，要改革评价机制，通过评价引导充满“简单”意蕴、和谐的人际关系文化的成长。例如，学校的很多评价都是以评价团队的形式进行，以一个年级的教研组为单位进行评价，而不是评价一位教师，这样自然就去除了教师个体之间的竞争和嫌隙，人际关系也就轻松和简单了。
形成行政力量与学术力量各司其职的组织结构
//正像美国心理学家斯托格迪尔在《领导手册》中提到的，领导的要素之一是“通过人际关系的建构和问题解决的过程，形成正式或非正式的组织、机制与组织成员间个体遵守的规范和价值观”。(于泽元，2006)为此，我们在学校领导团队中不断培育非制度性的领导要素，主要是各种类型的学术领导和专业领导，充分发挥学术领导的作用和功能。制度化领导和非制度化领导相结合才能形成一个卓越的学校领导团队。
当课程成为学校的产品，开发成为流行语，课程的研发便成为学校课程建设无法回避的内容。面对学校整体课程体系和各学科课程的顶层设计任务，校长、教师便成为产品设计师和产品工程师，因此，学校管理结构必须重组。在学校的组织结构中，我们新增了一个研发部门——课程研究院，希望学校的教育教学更加科学化，更加适合学校的学生。但这不是一个管理层级，只是一个学术的、民间的力量。当我们的课程体系完全建立起来后，还会增加销售部门，让更多人分享我们的产品，包括课程、管理、评价等产品。
在实际的运行过程中，我们成立了学校课程委员会这一最高学术机构领导下的“课程研究院-教导处-学部”三位一体的组织架构。在这个组织结构中，“课程研究院”是技术部门，是学校的头脑，主要负责研发；“学部”主要负责各课程的具体实施，立足各学科教研组长带领下的教研组和各分布式领导项目组展开工作；“教导处”主要负责全校课程的实施督导和推广，为课程研究院的课程研发工作和学部的课程实施工作提供服务。为落实扁平化管理，确保各部门工作的职责和效率，学校课程委员会主任由校长兼任，课程研究院院长由副校长兼任，学部主任由副校长或校务委员兼任。
各学科课程的研发则由学科委员会负责。学科委员会由各学科主任和学科下各课程开发小组负责人组成，以岗定职，动态构成，各构成人员以承担相应的课程开发项目而定，岗位变动，人员自动调整。学科委员会主要负责学科课程的整体规划与课程模块的设置，各课程模块之间的协调，课程模块研发人员的组成，各课程模块课程标准的制定及相关课程资源的建设，课程模块实施过程的听评课等督导，以及课程模块的修改完善等。
学科委员会下设课程负责人项目组。当课程开发是以满足学生的个性发展需求为宗旨时，它就是无止境的。当前，这些课程的研发几乎全部由学校教师承担，为确保各门课程研发的科学性、规范性，并使责任落实到具体个人，我们实施了“课程负责人制”。课程负责人对本课程和相关资源研发的质量全权负责，把控课程研发的进程。其主要职责包括：其一，确定本课程的目标和课程内容，紧密联系服务的对象，及时听取学生以及相关专家的意见，准确把握这门课程的定位；其二，负责本课程新任教师的培训；其三，有计划地组织任课教师进行课程教学诊断；其四，组织本课程任课教师完成相关课程资源的编写工作，包括课程指南、学习读本以及相关的拓展阅读材料和自学检测、阶段诊断试题，并在教学工作开始前完成。为确保这些任务的落实，课程负责人牵头组建项目组，各成员合作完成。
在育人模式创新和学校转型期，很多工作是崭新的，积极寻求学校组织结构的变革，能够及时灵活地解决很多问题。例如，面对大量的课程研发工作，学习资源的编写与印刷任务也被提到日程上来，这项涉及很多部门、每一位教师和每一位学生的工作，不仅工作量大，而且对质量和时间的要求都很高，我们为此构建了课程研究院与教导处相互支撑的组织结构。课程研究院负责组织，课程负责人负责课程资源的研发、编写，而教导处负责联系印刷，并在规定的时间内发放到每一位教师和学生手中。这样的组织架构分工明确，发挥了每个部门的特长，两条腿走路，充分发挥了“民间”学术力量和行政力量。
文章摘自：《学校转型：北京十一学校创新育人模式的探索》 李希贵著 教育科学出版社2013年版
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原点小结
很多学校一旦想要治理某些问题，或是实施某些改变，首先想到的途径就是会议。但在李校长看来，一个学校出现种种病态，比如学校堡垒林立、权力分割等，病因常常出在一个地方，那就是学校的管理结构。学校治理、学校转型，如果不能从管理结构切入，就很容易成为空中楼阁，热闹一场后无法从根本上解决问题。
所以，如果学校存在一些问题，不妨思考一下是否能在组织结构层面调整解决，然后是制度的完善，只有二者解决不了的问题，才寄希望于会议。