为什么Costco超市能封神？

Costco内部

在前两期“超市的秘密”里，市井财经告诉你：

这期跟你聊聊超市中神一般的存在：Costco（好市多）超市。

 ■ 文 |  市井财经专栏作者 凯文

Costco（好市多）超市已经封神了。

巴菲特曾讲过一个笑话：如果我和芒格（他的投资搭档）坐的飞机被恐怖分子劫持，他们说死前可以满足我们一个愿望，芒格一定会说，请让我再讲一遍Costco的优点，而我会说能不能先杀了我。芒格也曾经表示“想把Costco带进棺材”。

小米创始人雷军也多次在公开场合称赞Costco，说Costco给他的震撼“无法用语言表达”，小米也要学习Costco。

Costco是著名的会员制连锁超市，美国第二大零售商，以精选商品和价格便宜而著称。在中文互联网上流传着关于它的种种传说：比如毛利不能超过14%，它不靠商品挣钱而是靠会员费挣钱；比如每种商品只卖CEO参与精选的个别品牌。

所有关于Costco的传说中，有真的，也有讹传。我曾在工作中多次实地考察Costco，也研究过它的模式，今天讲讲我知道的Costco。

堆积如山的商品，毫不夸张

如今，逛Costco已经是中国人去美国旅游时的自选项目之一。对于这个尚未进入中国的神话品牌，中国人抱有极大的好奇。

进入Costco，首先感受到的是海量商品堆积起来的巨大体量的震撼。一板一板的商品堆满9米高的货架，像仓库。Costco的全称就是Costco wholesale，英文意思是批发商店。中文的专业术语叫“仓储式卖场”，仓库和卖场合二为一。这是与普通超市最大的也是最本质的不同。

这样的货架，让卖场和库房合一

员工上货用的是叉车，地面上的商品卖空了，叉车开过来把货架上一层的商品挪下来补货。卖场卖货是论件（箱）不是论个，所以，这种仓储方式是最利于快速销售的。

感受一下Costco的商品分量

这种大包装销售的目的是加快商品周转，西方发达国家的消费者习惯于一周购物一次，对大包装销售模式不反感。Costco的购物车比普通超市的要大两号，顾客把购物车装满了才去结账。

感受一下Costco的购物车 

Costco的商品SKU非常少，不到5000个，貌似无法满足顾客的购买需求。实际上，减少SKU是为了减少顾客选择困难，Costco帮助顾客在每一类商品中挑出最好的两三款就足够了。减少SKU也是为了把单品销售卖出天量，增加与供应商谈判的力量，把价格压到最低，回馈会员。

Costco对二八原则进行手术：与其让长尾商品浪费销售空间，不如集中力量把20%的SKU卖好。80%的长尾商品也消耗大量人力进行采购和销售管理，劳动生产率很低。

结果证明，Costco不到5000SKU的销售量远远大于20000个SKU的普通超市。Costco在美国只有一个竞争对手：沃尔玛山姆会员店。Costco的SKU只有山姆会员店的一半，客单价却是对手的近3倍。

什么是会员制超市？

这部分属于额外插入，不感兴趣的朋友可以直接跳到下一小节。

会员制超市在中国是新生事物，在西方发达国家早已经是屡见不鲜而且占据了很大的市场份额。

会员制超市与普通超市究竟有什么不同？

省钱是首要的，但光省钱是不够的，会员制超市还要给会员提供更好的服务。比如：你意想不到的最新商品，你意想不到的购物环境，你意想不到的售后服务，你意想不到的超低价商品。

会员制超市有两种，一种是对企业的，代表品牌是德国的麦德龙Metro，但是它在中国已经“变味”了，即对企业也对个人；另一种是对个人的。代表品牌是Costco以及沃尔玛旗下的山姆会员店——会员制超市每年要交会员费，必须持会员卡才能进店消费。

会员制超市在建筑结构上就与普通超市有很大不同，它的层高很高（近9米），只能单独设计和建造；普通超市是4.5米-5.5米，根据商场标准来。所以，会员制超市又叫“仓储式超市”，像库房一样。里面的货架很高，通道很宽，供叉车来往送货，跟仓库没什么不同。

为什么这么做？因为它的销售量太大，会员来买东西都是一件（箱）一件（箱）的买，不是一个一个的买，所以需要用叉车来上货；同时，高货架相当于把库房挪到了卖场里，叉车从货架高处把商品挪下来就完成了补货，不需要去库房搬来搬去。

可以想象，一个员工用叉车完成的补货量，采用普通超市的补货方式：员工从库房里把货搬出来一件一件的摆上货架，需要增加多少人力？库房挪到卖场里，不仅节省了人力，还节省了库房面积，节省了建造成本和租金。

在美国，建造一栋巨大的仓储式会员超市只需要一个月的时间，全部是工厂定制好的建材运到现场安装。中国还没有达到这个程度。全世界有很多优质建材供应商，设备供应商，为这几个大品牌会员制超市提供专业服务。会员制超市的需求很简单：优质高效降低成本。

会员制超市对建筑施工质量的要求很严格，用好东西，质量一定保证是最好的。

由于使用叉车，超市对地面承重和平整度的要求非常高。中国商场地面的承重标准是800公斤-1000公斤/平米，仓储式超市的标准是3000-5000公斤/平米。在美国，地面磨平的工作是机器完成的，不用人。因为人的技术水平不统一。

会员制超市与普通超市的室外规划也不同。普通超市可以不在主干道上，会员制超市必须在主干道上，因为会员多是开车来购物，保证他们的交通便捷。另外，会员制超市的送货车都是长箱货车，道路的转弯半径必须要保证货车能开到超市货场。所以，一家普通超市只要进入商场即可，不考虑室外环境，会员制超市要求室外环境必须满足它的要求。

在美国，超市是以独栋建筑形式为主，一栋一层的大房子做超市，周围是地面停车场。在中国，很难实现这个形式，会员制超市只能做一些妥协。

CEO亲自选址

投资一家大超市最快需要多久能收回本钱？三年到五年是很理想的了，而Costco在韩国首尔的第一家店开业半年就收回了投资。这在业内是一个神话。

大多数的Costco卖场是买地自建，所以它选择的地块也必须物美价廉。Costco的CEO有个爱好，每年在世界各地转一圈给Costco选址。大老板亲自拍板在哪里开店这事，在超市行业算前无古人后无来者。在台湾地区，他看中的地块杂草丛生一片荒凉，随行人员担心草丛里窜出蛇来。新店开业后却生意火爆。

Costco故意找一些偏僻的地方开店，它有足够的自信，会员不怕远，只要开车能顺利到达就行。会员开车来购物，在Costco加油站加油打八折，提供了这种服务，会员不会计较路有多远。

该花钱的地方狠花

物美价廉、服务上乘的背后，首先是Costco的运营管理精细化高效化，把成本和质量控制到极致。

时间=金钱。在Costco身上体现的尤为明显。

建造一个2万平米的仓储式卖场，正常的工期至少半年以上（美国标准）。Costco觉得太慢，四处寻找能缩短工期的建造商。如今，建造一个Costco只需不到两个月就能完成。建造商在工厂把所有建材都加工好，送到场地安装即可。这些建造商都是Costco在世界各地寻找筛选出来的，他们长期服务于Costco，集中精力把时间成本和建造成本降到最低。

Costco超市的施工现场

“我问的是按照合同能不能做到，不是跟你讨论合同哪里需要修改”， Costco的人从不在合同谈判上花费时间，所有与它合作的供应商都知道这一点，Costco没有合同谈判这个环节。

商超行业有两个标准，一个是国家标准，一个是Costco标准。想与Costco合作必须严格执行它的标准，一个字都不能改。世界各国都有空调生产商，但Costco只用一个牌子，当地没有供应商就进口。这么做不是僵化守旧，而是只有这个牌子能够做到最节能。

整齐划一的标准是Costco经验积累的结果，初投资会高，但质量很好，维护成本非常低，况且节省出来的时间所创造的利润足以弥补初投资的支出。

不该花的地方一分钱都不花

建造成本是一次性支出，折旧后分摊到每一年不会有太大负担。运营成本是每一天都在发生的，控制不好会直接影响利润，蚕食会员费的收益。

Costco的平均毛利严格控制在8%，这在商超行业是一个极为恐怖的数字。一般来说，房屋租金（部分）、人员工资、水电消耗等等这些固定成本就已经超过了8%。

Costco的做法是，充分利用一切可以利用的空间销售商品，想尽一切办法压缩员工数量，但提高员工薪资，把劳动生产率提高到极致。某零售巨头高层内部讨论过一个问题：如果我们付给员工Costco的薪资待遇，我们能不能赶上Costco？结论是不能。这不是薪资的问题，是系统问题，是人的问题。

Costco的室内设计师需要反复修改平面设计，目的是利用好每一寸地方，还要降低员工的工作量。员工从库房里提货，送到货架上摆放，是每天都要做的最普通的工作。在Costco，如何让员工节省提货和送货的时间是创新工作，设计师要打破常规想出解决方案。

Costco的“奶仓”

奶制品需要存放在冷藏柜中销售，冷藏柜靠墙摆放是全世界通用做法。员工每天要从冷库里把奶制品拿出来送到冷藏柜里销售，柜里缺货了就进冷库再拿。Costco打破了这个老规矩。它把冷藏柜放在店中央位置围成一圈，圈里是冷藏库，冷库冷藏柜合二为一。顾客在柜子里拿走东西，冷库里的奶制品自动补充到前面，员工再也不用在冷库和冷藏柜之间跑来跑去。

全世界的商超在收货环节上的做法都一样，员工把收到的货先放到库房里，然后再送到卖场的货架上。Costco在这个环节上特立独行与众不同：供应商的送货车停在收货区至少一天，员工把货从车里直接送到卖场的货架上。货车变成了临时库房。

在Costco购物，你找不到随时为你服务的店员，一切都要自理。这些做法都是为了减少员工数量，极力控制成本。

Costco不卖苹果手机和电脑。苹果说：苹果产品的价格只能由我来定。Costco说：想在我这儿卖，苹果的价格必须是全世界最低价。不仅是苹果，凡是不肯降价的大牌都被Costco拒之门外。

真正地服务会员

会员交了会员费我们就要提供给他们最低价最优质的产品，一切与之违背的做法都是不允许的。

Costco在零售行业最伟大的一个创新就是“我只赚会员费，不靠卖商品赚钱”。

会员交的年费，基本上通过几次购物就能省回来，于是会员越来越多良性循环。

Costco的一个大杀器是它的OEM产品，质量不输名牌产品，价格比普通商品还低。这些OEM产品倍受会员追捧。网易严选就是在学Costco的做法，但只是初级阶段。

柯克兰是Costco最著名的自营品牌

很多人去Costco是为了逛，享受购物乐趣。Costco允许顾客品尝新上市的水果、酒、熟食，然后决定是否购买。顾客每次去购物都能见到眼前一亮的新品，有的商品甚至没听说过，以极低的价格放在他们面前。这种新鲜感的刺激大大增加了顾客的购物频次。

Costco自营的T恤、牛仔裤，不到15美元一条，很厚

对商家来说，热销商品卖的越久越好。Costco反其道行之，越热销越限量卖，错过的顾客大呼后悔没有赶紧买。这就是销售策略，让顾客赶紧买，赶紧走。结果Costco的商品周转率是行业内最高的。

商品周转快了，毛利才能降下来，低价回馈会员，形成良性循环。Costco的会员不仅享受到低价优质商品，每年还会得到不同程度的现金返利。“我们不靠商品赚钱”真正落到了实处。

Costco的熟食区

顾客逛累了，自然需要休息。Costco提供了熟食让顾客补充体力。它的热狗几十年价格不变，已经成为经典案例。Costco不在意热狗带来多少利润，而是把热狗变成一个“钩子”，钩住顾客的心。对顾客的好要有具体的东西来体现。如今，宜家也在学Costco，很多顾客去宜家是为了吃那里的小吃。

Costco的经营方式和对会员的无比关心，证明了线下销售不输于来势汹汹的电商，它充分满足了顾客的消费和体验需求，而电商做不到这一点。

每隔几年，都会传出Costco要进中国大陆的消息（1997年进入台湾地区），9月初又有某不知名公众号发布了Costco已在上海选址马上开工的消息。为什么Costco还没有进大陆，原因未来我会单独写文章叙述，这涉及到超市管理的很复杂原因。

凯文，理工男出身，长期就职于跨国零售企业管理层，从事市场开发、工程管理、运营管理工作，现在玩电商。

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