大公司是怎么病起来的？

转自芝麻观点

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外国的神父呆了不久

留下几个 P 就走了，

一个 P 叫 BPR，
一个 P 叫 ERP。 

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监院也没闲着，

他认为问题的关键在于

人才没有充分利用、

寺庙文化没有建设好,

于是就成立了
人力资源部和寺庙工会等等

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最后决定，

成立专门的挑水部负责后勤

和专门的烧香部负责市场前台。

同时，为了更好地开展工作，

寺庙提拔了十几名和尚

分别担任副主持、主持助理，

并在每个部门任命了

部门小主持、副小主持、小主持助理。

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老问题终于得到缓解了，

可新的问题跟着又来了。

后台挑水的和尚也抱怨人手不足、

水的需求量太大而且没个准儿，

不好伺候。

为了便于沟通、协调，

每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，

仔细一研究，

原来是由于水的需求量不准、

水井数量不足等原因造成的。

于是各部门又召开了几次会，
决定加强前台念经和尚对饮用水的预测

和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，

让前后台签署协议、相互打分，

健全考核机制。

同时成立香火钱管理部、

香火钱出账部、

打井策略研究部、

打井建设部、
打井维护部等等。

由于各个系统出来的数总

不准确、都不一致，

于是又成立了技术开发中心，

负责各个系统的维护、

二次开发。

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由于部门太多、办公场地不足，
寺院专门成立了综合部

来解决这一问题

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同时，

为了精简机构、提高效率，
寺院还成立了精简机构办公室、
机构改革研究部等部门。

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一切似乎都合情合理，

但香火钱和喝水的问题

还是迟迟不能解决。

问题在哪呢？

有的和尚提出来每月应该开一次分析会，
于是经营分析部就应运而生了。

寺院空前地热闹起来，

有的和尚在拼命挑水、

有的和尚在拼命念经、

有的和尚在拼命协调、

有的和尚在拼命分析……

忙来忙去，水还是不够喝，

香火钱还是不够用。

什么原因呢？

这个和尚说流程不顺、
那个和尚说任务分解不合理，
这个和尚说部门职责不清、
那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，

那三个人就是最早的那三个和尚。

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三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，

要求增加挑水的人手，

越过数个层级之后，

主持和监院总算收到了这个请求。

经过各个部门季度会议的总结和分析，

经过了数次激烈的探讨，

总算可以从其他部门抽调过来

一些和尚进行支援，

但这些跨部门过来的和尚

根本挑不动水，

还对挑水的这几个和尚指手画脚，

挑水的和尚再次请求，

自己担任挑水的和尚团队负责人。

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又过了一年，寺院黄了，
大部分和尚都死了

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大企业管理特色：
总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，

成本愈来愈高，客户愈来愈不满。

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