【案例专题】玛氏公司（MARS）—如何将风险管理融入战略和绩效

玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，1911年创立的跨国公司，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销。

很多人也许没有听说过玛氏公司（MARS），一家食品生产企业，但是，可能很多人都吃过他们的产品，比如说德芙巧克力、MM豆、彩虹糖，还有士力架。

本案例概述了玛氏公司自2003年初到2012年实施的“整合性风险管理项目”的发展历程。

ERM项目推行成功的主要得益于与公司关键职能、岗位人员的合作来解决业务部门的需要。通过这些人在项目早期参与及随后发挥的作用，我们就能明白与这些早期的项目推行参与者和使用者建立良好的人际关系的重要性。

ERM项目历史

21世纪初，玛氏公司设立了非常具有挑战性的增长、盈利和成本目标。为实现这些目标，公司采取了一些关键的措施来实现这些目标，ERM成为其中之一。

为解决问题，玛氏全球管理团队进行了15次左右的风险管理调查，花费数小时与玛氏董事长大卫进行单独访谈，了解他对风险管理的看法以及怎样发展ERM，这是项目的关键一步。

之后，为了更广泛地了解合作伙伴是如何看待风险，玛氏风险管理团队决定对位于加拿大生产欧洲糖果的一个包括服务和金融功能的项目进行风险评估，采用差距分析法，通过有限的控制(例如，如以现货价格购买商品，而非期货合约)来评估内部管理有效性的风险（影响和可能性）。

第二阶段—成功

高级管理层对ERM提案明确要求：

• 按照企业绩效目标，明确业务部门切实可行的方法；

• 围绕各个业务部门对目标与宗旨的追求和实施，改进协作和问责机制；

• 在业务单位管理团队中培养风险分析氛围；

• 使管理者能心甘情愿地承担风险，以实现超过整个市场发展速度的增长目标的目的；

• 能够客观地考核绩效的一种工具。

我们最初的使命仍然是：

“ERM的目标是为公司提供一个经过验证的、可持续的体系，以便在整个公司中积极地理解和处理复杂的业务风险，包括有形的和无形的、现有的和正在出现的风险。”

这个声明成为我们评估项目发展和演进的指导方针。

高级管理人员也同意ERM流程设计的主要原则：

• 创造价值；

• 利用公司的独特优势；

• 与现有组织结构合作；

• 视风险为机会；

• 鼓励协作和问责。

我们了解到，鼓励协作和问责制意味着使各单位管理团队能够在ERM确定的风险约束下，协调并遵循他们可以在合规的前提下实现的目标，这两件事是密不可分的。

通过对一个单位的经营计划和最佳风险处理方法进行调整，ERM过程将使业务单位承担更多风险，以增强其把握增长机会的能力。

两个关键点最终促成了ERM计划的成功。

第一，业务单位有独特的需求，并且经常需要最大限度地使用ERM来获得帮助。通过确保该计划具有一定的灵活性，单位更有可能利用其收益。

第二，我们学会了不断尝试新事物。我们对这个过程的许多改进都是由个别单位的要求或建议引起的。

全球推广

2005年，我们针对17个单位进行了培训，以评估其2006年经营计划的风险。中国、澳大利亚、俄罗斯以及几乎所有来自欧洲项目的7个部门的总经理都主动要求推广这个项目。

我们再次重申了我们的设计原则。

集团管理层认为这一过程创造了价值，帮助部门变得不那么厌恶风险（将风险视为机会），并鼓励参与者进行协作和问责，我们的年度工作规划重申了“在现有组织范围内开展工作”这一原则。

MARS有6个部分：巧克力、饮料、食物、宠物、共生科学和箭牌。他们向管理层提交了他们的年度规划，ERM是其中的一个组成部分。

报告

最终，我们举办了18个单元研讨会，1个量化小组研讨会，1个公司业务研讨会。在这个过程的最后，我们回顾了所有的结果。我们认识到，需要对选票的差异分类，用颜色记录风险，从而对风险进行分类（见图1）。

图1 风险评分的颜色

在增加了风险类别之后，ERM团队制定了一份按优先顺序排列的摘要报告，其中包括每项倡议的组成内容、其定义和每个倡议的风险概况（见表1）。这些数据是按区域编制的，连同完整的研讨会报告一起提交给MARS管理小组和区域管理团队。

表1 摘要报告

工具模板的演化

这些年来，我们的工具方法论模板不断发展。一些变化是由组织者的观察得出的，其它则来自研讨会或定期的全球调查的参与者。

最初的模板只是在两列中列出了风险和风险处理，而未提及哪些风险处理适用于个别风险。ERM团队发现，这些列表可以清晰地表明所有的风险及其处理方法，有助于更好地识别危急风险和风险处理。

最初部门确定了他们认为会增加成功可能性的关键行动，这些就被包括在总结报告中。然而，ERM团队发现，未能为该活动分配责任，往往导致其无法完成。因此，在模板的底部添加了一个行动计划部分。

通过实验，我们发现增加责任方和完成日期加强了这个项目的稳健性。通常，部门会将任务分配给所管理的团队成员或下级。这有助于明确是否会因为某人或小组有太多活动而不能有效处理问题，影响项目目标。更重要的是，随着研讨会的进展，一个部门可能没有足够的时间来完成分配的所有任务。

结论

2010年，玛氏公司收到了企业执行董事会关于ERM的“创意奖”，是这一领域的第一个获奖者，表彰其成功地将ERM嵌入到商业模式中。

—— 节选自《企业风险管理 全球最佳实践与案例精选》一书第二章 ——

风控同仁案例解读

项目背景

玛氏公司是一家由私人家族弗兰克·马斯（弗瑞斯特·玛氏）于1911年创立的跨国公司，是全球最大的食品生产商之一，拥有的知名品牌包括德芙、玛氏、M&M’S、士力架、宝路、皇家、伟嘉和特趣等。

21世纪初，随着玛氏公司转为非家族管理，该公司设立了具有挑战性的增长、盈利目标，ERM是其中管控控制措施之一。

ERM项目2003年初启动，2006年逐步推广，2010年基本成熟。

一、项目目标

为公司提供一个经过验证的、可持续的框架体系，以便整个企业各管理层级能够积极理解风险并有效处理。

二、项目实施推进

（一）初步调研

主要是了解业务管理人员对风险的看法，对加拿大生产欧洲糖果的一个包括服务和金融功能的项目进行风险评估，开展了三次研讨会。

研讨会识别出了新产品成功的关键风险并制定了相应的计划，同时揭示了大多数合伙人普遍存在厌恶风险的情绪。而公司更快发展，需要承担更多的风险，需要培养积极的风险意识。因此，在研讨过程增加了一项任务，即让管理人员认识到风险伴随着收益的增长。

（二）确定原则

项目的工作内容确定为开发一个ERM程序，将风险管理融入经营计划。经过讨论分析后，确定这个ERM程序应满足的原则包括：

• 创造价值，即以战略发展和业绩增长为导向；

• 利用公司的独特优势，即ERM项目在现有的架构下能够运行，不必进行大的改革；

• 与现有的组织机构进行合作，包括外部的机构；

• 将风险视为机会，为了改善高级管理人员风险厌恶情绪，强调风险与机会同在，以取得经营增长；

• 鼓励协作并建立问责制度。

（三）确定研讨会机制

将风险管理融入战略与绩效的方法是通过研讨会的过程，确定经营目标、计划，识别出影响经营计划实现的主要风险并拟定控制措施。

工作内容有：分别拟定不同的计划或目标，列示其实现的主要风险、可能性大小，匿名投票后，对两端值（最低目标与最高目标）相关内容进行讨论分析。再次投票，基本达成共识，确定下一阶段的目标、主要风险及应对。

为了提高研讨会的效率效果，应由单位大领导召集或主持，确保整个管理团队参与。

（四）优化研讨会准备流程

确定有挑战性的经营目标且保障实现，研讨会是关键环节。为了保障研讨会的效率效果，对研讨会的准备工作进行整理、优化，形成如下流程图：

（五）跟踪落实风险控制措施

研讨会确定好经营计划后，相应的主要风险也确定下来，组织者要审查研讨会结果，总结3-4个关键风险提交管理团队，以帮助他们确定未来公司面临的关键问题。在向管理团队提交风险信息时，所包含的信息有风险内容、风险等级、处理措施及责任人、处理时间等。

在确定风险是否关键时，应考虑的因素有：

• 受影响的业务单位数量；

• 受影响的人数；

• 影响的业务流程或职能的数量；

• 对我们的消费者和顾客的影响；

• 对我们品牌的潜在影响。

三、项目成功经验总结

2010年玛氏公司执行董事会授予ERM项目的创意奖，玛氏公司已成功将ERM嵌入到商业模式中，项目团队总结出项目成功经验主要有以下五点：

1.   专注于实现业绩和战略目标，合规问题留给合规部门。

2.   关注的是演化而不是革命，是一个持续改进的过程。

3.   保持灵活性和非固化，对特殊需求进行讨论、完善。

4.   在研讨过程中进行人才甄别，选拔优秀管理者。

5.   充分沟通，包括管理团队、业务单位、外部顾问等。

四、启示及借鉴意义

1.风险偏好应与战略目标一致

风险意识不足需要纠正，谈风险色变也需要纠正，有些风险听起来、看起来很严重，讨论分析后可能发现是“纸老虎”，是可以控制的，相应的目标是可以达成的。

 “风险厌恶型”的管理层不会去追求高增长。如果公司战略目标是提高市场占有率、提高利润等“增长型”，应将管理层的风险偏好调整或培养为“风险爱好型”，当然这需要“风险补偿”，即要有合理的激励机制。

2.风险管理融入到战略与绩效要高层推动

战略与经营目标的制定是高层的工作，将风险管理更需要高层的推动。玛氏公司风险管理项目的一项重要经验就是“要求单位总经理主持会议，确保所有管理团队都参与”。这一方面是为了体现高层的重视程度，能够影响其他管理人员；另一方面是可以在研讨会的互动中对“风险”达成共识，避免对“风险”的偏好不同而导致具体计划难以实施。

3.风险管理融入经营中的价值体现更明显

国内很多企业在开展风险管理工作时，倾向于“亡羊补牢”式的，对经营目标或计划前置融入不足，总是在项目推进过程中再去识别风险、应对风险。

一方面基于风险的头部特征，前置不足会影响风险控制效果，另一方面容易让对方认为是在“找茬”，增加部门间的矛盾。

如果在目标制定、项目评估或决策时融入风险管理要素，更像是在“帮忙”，更容易让业务部门或单位接受，风险控制效果也更好。当然，这需要公司管理层或决策层的支持。

4.风险管理是一个持续改进的过程

一方面，风险管理涉及面广、协同要求高，在推进过程中，比如要根据互动情况调整工作模式、方法等，以提高风险管理效果；

另一方面，基于风险的“目标”属性，风险管理工作随着经营业务、目标、模式变化而调整、改进，即遵从“设计-运行-评估-改进”的闭环管理，不断提高风险管理水平，风险管理水平“没有最高，只有更高”。

解读贡献者：梅林

本文案例部分节选自大风控倾力出品《企业风险管理 全球最佳实践与案例精选》一书第二章，详细内容请参考书籍，购买链接：