数据产品经理应对B端用户增长方法论

导读 田原老师在这次分享中深入探讨了 B 端产品的增长策略，重点聚焦于数据层面的差异。通过对增长的底层逻辑进行剖析，田原老师提出了在竞争激烈的市场中找到增长机会的关键。作为 SaaS 增长方法论的作者，她结合 20 年的丰富经验分享了 B 端策略型产品的运营实践，特别强调了在现有存量市场中找到新增长机会的案例。对于从事 B2B 业务的产品同仁来说，这是一场深度剖析和实用经验分享的盛宴，为面对激烈竞争的产品经理提供了有力的参考与启示。

今天的介绍会围绕下面四点展开：

1. 增长屋 & 品牌屋

2. 增长的底层逻辑

3. 增长案例

4. 总结

分享嘉宾｜田原 独立商业顾问 负责人

编辑整理｜林辰洋

内容校对｜李瑶

出品社区｜DataFun

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01

搭建系统性的增长框架——增长屋与品牌屋

在 B 端产品增长策略方面，建立系统性的增长思维是非常重要的。产品经理需要构建基础的增长框架——"增长屋"。

1. 增长系统框架

下图展示了 B 端常用的基础增长框架。其强调以用户为中心，从单个用户出发，构建整个目标市场。在 B 端，理解客户旅程尤为重要，因为销售决策链较长，客户旅程的深入理解是数字营销的起点。

（1）增长基本功

• 客户旅程的关键作用

在 B 端销售过程的复杂性中，深入了解和打通客户旅程是数字营销的基石，是实现营销和市场推广的必要条件。与 C 端不同，客户旅程的理解是数字营销的起点。没有清晰的客户旅程地图，团队将难以系统化和持续推进增长。

• 获取多层面的客户洞见

产品经理需要从个体用户到团队、行业、组织等多个维度获得客户需求和深层次的洞见。在 B 端，产品经理应该获得不同层面的客户需求，从个体到组织，同时获取互求之外的洞见。这需要具备深厚的技能和成熟的方法论。

• 价值销售

所有商业最终都是与客户进行价值交换，如何定义价值，如何将价值变为销售工具，这些都是产品经理需要做的。

（2）增长动因

增长的动因有三大方面。

• 产品驱动

从产品侧拉动增长，比如修改产品参数、展示界面等等。

• 业务驱动

通过业务模式的设计拉动增长。

• 客户成功

客户是运营和产品增长上成功的关键因素。

（3）增长模型

增长模型涵盖了多种策略，从产品驱动到经营管理，灵活应对不同的市场情境。

• PLG 模式

产品驱动的增长策略，强调通过产品本身的吸引力和用户体验来推动增长。这是在 B 端产品中较为火热的一种模式。

• R2R 模式（Rolled to Revenue）

强调整个经营管理的增长模式，将从产品开发、销售到营收全过程连接起来，实现更高效的经营。

• 项目型的导弹式模式

强调通过项目式的推进，快速实现增长目标，适用于特定市场和时机。

2. 品牌屋

B 端产品经理在全域营销的过程中，还应注重品牌建设，逐步构建品牌屋，确保产品价值和公司品牌价值一致。这是策略型产品经理在 B 端工作中的关键任务。

• 明确产品/品牌存在的理由

在 B 端产品策略层面，产品经理需要清楚产品存在的理由是什么。与 C 端不同，B 端产品可能长时间卖得好但并不一定带来实质性价值。产品经理应该能回答关键问题，如客户为何使用产品、使用哪些功能、是否愿意推荐等。

• 客户洞见、VOC 和价值销售

产品经理在策略层面应关注差异化、场景化，深入了解客户需求，实施有效的Voice of Customer（VOC）活动，并将产品的价值转化为销售工具。通过解答为什么客户使用产品的问题，产品经理能够更好地指导产品的发展。

• 市场适配和市场策略

在明确存在的理由和洞见的基础上，产品经理要找到产品和市场的适配点，并确定适当的市场策略。这是一个从基础到高级的逐步过程，确保产品与市场保持一致。

• 全域营销和品牌建设

针对 B 端，产品经理需要参与全域的营销，包括线上线下多种形式，如视频、活动、会议和展会等等。产品经理要在品牌建设中不断进行品牌升级，从子品牌到公司级别，与客户和行业共享价值。

02

增长的底层逻辑

1. 以客户为中心的营销模型

时代不同，客户关系也发生了变化。以前是公司主动向客户推广，比如电视、杂志等广告形式效果很好。但现在传统媒体已逐渐失效，客户关系已变成复杂的网络状。

B 端产品经理需要深刻理解以客户为中心的营销模型，重视客户旅程的定制，特别关注内外部流程的打通和多人决策链的推动。在推进用户认知和销售流程中，制定有效的内容和渠道策略，建立客户旅程的作战地图，是取得增长的关键策略。这种策略性的思考和操作对于 B 端产品经理来说至关重要。

• B 端客户旅程

在 B 端，客户旅程不同于 C 端，需将认知流程和销售流程打通。复杂的销售决策流程需要产品经理在推动用户向前推进的同时，适应内外部的流程，推动整个决策链前进。

客户旅程是产品运营和增长的基础地图，特别是对于 B 端产品。产品经理需要定制自己的客户旅程和作战地图，将策略明确地传达给团队。

• 内容策略和渠道策略

产品经理需要制定内容策略，选择合适的渠道，并通过有效的 Call to Action 推动用户在认知和销售流程上前进。

• 多人决策链

决策链往往包括 5 到 7 个人，产品经理的工作是不断推动整个决策链在销售流程上前进，最终转化为付费用户和续费用户。

上图展示了一个作战地图的案例，包括流程中各步骤要做的工作。定策略是产品运营的基础。

2. 营销增长模式适配业务模式

• B 端的复杂性要求不同的增长模型

在 B 端，存在三种常见的增长模型，即黑客式、R2R 型和导弹型。这些模型分别适用于结单周期短、中、长的不同产品和服务。产品经理需要理解公司所采用的业务模式，以确定适合的增长模型。

• B 端的业务模式包括结单周期和课单价两个关键因素

结单周期短的业务模式适用于小额产品，80% 的结单可在线上完成；结单周期中等的业务模式需要线上线下结合，而结单周期长的项目型业务则更侧重线下推动。客单价也随业务模式的不同而变化，需要根据产品特点选择合适的业务模式。

• B 端的业务适配是一项复杂而重要的任务

由于 B 端涉及众多因素，如企业规模、行业、科技属性等，业务适配比 C 端更为复杂。不同的业务模式适用于不同情境，产品经理需要深入了解产品和市场，确保产品与业务的高度适配。

3. 价值交换背后的差异和效率迭代

B 端的产品经理在数字运营中扮演着重要的角色，需要深入理解价值交换的本质，设计客户感受到的第一价值，理解客户需求，优化产品和营销策略。最小闭环的数字运营流程涉及客户旅程的分析、实验、优化和迭代。数字方面的应用和突破，如 AIGC 等技术，可以在 B 端实现营销和增长的突破。

• 价值交换的核心是价值大小和交换效率。

营销的核心是有利可图的价值交换。在 B 端，价值大小直接关联着产品的定价和提供的价值。交换效率涉及到结单周期和货客成本，直接决定了增长速率和业务的天花板。

• 产品经理需要设计客户感受到的第一价值。

在 B 端，客户不会像 C 端一样主动发现产品的优势，因此产品经理需要设计客户感受到的第一价值。客户感受到的第一价值是被设计出来的，不应等待客户自发发现。

• 理解客户常用功能和高频特性的重要性。

理解客户最常用的功能和为何他们常用这些功能是关键的。通过解析这些问题，产品经理可以更好地了解客户需求，打动客户，并指导产品的优化和迭代。

• 数字运营中的最小闭环：客户旅程的分析、实验、优化和迭代。

数字运营需要从客户旅程出发，进行深度研究，分析客户行为和相关数据。通过实验和测试，找到最佳的营销和产品策略。最后，通过优化实现 ROI 提升，并在迭代中不断调整客户旅程。

上图中列出了几个 AIGC 在 B 端的应用，篇幅有限，在此不做展开。

03

增长案例

1. 案例一：明确目标运营受众

这个案例是关于一家团队在面对存量市场时采取的一项创新策略。该团队规模不大，面临的挑战是如何在已有客户基础上实现增长。他们采取了一种独特的方法，将所有的专注力都放在了老客户的运营上。

首先，这个团队明确了他们的增长目标，即通过提升客户满意度和 NPS（Net Promoter Score）来实现增长。NPS 是一种衡量客户推荐度的指标，客户被要求在 0 到 10 的评分中选择一个分数，根据评分分为推荐者、中立者和批评者。该团队将 NPS 作为北极星指标，着重衡量老客户对产品的推荐意愿。

其次，该团队在实践中发现，通过专注于老客户运营，能够实现低成本的增长。相较于通过推动新客户的获取，提升老客户的满意度和推荐率带来了更高效的结果。团队认识到，老客户推荐新客户的成本仅为通过运营获取新客户的七分之一，这使得整个增长过程更为经济高效。

此外，将 NPS 作为指标也让团队能够更清晰地了解客户对产品的真实反馈。通过不断地优化老客户的体验，他们得到了许多想法和洞察，从而进一步提升了 NPS。这种不断优化的过程带来了对产品、服务和客户关系更深层次的理解。

最终，该团队实现了惊人的结果。通过一年的努力，他们成功提高了客户的推荐率，每位老客户平均推荐了七个新客户。这个成果不仅在存量市场中实现了增长，而且成本相对较低，为团队的长期发展奠定了基础。

2. 案例二：存量环境下的策略创新

这个案例涉及一家医疗行业品牌，该品牌在进入中国市场时面临的竞争非常激烈，市场已经被其他五个强大的品牌瓜分。然而，该品牌通过采用私域数字化运营的策略，在短短的三年内取得了显著的成功。以下是这个案例的主要亮点：

• 私域数字化运营

品牌利用 B 端市场的行业属性，特别是在医疗领域，通过私域数字化运营建立了系统。他们将 90% 的目标客户纳入系统，实现了对客户的全面管理和互动。

• 培训和客户积分

品牌采用了培训和客户积分等策略，通过提供价值和激励，成功地将客户参与度提高到新的水平。客户积分还被巧妙地转化为产品，进一步增强了客户忠诚度。

• 组织结构创新

这家品牌在团队组织结构上进行了创新，专注于建立客户运营团队、培训团队和转化团队。这种专业化和重心放在客户关系上的组织方式与传统的市场竞品形成了鲜明的对比。

04

总结

最后想要强调的是，制定策略要回归到自己的业务和用户，在其中寻找新的增长机会。就如同构建一座大厦，每一层都可能存在增长的机会，关键在于我们对这座大厦的构建是否稳固，研究是否足够清晰。

以上就是本次分享的内容，谢谢大家。

分享嘉宾

INTRODUCTION

田原

独立商业顾问

B2B营销增长专家

田原，ToB 营销增长专家 、《SaaS 增长方法论》作者、《ToB 增长实战》联合作者。毕业于北京大学，20 年 ToB 营销经验，10 年世界 500 强外企高管，分别在德国西门子集团和美国丹纳赫集团担任中国区市场负责人，价值万亿的丹纳赫被华尔街评为美国增长能力第一的企业。8 年创业公司合伙人兼CMO，DIH、火石创造多家公司营销战略顾问。北京大学光华管理学院 MBA特邀讲师，ABM 增长研究院荣誉顾问，直播研究院荣誉顾问，36Kr 企服点评专家，金匠奖年度十大 CMO 最喜爱的专栏作者，DBS  认证市场营销 MBB(黑带大师)Northwestern Kellogg 数字营销战略认证。

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