在快速扩张的 Pinterest 工作 4 年，学到 10 个最重要的教训

作为硅谷顶尖投资机构 Benchmark 的首位女合伙人，Pinterest 前产品经理 Sarah Tavel 分享了她在 Pinterest 四年期间学到的 10 节课。上周，职人社翻译了 Sarah 写的另一个流传甚广的《用户参与层次模型》，可以看出作者是对产品、用户洞察颇深的一名投资人。

本文由@常帅 翻译，@黄海均 编辑，以下是正文。灰色斜体字是译者的评论。

我深度经历了 Pinterest 从 5 个员工到 650 个员工的全过程，以下是我所学到的 10 件事情。

▲ Sarah Tavel

当一家公司快速扩张时，会做对很多事情，也会不可避免的做错很多事。像 Pinterest 这样的最优秀的公司，会在错误中学习并且快速调整。作为 Pinterest 的投资者之一，同时也是公司最早的产品经理之一，并带领了「发现」团队，包括基础搜索、个性化推荐、视觉搜索等 feature，这篇文章是我在 Pinterest 学到的众多经验的提炼。

#1

决定度量什么很重要

人们常说，选择度量什么，就会努力提升这一指标。确实是这样 ，但是它忽略了你去选择度量目标的决策过程。如果公司选择了错误的度量指标，就会浪费大量的时间在错误的方向。

举例来说，在 Pinterest 早期，我们成立不久的增长团队将提升月度活跃用户（MAU）作为目标。MAU 作为一个通用指标，确实被非常多的增长团队和社交公司所重视，这确实是一个很符合直觉的指标。

之后增长团队构建了新用户从下载到完成注册的转化漏斗模型。我们发现问题在于，MAU 确实在增长，但是我们的用户同时也在流失，像一个漏水的篮子。当增长团队的目标放在仅仅让用户去注册，并让已经留存的用户参与产品互动时，就没有人去关心其它新用户如何才能参与到产品互动中，成为真正的有效用户。

认识到这一点，团队就把他们的目标从 MAU 增长转到了每周有过 Pin 一张图片的用户数了 —— 用户 Pin 一张图片，这是 Pinterest 定义的核心行为。

关于核心行为的定义，请参考上一篇《打造 10 亿美金产品的核心秘密：用户参与层级模型》

在这种重心的转变下，增长团队的工作优先级是去做让用户受益的事，并且加速每周有过 Pin 图的用户数。现在，不仅仅是要让更多用户完成注册，还要保证用户从开始注册，到他们首次进入 Feed Timeline，都能在 Pinterest 上得到良好且长久的价值和体验。

顺便说一下，这是为什么一些很「虚」的衡量指标对公司发展很危险的原因，不仅仅会误导外界，更会导致恶性循环。当你用一个错误的衡量指标让你的公司和团队看起来做得「很好」，之后你就会继续基于这种衡量指标去做增长，为了这种增长去做优化，最终会导致产品走向错误的方向。

所以就像我上面说的，你选择度量什么，就会努力提升相关指标。但在此之前，先确保你的度量指标是正确的。

#2

组织结构也很重要

大多数执行问题归结为两个根本原因：错误的组织结构，或者错误的人。

关于「错误的人」，有很多文章已经写过了；但关于错误的组织结构，相关的讨论不是太多。确实，一些年轻公司经常会尽力保持组织结构「扁平化」，或者让它「自然生长」成型，但这样的架构都容易导致平庸的执行。

我举两个栗子：

在 Pinterest 早期，我们采用矩阵组织结构。这意味着没有团队拥有所有需要去发布一个产品必需的资源。例如我们的战略支柱团队（发现）大多是后端工程师，当我们想要去上线一个新的发现功能，我必须请求移动团队优先考虑我的项目，安排有时间的前端工程师先去做我的功能，然后再协调后端工程师和设计师的排期（我也曾很无奈地为此做了甘特图来做排期）。

矩阵组织结构，是指同时按职能划分、按产品或项目划分结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织上的联系，又参加产品或项目小组的业务工作的一种结构。

这种方法很难去非常快速的构建产品。当我们切换到了全职能的团队，团队里具备发布一个产品所必需的资源。之后我们所有的行动更迅速了，团队内部也可以更好的确定任务的优先级，构建更好的产品，每个人也在工作中更开心了。

第二个栗子，Pinterest 的增长团队当年向营销团队汇报的时候，导致的结果是：无穷无尽的协调。增长团队的人需要持续不断的与营销团队开会以确保他们的战略和路径图是一致的，这增加了大量的会议日程，并且更难同公司的战略重点保持一致。当我们把增长团队的汇报关系改为汇报给产品线的时候，发现决策更流畅的贯通整个团队，每个人也更好的保持战略一致性，并且消除了很多不必要的会议。

最后，如果你有一个战略计划，你组建的团队最好可以足够支持你取得任何进展，而不要不停的向外部团队要支持。

组织结构的变化往往是痛苦而且耗费精力的，但也是在公司扩张的时候是绝对必要的。当公司的组织结构并不和公司的战略匹配或过于按职能化划分，它就会对公司整体的执行力大打折扣。

#3

科学地留意用户声音

倾听用户意见很重要，但也要知道什么时候该忽略用户的意见。请谨记，你是在为下一个一亿用户打造产品。

那些不喜欢你的新产品/功能并四处抱怨的用户，他们会把意见发表在你们 Facebook 群组（或微博）上，这可能是一种祝福，也可能是诅咒。没有这些热情的用户，你就不会有这家公司。但是要让产品增长获取下个一亿用户，你就得知道什么时候该忽略这些用户的噪音。

关键之处在于：这些反馈声最大的用户并不代表你所有的用户，他们更不能代表你未来的用户。尽管他们是有影响力的用户，也是最了解你的产品现有模式的用户。这会带来两个偏差:

• 一种用户是他们已经习惯了产品现有的使用方式，所以他们不想改变。

• 另一种用户希望能按照他们的想法增加某种「特权功能」，这些功能会加大产品使用复杂度，但只有很少数的用户真正需要。

下面我们说说，这两种偏差将如何导致你做出错误决策。

1. 希望产品不要有变化

最好的公司总会随着时间推移意识到想要保证经久不衰的发展，需要有不断打破、重塑的精神。

还记得 Facebook 在 2006 年首次推出 Newsfeed 功能吗？这引起了巨大的反弹。一些用户威胁要从此抵制 Facebook，甚至组建了 Facebook 小组去抵制这个功能。但随着时间的推移，Newsfeed 却成为了整个 Facebook 产品的核心。

如果 Facebook 让少数乐于发声的用户决定什么是对于大多数人最好的，Facebook 就不会发展到今天这个体量。Facebook 可能在 Newsfeed 上做得更好吗？绝对可以的。Facebook 忽视了那些反对声很大的少数用户，坚信自己的判断，最终被验证是正确的选择。

Newsfeed 是一个比较特殊的例子，但类似事情在公司规模较小的时候经常发生。打算精简核心产品流程？你的用户并不关心简化了一两步操作，因为他们已经习惯了那两步！打算去掉一些很少用的功能来简化产品？这时用户会反对，「这是我最喜欢的功能啊！」

做这些改变是需要勇气的 —— 你不想刺激到你最好的用户，但是你得记住，未来的一亿用户不会告诉你他们想要什么。关键是学会从数据中发现真实需求，和用户交流，并准备好忽视掉那些反馈声响巨大的少数用户，他们的声音和数据体现有相左之处。说到这里，有时那些反馈声响巨大的少数用户表达的意见只是冰山一角，在本文后面的第 9 点我会细做讨论。

2. 想要「特权功能」

如果你满足了你用户要求的每一个功能，你只能得到一个高参与度但很小的用户基量。

首先，用户总是想要你产品能提供的最好、更多的功能。还记得那个著名的（可能是杜撰的）广告语吗？顾客永远都想要更快的马，但福特给了一辆车。

不可避免的，这些用户要求增加的产品功能会同时增加产品的复杂性，这会使新用户难以上手。有时增加这种复杂性功能是值得的，但多数时候并不值得。每当我们增加了所有当前用户请求最多的一个功能，但事实上，这个新功能只被不到 5% 的总用户使用，所以要谨慎考虑为这不到 5% 的用户做出改变。请记住：去掉一个功能比增加一个功能难的多，谨慎添加新功能。

另一个问题是，用户想要的产品功能往往是治标不治本的，并不是真正的解决方案。举个栗子，当我在 Pinterest 的时候，有一个用户最想要的功能是，希望可以重新排列 board 中的图片。你可以想象一下这个用例：要是可以把最喜欢的图片拖拽到 board 最顶部，就不必总是滚动到 board 的底部找到最喜欢的图片。但这并不是最好的解决方案。

乐于发声的用户想要「特权功能」。重新排列 board 中的图片，就属于这种只有极少数用户需要的功能。当你深挖这个需求的根源 —— 事实上是用户很难找到他真正在寻找的图片。

你的工作不是去做你用户要求的功能，提出正确的问题可以帮助你找到可拓展的解决方案   —— 做出大多数用户都会用的功能。在这种情况下，我们的选择并不是提供重新排列功能，而是提供了一个称之为「个人搜索」的功能。这样一来，用户可以在他的所有图片中搜索到想找的那一张。显然，更多的人会用搜索功能，而不是不断地重新排列图片。

最后，我们不能忽略开发这些功能所要消耗的资源。比如当你在一家资源受限的创业公司工作时，你需要做出取舍，是要提高现有用户的参与度还是要增加将来用户的基数。后者并不仅仅意味着快速增长，它还意味要让产品更简单，更加更多的用例，提升新用户到老用户的留存率等等。

总而言之，一旦你达到一定程度并建立了高粘性的产品，你必须停止为了你现有的用户去改进产品，而要开始为下一个亿级用户去构建产品。为了赢得下一个大的突破，你得愿意冒险激怒你的现有用户。

#4

小心呵护用户信任

在一次周五问答中，Ben 和 Evan 将用户信任度形容为银行，我们都想多存少取。确实，我曾听说五次愉快的用户体验才能弥补一次糟糕的用户体验，这个交换率真是非常之昂贵。

▲ Ben Silbermann (左) 和 Evan Sharp (右)是 Pinterest 的 Co-founder，分别担任 CEO 和首席创意官。

这种观念模式也一直在我脑海中，而我也相信这就是为什么 Pinterest 能够在极短时间内迅速跻身口碑最好的品牌之列的原因。所以当我看到 Pinterest 被纳入美国品牌榜单前十，与 Nike 和 Apple 齐名的时候我的内心没有一丝波澜。

我们都试图将绝佳的产品体验作为讨好用户的方式，但这并不是我们留住用户的唯一手段。我们可以从错误中吸取教训，请社群服务团队一起解决问题，还可以与用户一起讨论关于产品更新的想法，这一切都是我们获得「存款」方式。

当你的银行中有足够的「存款」，无论你搞砸了或是尝试新鲜事的时候，你的用户都会以宽待回馈你。举个例子，Pinterest 早期迅速崛起的时候，网站偶尔会崩溃掉。当我们的程序员忙于修复的时候，我们的社群团队会在 Twitter 和 Facebook 上立马发出 Pinterest 正在努力维护的消息，而用户必然会感谢 Pinterest 团队的辛苦工作。如果当时我们的信任度无法透支，用户的不满情绪则会越来越高涨，最终使他们对 Pinterest 失去信心。当你掌握这些盈余的信任度时，你的产品容错率也就更高。对产品变化的主动解释和被动解释给用户造成的影响是不同的，尤其是当你想要做出重大改变的时候。

#5

不忘初心和愿景

每个企业都有低迷期，或增长缓慢，或士气低迷。不见得需要每一个决定都是对的，但眼光要放长远，并对你真正要达成的梦想有坚定的信念。甚至 Facebook 都曾经历平缓的周期：

▲ Facebook 2007-08 年增长放缓

早期的 Pinterest 也同样在经历过。在 2012 年夏天之前，Facebook 一度是我们主要的内容分发渠道。但不久后它收购了 Instagram，此后就抑制 Pinterest 在 Newsfeed 中的曝光。这对我们是双重打击，因而我们必须找寻新的出路了。

一个公司最危险的时期是它成长缓慢的那个阶段，这个时候我们自然而然会自我怀疑和自省。我们潜力无限吗？我们应该模仿 Instagram 的模式吗？在团队自我怀疑的时期最需要的是强大的领导力并以此来维持初心。我大学毕业后就职于一家初创的咨询公司，当我们遇到类似情况时，公司的策略就变得乱七八糟。随后的每一天，我们不停的更新网站变换策略来试图拯救公司，我们陷入了一种恶性循环，最终每个人（包括我）都离开了那家公司。

终于，在 Pinterest，我们挖掘内心的声音，加倍的给予用户价值，我们的团队坚持下来了，并开辟出了全新的分发策略，使公司再次回到了正轨。

在创业过程中，这样的困难会持续每天、每个月甚至每个季度。最强大的 Facebook 也曾走过这样的艰难时光。但只要你专注于有差异化的核心策略，问题总会迎刃而解。

#6

寻找像创始人一样的员工

我认为一个公司的所有员工应当步调一致。

有这样一类员工，他们只是把工作当成工作，他们从进入公司的那天起就努力工作，完成分内之事，或许还能熟练应付日常工作。但归根结底，这只是一份工作。他们会盘算自己所做的事情与所完成的工作是否成正比，并且他们心里有更有趣的计划准备去做。只要他们明白在平衡工作与兴趣保证不会越界的基础之上在其他公司中得到的也是同等待遇，那么他们就会留下来。总之，这类员工是「精明的演员」，他们为公司所创造的价值尽管也很有用，但是所做与所得只是呈线性关系。

而另一个频道中的员工拥有完全不同的基因 —— 他们表现得更像公司创始人。他们倾注所有的热情，因为他们觉得工作就是他们的使命，以及所有兴奋的源泉。他们总是以「对公司最好」为诉求，而不仅仅只是做自己的分内之事。他们常常工作努力，并且加班至深夜。因为对他们来说，公司不只是工作的地方，也是他们身份的标识。但最重要的是，他们充分体现了公司价值，他们的所作所为创造的价值不只是线性叠加：他们激励并推动创业团队走过一个个高潮低谷。我认为这类人正是疯狂成长期的初创企业中的有机体。

作为 CEO，你必须能发现这两类人，并且尽可能地花大价钱吸引那些「有机体」。早期的创业公司很有可能会雇佣具有创业者气质的员工，这是非常常见的事，但并不意味着你的公司能够一直留住他们。你几乎不可能在已经成熟的科技公司看到他们的身影，因此你需要扩大你的候选人资源并从中发现他们 —— 这绝对是一件费劲的事儿。

一旦你将他们招入麾下，你还需要留住他们。如果需要的话，你应当情愿「打破阶层」付给这些驱动型的员工比他们职位更高的薪水，公司需要在本身的薪酬体系下给予超出员工本身水平的高额条件或许诺。

#7

提早建立多样化的制度

为了扩大公司规模，你需要才尽所用。没有任何一群人能够一直做得「最好」，如果你的团队成员如出一辙，那么想要做出改变、才尽所用将会变得更难。

更少则更易使之多元化 —— 这是个再简单不过的道理。当你的公司已经有 15 个人的时候，比起当初只有 5 人的团队更难达到差异化的平衡，并且与主流不相符的申请者从申请到通过面试的机会将更加渺茫，更别提谋得职位。所以说，越早解决多元化的问题越好。

这就是为什么说 Pinterest 雇佣 Tracy Chou 是一个明智之举了。Ben 和 Evan 很早就计划着雇佣一位女工程师，因为他们知道此举会吸引更多的女性工程师流向他们的团队，因而创造出了更好的产品（Pinterest 早期女性用户比例较高）。

▲ Tracy Chou 于 2011 年 11 月加入 Pinterest，此前是 Quora 早期工程师

雇佣 Tracy Chou 不仅为 Pinterest 带来了一个优秀的工程师和有影响力的用户（更别提她是我共事过第一个 Tech Lead），更向其他女性工程师说明 Pinerest 是一个绝佳的选择。

#8

NPV 之痛

「痛点」一定是越早处理越好的。可以这样想：每当你做出决策，就像贷款一样将痛点「借走」一次，越年轻的创业公司，这种「借贷」的利率就越高。而当你要做最终决策的时候，每一个小决策中的痛点将会被放大。在你的产品、技术栈尤其是团队中，这种痛真真切切地存在。尽可能地将痛点掐死在萌芽状态中——无论付出多少代价。

最好的创始人们都有勇气去处理最艰难的事，或做一个很难的谈判，但他们坚持今日事今日毕，绝不拖延。举个例子，一个对文化有着消极影响，或是未能达到你的要求的团队成员，就算再给他六个月，也不能奇迹般地变好。这类人甚至会带着团队走向错误的方向，将同样不那么优秀的员工纳入你的公司，以至于错失优质人选，然而最后你仍旧需要替换掉这些员工。尽可能快的做出改变，接下来你将会变得越来越强大。

#9

在失败的实验中学习

每一个初创企业总是在持续地开发新产品或新试验，但其中大部分会碰壁。当遇到这种情况时，直接放弃它并迅速动身去做另一件事或许更具吸引力，但果真这么做的话就会错失学习的机会。就如同亚马逊创始人 Jeff Bezos 曾经说过的那样，如果失败了就权当「交学费」了。

比如，我曾经与一个设计师探讨，当用户的 Pinterest 图片被转存时，如何改善体验。起初，Pinterest 会先显示出你的图片。我们觉得为什么要这样呢？用户已经知道图片是什么样的了。所以取而代之的是，我们展示给用户一组 board，以此来营造一种探索式的体验。我认为这是目前为止我在 Pinterest 做过的最重要的功能了，为此超级激动！

但不幸的是，用户并不这样认为。当我们推广后，用户非常不爽。此前我们的社群以及公关团队从未遇到过这么大的麻烦。而这也不仅仅是我在第 #3 节讲到的少数用户诉求 —— 我们的数据指标的确下降了。

这使我们意识到 Pinterest 不仅是一个个人工具型产品，它的社交功能对用户来说也尤为重要，而我们竟然都低估了它。因此，Pinterest 随后在通知功能的重新设计上下了很大的功夫，并取得了成功。

用俞军老师的话说，产品经理达到 P6 以上，最重要的就是有机会做各种各样的产品实践，在实践中积累经验认知。

#10

唯一不变的就是变化

永远保持学习的心态。在任何一个发展迅速的组织中，对你和团队来说，唯一不变的是变化本身。我记得 Ben 在一个公司问答中说过，「当我认为我刚刚可以做好 100 个人的公司 CEO 时，刹那间它就变成了一个 200 人的公司」。这几乎在任何阶段都会发生。

▲ Pinterest 团队

你的角色一直在变化，需要你做的事情在变化，你汇报工作的直属上司在变化，公司的内部流程也在不断改变。实际上，在一个初创企业，改变是一个特性，而不是缺陷。组织总在改变？这是一个好现象。

如果你想在一个迅速发展中的公司担任领导角色，你就必须适应这种改变，并且永葆学习之心。没有什么是一劳永逸的，学会适应变化。为了帮助适应，可以请一个教练，比如让自己身处一群成长中的企业家中间。此举将帮助你拓展视野，使自己不断强大。

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