数字化转型，闹革命之前，先要搞清楚企业的业务是ToC还是ToB
随着中国4G网络基础建设的完善，移动互联网用户d的激增，一大批技术实力雄厚的互联网企业诞生了，ToC的互联网企业的新技术和新概念也开始对各行各业带来冲击。最近几年，国内IT领域有一些很热闹的声音，用数字化否定信息化，用中台否定ERP，用低代码否定商业套件，用大数据否定关系型数据库，用微服务否定大型单体应用……一些以前信息化做得很不错的企业，尤其是传统的制造企业，也在这种冲击下动摇了信心，怀疑自身以前的IT架构是否还能支撑得起未来的发展；如果不颠覆IT架构，企业是否就会被行业新势力颠覆？
忽视时代的变化，不主动变革，很可能几年就被新势力颠覆——互联网时代，已经留下了很多故事：开实体店的消费电子零售商Bestbuy被互联网购物平台Amazon超越，做DVD租赁的实体店Blockbuster被互联网DVD租赁商Netflix超越……十年前，中国的家电行业也有一家公司，由于没有将自身的核心业务架构及时从ERP转移到互联网电商架构，其在与后来者的竞争中落于下风。
仔细研究就会发现，这些故事都发生在面向消费者的业务中，简称ToC的业务。
在一个产业链条里，总有一个最终的企业是要面向消费者的，比如电商、超市、汽车经销商、品牌零售商等，它们直接与客户有交易和服务的关系。而行业内的其他企业，是作为供应链的上游，提供各种产品，或者是为产品企业提供更上一层的供应链服务。并不是所有的面向消费者的产品型企业都是ToC的业务，搞清楚这一点对IT建设至关重要。
思考
* 从业务的角度，星巴克和可口可乐是否有本质的区别？哪一个是ToB的业务，哪一个是ToC的业务？
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分辨一个企业的业务到底是ToC还是ToB，主要看销售是通过直销还是渠道。例如消费者在超市或者电商平台购买洗发水、生活用纸和化妆品等快消品，快消品企业是典型的ToC，但是业务却更像ToB。
这些低价格的快消品更多是通过渠道和经销商来进行销售。对于ToB的消费产品来讲，面向经销商就可以用订单来抽象单个的产品，而不用将多个重复产品的信息记录到系统中。
从技术上来讲，快消企业有没有可能通过数字化技术，对客户获得更深层次的洞察？
RFID在20多年前就已经在超市里开始试用，试图用数字化的方式来记录用户的购物行为，但是最终还是因为成本问题而无法普及。数字化的过程就是信息记录的一个过程，但是信息记录的颗粒度一定是越精细越好么？从科学的角度上来讲，肯定不是，量子理论中的不确定性原理（uncertainty principle）告诉我们，粒子的位置与动量不可同时被确定，测量本身就会对被观测物体产生影响。
日用品因为单价低，消耗快，不值得厂商去记录过多的信息。目前的数字化技术手段也很难跟踪每个产品在单个消费者手上的完整生命周期。毕竟，用数字化技术跟踪一卷厨房用纸如何被使用，不仅仅在技术上很难实现，而且从逻辑上来看也不是一个经济上有收益的行为。这类快消品更多的是跟同行比拼产品力和价格，而不是每个消费者或者每个单独产品的实际使用过程。这类快消品即使偶尔出现单品问题，经销商只用给消费者替换同等价值的商品即可；如果出现大规模产品问题，厂商也很容易通过订单信息跟踪到生产制造过程。
在一些国家里，因为历史上的固有传统，汽车是不允许直销的，必须通过经销商渠道进行销售，并且经销商对汽车厂商也有很多限制和约定。在这种情况下，汽车厂商并不是一个100%的ToC的业务。在数字化建设过程中，汽车厂商也更关注产品的开发、制造和供应链管理的过程，而不仅仅是面向客户的销售端。
但是电动汽车时代出现了很大的变化。首先是像特斯拉的品牌直接面向用户销售。另外，由于电动汽车更容易记录信息，汽车与用户之间的互动数据可以被记录下来，加速产品的迭代更新，降低服务的成本。自动驾驶技术普及以后，汽车ToC的成分将占比越来越高，用户购买汽车厂商的SaaS服务也会越来越多。
比较海内外ToC领域的企业，可以发现差距并不大，中国头部ToC的互联网公司估值和规模都非常接近国外的头部公司，差距在1倍以内。中国海量的互联网用户为ToC的高科技公司的成长提供了优质的土壤。
而在面向ToB的高科技领域里，无论是估值还是营收，中国的企业都跟海外有非常大的差距，海外的头部企业几乎都比中国同行高十倍以上，例如SAP、Salesforce和埃森哲都在千亿美元以上。
中国ToC的互联网企业在技术水平、人员素质和市场营销等方面，都显得比中国ToB的软件企业要“高大上”很多。这种鲜明的对比，让很多企业决策者产生一些误解，认为ToC的技术体系更先进，互联网的中台、微服务等体系肯定比ERP系统强，因此他们的企业需要对之前的IT架构做颠覆性的“数字化改造”。
但是在做决策前，企业其实应该先判断一下，自己的企业是ToC类型的业务，还是ToB类型的业务。
ToB的企业通过抽象，可以大幅降低业务的数据量。而从ToB转向ToC之后，最大的变化就在于C端用户千人千面带来的数据量剧增。企业在还无法对现有业务进行抽象化和流程化之前，往往要收集大量数据，通过AI技术，对数据进行抽象、分层和决策。
在一个完整的产业链条里，ToC的业务会在消费者层面使用大数据，匹配需求和供应，从而提高进销存的效率。而ToB的企业会在生产制造环节使用大数据，用以对生产过程进行降本增效。但是ToC和ToB的一个很大的区别是，消费者是善变的，需求和供应的匹配也是动态的，大数据的应用和决策也是一个动态和敏捷的过程。而ToB企业要使用大量的物理设备，例如生产线、制造设备、原材料等，用大数据和AI进行优化，很有可能一次优化到位。即使是供应链里的一些不确定性，例如原材料的价格，也可以通过期货对冲的方式，使整个业务获得更高的确定性。
另外在ToC的业务中，由于数据安全法和隐私保护还不完善，互联网平台和用户之间并不平等，导致大量的数据被收集。而在ToB的业务链条中，甲乙双方都是有法务能力的企业，不是所有的数据都能够被收集。即使跨过中间商，直接触达客户获取数据，也需要慎重考虑行业的格局平衡和竞争关系。
在ToB的业务中，技术要围绕企业的直接客户展开，而不一定是产业链的最终消费者。如果给ToB业务下一个简单的定义的话，比如直接客户的数量少于企业自身员工数量的十倍，可以被认为是ToB的业务形态。例如一个企业员工一万，经销商和中间商少于十万，不直接面对最终消费者，业务上就更符合对于ToB的定义。那么这样一个ToB的业务，技术架构应该怎么设计呢？企业需要处理的数据的量级是多少？够得上大数据的量级么？ERP的架构会比中台差么？单体应用一定需要用微服务替代么？
在一个产业链条里，业务是ToC还是ToB并不能决定业务的价值高低，是否触达最终消费者也不是估值的关键因素。在产业的链条里，高估值跟垄断和议价能力有关。例如在航空领域，制造发动机和飞机的ToB企业，如果其能保持技术门槛和护城河，估值可能会远超那些直接面向客户的ToC企业。每个行业都有自己的基因，如果波音、空客不满足于只做供应链的上游，而让工程师思维的团队去做服务型的航空运营业务，不一定有好的效果。
对于企业来讲，不需要盲目崇拜ToC的业务，也不用盲目地做业务转型，先要分析清楚在产业链的哪个环节更能建立企业的业务护城河，把护城河做深做透。从产业链价值分析，到业务架构设计，分清楚是ToC还是ToB，最后落实到技术的架构设计中。如果业务发生了本质的转变，技术的架构体系也要随之而变；而如果业务没有发生变化，企业家不必过于焦虑，不同的技术体系，完全可以服务不同的业务。