笑傲江湖十余载 “零售之王”招商银行可有软肋？
导读：
业界早有共识——“得零售者得天下”、“无零售不稳”。
零售业务是银行业当之无愧的“倚天剑”。当众家银行一边苦练零售业务基本功，一边大呼“安得倚天剑，跨海斩长鲸”之时，招商银行已经将零售业务这把“倚天剑”，舞得风生水起。
文 ▶ 赵鑫娜、郭书邑、唐一
编辑 ▶ 苏照
有“零售之王”之称的招商银行，可以说从基因上就是一家零售银行。
2004年，资本市场风云际会，17岁的招商银行初生牛犊，毅然走上“零售”这条风雨飘摇的转型之路。如今的招行已过而立，是16家上市银行中唯一一家明确零售战略主体地位的银行。13年的风吹雨打，成就了它的一骑绝尘。
银行零售业的“独孤求败”
招商银行深谙零售之道，其零售业务的收入占比，在所有商业银行中最高，且遥遥领先，俨然银行零售业的“独孤求败”。
据公司中报显示，招行个人贷款占贷款总额的比重2017年6月末达 48.07%，位列同业第一。
与此同时，招行零售税前利润达269.11亿元，占本公司业务条线税前利润的比重为57.17%；零售营业收入为547.33亿元，占本公司营业收入的 51.46%；成本收入比30.30%；零售非利息净收入同比增长1.12%，在零售营业收入中占比 36.45%。招行零售客户数9733万户（含借记卡和信用卡客户）， 在上市股份行中位列第一。
事实上，与对公业务相比，零售业务天然困难，对服务要求极高，招商银行能有今日之地位，非一朝一夕之功。业界称它为“零售之王”，既是对招行在零售领域成就的一种肯定，也是对这家银行自创立之初便与零售兜兜转转缘浅缘深的一种诠释。
得零售者得天下
业界早有共识——“得零售者得天下”、“无零售不稳”。零售业务是银行业当之无愧的“倚天剑”。当众家银行一边苦练零售业务基本功，一边大呼“安得倚天剑，跨海斩长鲸”之时，招商银行已经将零售业务这把“倚天剑”，舞得风生水起。
数据显示，零售业务已经成为招商银行未来增长的强劲动力。2016 年零售业务 ROAA 3.18% (ROAA=利润总额/期初期末资产平均余额)，明显高于公司业务 ROA1.90%，与同业相比，招行零售业务 ROAA 仅低于工行和宁波，零售业务线条盈利较强。
在零售业务中，私人银行成为增长亮点。截止2017年6月，私人银行客户（指月日均全折人民币总资产在1000万元及以上的零售客户）63985户，较上年末增长7.43%；管理的私人银行客户总资产为17936亿元，较上年末增长8.08%，户均管理客户总资产达 2803.16万元。已在54个境内城市和6个境外城市建立了由58家私人银行中心和63家财富管理中心组成的高端客户服务网络。
根据财富管理机构 Scorpio Partnership发布的2016年全球25家管理资产规模最大的私人银行排行榜，招行排名从去年的20位升至15位，工商银行和中国银行则排在其后跻身第22位和24位。
招商银行还蝉联《欧洲货币》和新加坡《国际私人银行家》杂志等机构评选的“中国区最佳私人银行”大奖。
轻型转型 让大象起舞
天下武功唯快不破。要求快，先要做到一个“轻”字。零售业务这把“倚天剑”的软肋就在于“轻”。
中国经济金融结构发生着由“重”向“轻”的深刻变革，推动着“轻型银行”的战略转型。
作为“大投行、大资管、大财富”的最佳结合点，私人银行恰恰是银行轻型转型的助推器。
早在2013年，招行就率先提出，轻型银行就是要大象起舞，身轻如燕。“轻型银行”的“轻”包括两方面内容。
首先是资产的“轻”。面对“资本约束”这个当前银行最大的负担，选择资产的“轻装上阵”，可以说一举两得：既是经济下行规避较高资产的策略，又是审慎的风险文化的体现。
其次是组织架构的“轻”。传统银行的管理架构是金字塔形，按照“总分支支”这样的四级或五级管理，在扁平化的互联网思维面前，显得尾大不掉。
轻型银行真正做到以客户为中心的轻盈灵动，犹如例无虚发的“小李飞刀”，实现了银行网点的小型化和专业化，且初见成效。目前，招行营业网点布局明显少于五大行，但是网均和人均存贷款规模以及网均和人均营业利润均明显高于五大行。RAW/资产总额比值持续下降至2017年6月末的 53%，处于同业最低水平。
智能组合打法
迎着金融科技的浪潮，身怀绝技的招行去年又放大招，这次还是组合打法。
2016年12月6日，招商银行App5.0正式上线，推出摩羯智投、收支记录、收益报告和生物识别四大金融科技创新功能，成为国内首家推出智能投顾系统的商业银行。
2016年年末，手机银行交易笔数7.35亿笔，交易金额达12.10万亿元，手机渠道理财产品销售额达2.22万亿元（不含基金、保险），“摩羯智投”户均购买金额为3.69万元。
2017年11月2日，招商银行App6.0正式上线，在招商银行App5.0功能基础上，App6.0实现了三大方向突破和理财频道全面升级，实现了线上线下一体化、从单点智能变革为全平台智能。有效地契合了企业对移动金融服务的需求，并已发展成为公司又一全新的企业客户电子化营销及服务渠道。
对公贷款成软肋
商业银行是货币进出的窗口，这本身有如比武时的空门大开，攸关生死，风险极大。商业银行要在安全性、流动性和盈利性三者之间加以权衡。
从短期看来，零售业务的风险小于公司业务的风险，零售业务的扩张有助于降低国有商业银行总体的不良率水平。
同时，武功越精绝，对习武者自身的要求越高。零售业务本身的诸多特点决定其风险管理的复杂性和长期性。
举例来说，零售业务的信用风险具有相当的滞后性，以住房按揭贷款为例，一般都长达20年以上，甚至30年，在如此长的时间内银行承担的风险将是宏观经济波动、房地产行业风险和房地产企业经营风险、贷款个人信用风险的综合反映，这些风险在贷款发放时或发放后相当长的一段时间内可能表现的并不明显，如何保证这种长期风险在银行可以控制的范围内，不至于由于大批违约对银行的稳定造成相当的负面影响，这就要求银行除了对周期性风险有把握的能力和消化的手段外，更要严把发放关。
招行个人贷款余额比重约为50%，但个人不良贷款占比仅有25%，零售贷款资产质量明显好于对公贷款。2017年上半年招行零售贷款和对公贷款均实现了不良的双降。对公贷款不良主要集中在制造业、批发零售业和采矿业，不良贷款合计比重超过80%。
可以看出，招行未来零售业务的风险主要来自于对公贷款，需要在未来发放贷款时加强对高风险行业的控制和审核。
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