最大误解：在三道防线谈赋能、在二道防线谈监督
前一段时间，受一家地方国有企业的委托，对其进行了一个简单的内控视角的管理评价。
因其当前主营业务属于集团赋予的资源优势业务，本身风险不大。但是，由于业务集中度极高，未来几年这部分业务将会面临市场化竞争的压力，如果主营业务一旦出现闪失，对这家企业来讲将是灭顶之灾。
因此，管理层计划提前谋划，在主营业务资源优势失去前，寻找新的出路。
探索新的出路同时，管理层想真正了解下自己企业的管理水平到底如何，能不能支撑未来新业务的拓展？
管理层心里没底，因为之前主营业务的优势并不能真正体现企业的竞争力，包括管理能力。在这样的情况下去开辟新战场，与长年在市场化环境下锤炼的竞争对手肉搏时，自身的能力有欠缺。
陈春花教授说过一句话：
当管理水平超过经营水平，企业就离死不远了!
意思是企业的管理要为经营服务，管理能力不能超越经营能力，管理能力超过了经营水平，就会造成管理资源的浪费。
她说的没有错。
但是，她说对了一半，因为：
如果经营水平超过了管理水平，企业也离死不会太远！
经营水平很高，但管理水平跟不上，同样是巨大的风险，有可能发展受限甚至是失控。
跑的太快了，灵魂跟不上了。
其实，经营和管理是相辅相生，两者任何方向上的背离都会产生风险。
我与这家企业的总经理分享了这样的观点，他深以为然。
他们的问题，就是怕后一种情况出现，当经营有更多的挑战和期待时，企业的管理能不能跟得上？
所以，尽管经历了一轮轮上级单位的审计、巡视、巡查，他们还是想从管理层的角度出发，从公司自身发展出发，看看管理的短板到底在哪里。
最后，通过大面积的访谈和广泛的资料查阅分析，找出了几十个当前面临的主要管理问题，如果从内控的角度来讲，也可以称其为内控缺陷。
他们内部的一位工作人员反馈：
因为在最开始我们便明确了工作原则：
不仅要关注控制、还要关注效率；
不仅要关注问题、还要关注能力差距；
不仅要关注当下风险，还要关注持续发展；
按照我们之前和大家分享的三道防线的概念，企业审计（含内部外部）、巡视巡查属于第三道防线，而我们的管理评价，是要站在第二道防线甚至是第一道防线。
虽然都属于大风控的范畴，但是站位不同，看问题的角度不同，得到的结论也不同。
就像之前我们分享的那篇文章：
同样是内控和风控，不同的职能理解也不相同。
对于三道防线来讲，虽然也是风险为导向、内控为抓手，但是是从监督的角度、以加强控制和防范损失为主要工作目标。
而对于二道防线来讲，需要从赋能的角度，平衡的看待控制和效率，以实现经营目标为出发点。
所以，我们看到很多从三道防线监督职能出发的工作，都是问题导向，问题越细，越能表明工作细致。
而二道防线从赋能角度，需要区分重要性水平，抓大放小，不仅看到问题，还有看到出现问题的逻辑与解决问题的思路。
在这样的定位下，有些环节不仅不需要加控制，甚至还可以简化控制，提升效率，需要体现管理的竞争优势，什么是管理的竞争优势？
同样的控制水平下，成本更低；
同样的效率水平下，可控度更高。
现在很多企业在进行大风控式的组织职能整合，如果二、三道防线职能一起整合的企业，比如风控、内控、审计、监察等职能在一起，风控、内控的工作很容易偏向三道防线的监督职能。
在这样的职能设置和定位下，风控、内控就不适宜承担风控和内控体系的建设工作，就算是承担了，业务部门也不会毫无忌惮的配合，因为你可以随时挥舞起审计监察的大棒，内心生怯。
业务部门需要风控和内控的赋能，但不要让监督的大棒打死了赋能。
目前最大的误解是：
站在三道防线谈赋能，站在二道防线谈监督。
所以，我们今天谈几位一体的大风控组织体系时，请将二、三道防线各自的不同职能先整合，效果会更好一些。
更重要的是，拉通二道和三道防线各自的不同职能后，从整体的角度，建立一、二、三道防线之间的沟通、协同和成果共享机制，让企业管理系统可以更好的运行。
2020年，IIA（国际内部审计协会）之所以将“三道防线模型”改成了“三线模型”，其中一个主要原因就是希望二道防线可以更好的拥抱业务、赋能经营！
归根结底，职能不同，但我们的最终目标都是一致的！
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