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王兴:绝大多数的失败,是基本功出了问题

白泽财经 2021-01-17

The following article is from 砺石商业评论 Author 华生

作者:华生
来源:砺石商业评论


2012年2月19日,王兴发了一条微博:

开会时,一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点,讨论接近尾声,需要有人整理会议记录,涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗,她毫不犹豫地说“我可以学”。这四个简单的字里有无穷的力量。

起初,这条微博并没有太多深意。而今天,“我不会但我可以学”成了一句美团老话,在美团耳熟能详。

“未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快。”管理学大师彼得·圣吉说。

商业竞争需要持续学习,人的成长同样需要学习。持续学习,掌握和运用正确的方法,这在美团是个共识。如何授人以渔,输出成长的正确方法,并通过管理机制落地,用时间累积成扎实的组织能力,美团一直在探索和实践。

本文总结了5条美团人才成长方法论,粗看不像常规动作,细看却是扎实的常识,更是基本功,触及人才培养的本质。

01苦练基本功


王兴曾在2011年提到,“昨天跟一个老联想聊,‘想清楚,讲明白,听得懂,做到位’的总结让我印象深刻。道理不难,做到很难。


“想清楚,讲明白,听得懂,做到位”,这四项就是基本功。基本功是业务和管理的基本动作,组合起来能够解决复杂的问题。
以篮球这一竞技运动为例,花哨的招式引人注目,但赢的关键在于基本功:运球速度、投篮准确率,以及更底层的能力,如体力、耐力。

基本功对个人和公司有多重要?2019年初,王兴给美团全员发邮件详细讲“苦练基本功”。他说,绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作,而是基本功出了问题。“把基本功练扎实,就可以做好99.9%的事情。

对基本功而言,列清单没用,核心在“练”,重复、精进、长期坚持,时间自有答案。篮球运动员再有天分,日积月累的练习依然是成功的最重要因素。

“一万小时定律”源于诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙所提的“十年定律”。1978年,赫伯特·西蒙和威廉·蔡斯共同发表了一篇关于国际象棋大师和新手的比较论文。他们发现,国际象棋大师能够在长时记忆系统中存储5万到10万个棋局组块,远高于新手。获得这样的专业知识,大约需要长达十年持续不断的练习。

基本功练什么?王兴认为最基本的基本功是写作,这几乎对每个人都重要。只有想清楚,才能写清楚,对业务能有立竿见影的效果。更重要的是,只有书面化,才能让事情有积累,可传播、传承,而不是低水平重复建设,且影响面有限。

“六页纸文化”在亚马逊坚持了十几年,美团去年开始在全公司执行。开会前,会议组织者用六页纸会议材料取代PPT,大家先看完再讨论;团队述职时,主讲人也要准备六页纸,能将工作用严密逻辑表述清楚,是一种很好的回顾和传播方式。

除了每人必备的写作基本功,美团各团队也在分解自己的专业基本功,并通过管理和机制不断练习。

以美团销售团队为例,管理者要求每名销售在拜访后都要有标准化的会议记录,包括起因、时间、地点、参会人、议题、共识、分歧……还要按顺序进行编号,每次拜访前要追踪上次进展。“有据可依是专业性的体现,让每个客户历史情况可沉淀,便于后续采取各种管理动作。

02标杆学习


“看看标杆怎么做”,美团人经常这样说。


美团早期还是个团购网站时,美团管理层并不限于学习团购鼻祖Groupon,而是对标全世界最成功的电商亚马逊,学它的商业模式和经营管理,因为两家公司的本质问题都是进行供需的匹配。
通过什么方式向标杆学?除了从书等文字材料中学,“和高人聊”很重要。王兴认为,书能提供成体系的框架,但很多东西书上没有,这就需要全方位的交流,包括公司内部、同行,以及面临类似问题的外行。
当年,美团上线并逐步进入正轨后,团队人数高速增长带来的管理压力与日俱增。王兴要学习如何管理一家公司,他会找最好的企业家学习管理,也请杨国安、徐中等行业资深人士给高管上课。
一位美团管理者曾负责金融业务,一开始不懂金融,补课过程中,她在网上发现一位投资牛人,后来通过朋友认识并跟他交流。这位牛人讲到,多年前王兴曾经加过他的微信,因为他经常在网上发声,王兴觉得他的观点有意思,就约他聊。
03长线思考


学习、交流、思考、实践,是获得成长的完整过程。


思考是其中关键一环,很多先进公司都推崇思考。王兴喜欢讲IBM的故事,小沃森认为思考是决定性的,他们把Think印在公司各处,后来IBM开始做笔记本电脑业务,也将其命名为“ThinkPad”。
思考对中高层管理者尤其重要。王兴曾说,热爱思考、反复思考,投入足够多的时间思考,才有可能成为好的将领。他推崇任正非所说的“砍掉高层的手脚”。砍掉手脚,不插手具体事物,才有可能投入更多时间在思考上。
只思考还不够,还要长线思考。
亚马逊是“长线思考”的典范。1997年亚马逊的第一封股东信,主题是“一切都是为了长期”。相比短期财务回报,亚马逊将客户视为第一,看重长期市场领先地位,关注未来自由现金流而非漂亮的会计报表,人才激励重股票期权而非现金。二十年坚持长线思考,给亚马逊带来巨大回报。
王兴这样看长线思考的价值:你的时间维度越长,你的竞争对手就越少。如果能适时跳出日常事务,思考足够长,想别人不想的事情,就能在宏观格局上取得竞争优势。
一是向未来看。规划不能只做一年,美团让各级团队做3-5年规划,搞清楚宏观行业发展如何影响自身,对标公司怎么做的,对客户需求的洞察如何,形成认知和预判后,再制定目标和路线图。
二是适当回看。过去发生的某个事情,它正确与否、价值大小、影响几何,在当时、一年后和五年后看,很可能不一样。回顾清楚过去,有利于我们对未来取得共识。
04结构化思考


如果说长线思考是定目标的过程,那目标怎么拆解、方案怎么制定,所需的底层思维能力就是结构化思考。


在美团,做业务的新人可能会被持续的逻辑推敲和追问搞乱阵脚,以至被打回重练结构化思考的基本功。
一位美团高层管理者提到,美团联合创始人、前高级副总裁王慧文在负责外卖业务时,经常在管理月会上发火,原因往往是某些数据“不符合审美”。比如,美团2015年开始自建配送能力,需要计算每单给骑手多少钱。某次团队提出的方案是给一线城市骑手每单5块钱,二线城市骑手每单4块钱,三线城市骑手每单3块5。王慧文听了很生气,说这些数字一看就是拍脑袋想出来的,没有经过实际调查、理论分析和严密推理。
对结构化思考最好的阐述源自《金字塔原理》,它是麦肯锡40年的经典培训教材,也是十年来流行于美团的“四大名著”之一。“金字塔原理”能帮人很好地训练结构化思考,按逻辑沟通表达和解决问题。
“金字塔原理”是什么?任何事情都可以归纳出一个中心论点,而此中心论点可由三至七个论据支持,这些一级论据本身也可以是个论点,被二级的三至七个论据支持,如此延伸,状如金字塔。

如何运用“金字塔原理”,只需记住一点,相互独立,完全穷尽。面对一个重大议题,要做到不重叠、不遗漏地分类,以此把握问题的核心,从而快速、有效地解决问题。

05建设性反馈


建设性反馈,经常出现在美团日常管理、述职晋升等环节中。


为什么要给建设性反馈?一方面是由于美团的高标准文化,另一方面是出于对团队开放心态培养的考虑。
美团管理层以高标准著称,经常批评、很少表扬。他们对事情要求高,要目标够清晰、打法够有效、论据够充分、逻辑够严密。
美团联合创始人、高级副总裁穆荣均在一次内部管理分享中解读“高标准”。“做好管理者有很多要求,但如果只讲一点,就是要保持高标准。”他举了快递的例子。在没有快递的时候,用户认为一周送达就是不错的服务水平,而当淘宝实现1-2天送达时,用户很快就默认了更好的服务。因此,只有持续提升服务标准,才能不断获得用户认可。
而“极度开放”是《原则》一书的重要内容。自我意识(潜意识里的防卫机制)和思维盲点,让人容易坚信自己是对的。头脑极度开放的人,能不带成见地探寻事实,接纳不同观点,最终作出正确判断,同时还能破除自身盲点、持续成长。
美团半年一次的述职是建设性反馈的演练场。团队每个人述职后,都需要在场所有人给予建设性反馈,要求“敢于说真话,愿意听丑话”。建设性反馈人需要坦诚有担当,不能怕得罪人、事不关己;被反馈人需要极度开放,虚心接纳反馈。
建设性反馈该怎么给?美团住宿业务总结出一套简洁的方法——双向反馈法。管理者在给员工反馈时,要依据事实,先给激励性反馈,再给建设性反馈,每种反馈不少于3条。如果能坚持做到双向反馈,管理者就能更全面地观察员工,继而从中取得平衡,减少给负反馈的心理压力,缓解员工的对抗情绪。
正是上述这5个重要的人才成长的方法论,让美团组织内的人才生生不息,也由此打造出了威震中国互联网界的美团铁军。




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