咨询公司的背水一战
数字化科技浪潮席卷之下，焦虑感蔓延到各个行业，咨询行业也不例外，是时候正视这些问题了。
焦虑的咨询公司
1、咨询价格越来越低
一个咨询项目收多少咨询费呢？曾经听某个大佬讲，1998年左右，他接项目的话，低于200万是不做的，但现在有的咨询公司低于十万的都做。
据业内人士反应：”就连一向高傲的MBB现在也不得不开始打折了。像RB这样的打折专业户就更不用说了，折上折，还送人头。以前一周50，60万，现在能卖到30万左右就已经是高净值客户了（金主爸爸）。而且整个市场变成了一个恶性价格竞争的格局，没有最低，只有更低。客户现在也越来越精明，上来就先砍掉你30%，然后慢慢的讨价还价，最后砍掉50%，跟小商品市场似的。“
整体上看传统咨询的价格在逐渐降低，咨询费降低后，顾问的收入也是无法保证的，顾问的收入无法保证，自然就无法保证项目的质量，项目质量保证不了，项目价格就逐渐降低…形成恶性循环。
2、从导师到帮手
按照克里斯坦森提供的数据：经典战略咨询业务在咨询公司营收中的份额从30年前的60%-70%下降到今天的20%，而职能性咨询、技术类咨询、委托/外包类咨询的比例则在逐步上升。这似乎表明，咨询业已经不再扮演导师与拯救者的传奇角色，而是越来越多地被看作一个外脑、帮手。在这一背景下，客户对于咨询公司所能够交付的价值将会有更为理性、客观的预期与评估；相应地，咨询公司的服务收费也难以长期维持在高位。
而且，项目由人天定价模式转向固定金额合同/基于价值定价，客户已经开始重新评估咨询服务的价值，而其评估的出发点乃是作为结果的价值提升，而非作为过程的时间投入。
3、丧失对知识的控制
一位咨询从业人员说道：在很多人眼里，咨询公司很长时间以来一直在做的不过是在贩卖知识/理论落差：在信息流动受阻的时代，咨询顾问们通过为行业内不同客户提供咨询服务，逐步成为唯一掌握行业内多个企业信息、数据、实践的组织——这些它人无法获取的信息与知识，就成为了咨询公司不断赢取新单的有利资本。然而，在这个愈加开放数据/知识的时代，咨询公司已经被从知识垄断的宝座上拽了下来——各种数据调研公司、商业资讯媒体、乃至知识工作者个体都参与到知识与信息的生产、消费之中，并促成了被称作“知识民主时代”的到来。在这样一个时代，掌握信息本身的重要性已经大大降低了。
4、咨询职业吸引力下降
”咨询行业被外界一致认为是高薪行业。不仅起薪高，而且增速快。这个论调放在5年前是完全成立的。但是站在今天的角度，只能说，冷暖自知了。咨询行业的整体薪水增速是在放缓的。尤其是受到了很多独角兽企业的冲击，咨询的工资已经明显缺乏吸引力了。所以人才流失的速度是前几年的好几倍。招人也越来越困难，以前朝南坐，现在也不得不放低姿态了。“
还记得《我的前半生》里面的贺涵吗？在上海这样的一线城市，年入百万、住几千万的别墅、穿名牌…养小三（说的好像真的有一样）….但现实中这样的生活在咨询行业，也许以前有，但现在绝对是凤毛麟角的。甚至有的咨询公司顾问的基本工资只有1500元…你就别指望他们可以吸引到一流人才了。
跳槽从一线名企高管，滑落到企业中层。顾问跳槽去大企业做高管，这种情况还是有的，但越来越难，很多顾问只能去中层做个小职员。例如审计的去券商做个项目经理，战略咨询的去企业做战略经理之类的，很难进入核心圈层。
造成这一切的原因
1、知识的民主化
百度文库、choice金融终端、wind、bloomberg等数据工具的普及、以及咨询顾问的流动、以及MBA教育的普及，使管理知识越来越民主化，导致咨询公司在甲方面前，再也没有居高临下的知识落差。这导致的结果就是很多咨询项目靠的是咨询顾问的个人能力，平台提供的支持作用大大降低。传统咨询模式，再也难以为继。
2、内部咨询力量的崛起
据一位从事内部咨询的人士反应：咨询公司的人员流动率是非常高的（据说一些顶级咨询公司可以达到20%左右），其中很大比例的人员都流向了甲方客户。这些原先的顾问，加上原先客户内部具备商业常识与技能的员工，足以组建起一股强大的内部咨询力量。
而对于客户而言，虽然由于种种原因，内部组建的咨询部门/团队不能完全替代外部咨询公司，但是仅就一般咨询需求而言完全可以被满足；
与此同时，开展项目的成本预算大幅降低，并且可以避免了知识的外流。我个人曾经在微软内部从事过类似的工作，当时所在的团队几乎是以近似咨询公司的方式在运作一个内部研究与规划项目。彼时，这个团队既可在内部调用大量内部资源（庞大的数据资源、资深的项目经理、顶尖的技术人员、有趣的设计师、业务集团的管理层、生态圈中的合作伙伴……），同时又有预算购买外部数据与调研公司的服务。
仅仅用了数月时间，我们确实完成了一个极为复杂却又颇具成效的内部咨询项目，并在内部产生了较大的影响。这段经历让我对于内部咨询的优势有非常直观的体会：我相信，只要有准确的定位与授权，那么内部咨询团队完全可以承担过往由外部咨询公司完成的大部分工作。
3、军阀模式的组织结构
专业服务组织从其诞生开始就是以“合伙制”形式出现（顺便提下，现在国内企业界说的“合伙人制度”，大多数情况下都是指股权和分红激励模式，和合伙制的合伙人是两回事）。法律上，合作制这种组织形态的本质是“人合”，即组织成员之间的信任和合作关系，所有合伙人对公司经营过程中的债务承担无限连带责任，一损俱损、一荣俱荣。只有理念相同、互相信任的合伙人，方能走到一起，这从机制上确保了组织的凝聚力和使命感；同时，这种制度也限制了合伙制公司不能像股份公司或有限责任公司那样，能大量吸收新成员来扩张规模。
但是国内的咨询合伙人，既无股权，又无分红权，更多地是一种名义上的称呼，本质上是事业部leader。但是合伙人的权限又很大，可以决定事业部人员的去留，财务资金的使用。时间一久，将与兵熟悉，兵为将有，将为兵主，事业部员工慢慢只懂得效忠于事业部合伙人，心中无公司概念，所以我们看到，很多团队都是整建制的跳槽。从咨询行业诞生的那一天起，这种事就屡见不鲜：贝恩出走BCG，艾意凯出走贝恩；科尔尼脱胎麦肯锡...现在咨询公司分裂的新闻仍然不绝于耳。
这导致的后果是：咨询公司往往成为小舢板搭成的航空母舰，看似强大，其实大而不强，在知识的沉淀，方法论的创新和升级，以及人员的发展，甚至行业竞争等等方面，都走向了恶性循环。
4、产品老化、创新不足
传统的咨询三件套：战略-组织-人力，十几年之前的咨询模型和框架，到现在变化不大，仍然在沿用之前的套路，咨询产品严重老化。本质上是越来越多的顾问的知识严重老化，已经严重跟不上时代的发展。
咨询产品同质化之后，同行陷入杀价竞争模式，价格成为很多咨询公司的核心竞争力。而且甲方招标的过程中，把价格作为一个重要的考核维度，也进一步加剧了乙方咨询公司的价格战激烈程度
5、科技的冲击
一方面，客户已经越来越强调务实，期望能够通过管理信息系统固化各种制度、流程与实践，并实现企业范围内的信息治理；另一方面，客户也越来越追赶潮流，对于互联网、移动互联网、社交化、大数据等新技术手段趋之若鹜，并且迫切期望咨询公司能够就此提供帮助。
而传统的咨询公司在这方面显然缺乏足够的资源与能力，所以那些具备技术资源与能力的咨询公司将凭借这一高利润市场切入竞争，并逐步向其它领域扩展。这一类型的咨询公司现在包括IBM、埃森哲等，而在未来，谁能保证微软、惠普、戴尔、亚马逊、腾讯这类技术公司不会执鞭策马冲杀进来呢？
咨询公司的出路
1、 产品创新：大数据、人工智能、软硬件的结合
咨询产品的数据化和IT化，是咨询公司生存和发展的真正出路。单纯的依靠咨询模型和知识竞争，已经不再可行。我们看到麦肯锡等传统的咨询公司正在逐渐进行数字化转型，而且埃森哲、IBM等IT巨头在数字化时代更加强化了自己的竞争优势。但是没有能力进行数字化转型的咨询公司，将逐渐被淘汰，就像进入热兵器时代，蒙古骑兵被淘汰一样。科技化的趋势，也是我们认为的最终出路。
咨询公司不仅要懂企业管理，还要懂人工智能、量子计算、区块链、云计算等新兴科技的研发与落地。这对于目前的很多传统咨询公司来说，又是一大挑战。
如何结合数字化的渗透，发展出新的咨询方法论，则是另外一大挑战，这里先不展开。
2、平台化
很多咨询公司，知道凭一己之力很难快速做大，就一直想把自己变成一个平台型公司，于是它有心打造以下平台资源：
1、品牌：通过出书、出季刊、开大会来搞
2、客户商机线索：通过网站或大会活动来的客户商机，在平台上汇集
3、知识库、案例库：用于帮助合伙人做解决方案、讲成功案例
4、业务专家库：用于帮助合伙人去做解决方案、方案评审指导、打单讲标
5、顾问人才库：商学院，收费培训有志想成为咨询顾问的人，用于帮助合伙人组建团队。当然平台商学院还有目的是为了培训认证企业内部导师（内部线人）让企业内部人做功而非AMT一直在外部推啊推，另外还有目的是为了给潜在客户高管洗脑做引导能够做交易转化成单
6、项目管理人才库：平台需要总控项目，所以一个项目有一个PMO办公室，有主项目经理，由AMT出，由AMT来整合方案、来整体对接客户、来整体推进，使用AMT项目管理平台进行项目信息透明化、项目资料共享、项目风险审核。
7、资质库：有各种资质，可以帮助合伙人拿着去投标
8、财务处理：走账、发票处理、税务处理、项目保证金管理
9、法务合同审核处理：防止你出现合同法律风险，牵扯波及到平台
10、IT平台：销售管理平台、流程管理平台、项目管理平台、知识管理平台、财务管理平台、合同管理平台
对于这种模式的优劣成败，今天先不做过多点评，读者可以留言讨论。
3、模式创新
综合了咨询行业的情况，我们梳理了六大商业模式，供大家参考：
咨询行业局限于自己的体量，会逐渐成为依附于某个主力业务的板块。在这样的情况下，进行咨询+模式的创新，也许是一种出路，比如盛初，专注于白酒营销咨询，从咨询延伸到白酒供应链实体、白酒金融，最后通过实业反哺咨询，赢得了业内的普遍认同。
限于管理咨询本身体量较小的特征，往往在某个集团内部会成为依附于某个主力业务的附属业务。这种逻辑演化之后，会逐渐形成“咨询+的模式”，咨询和其他业务之间形成某种协同关系，这就是咨询公司进行商业模式创新的切入点之一。
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