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对于体验设计师来说，最常见的棘手问题之一就是：如何平衡「用户体验」和「商业化需求」之间的关系。一位同学就问过我这样的问题：
“我所在的公司产品为了冲刺营收，搞了很多营销手段，导致用户体验相关的数据下降了很多。产品经理也不重视用户体验，认为 '没有用户来投诉’ 就行。
我作为产品的体验设计师，感觉很难去做点什么了。产品的营收确实重要，但这样为了短期目标而忽视用户体验的做法是不是不太好？作为设计师应该怎么办呢？”
其实这样的情况，我这几年在大厂的工作中也没少遇到过。设计师在这时提出的体验问题大多会石沉大海，不被采纳。这就会导致很多设计师对工作渐渐丧失“工匠精神”，感到心灰意冷。那么此时应该怎么做呢？ 我有三条建议：1. 站在业务视角：明确目标
2. 站在用户视角：尽量补救
3. 站在产品视角：做好记录
ADVICE 1
站在业务视角：明确目标
很多业务在某些特定的时期，目标并不是“好的体验”，有时“快”比“好”更重要，“能用”比“好用”更有价值。有时设计不是万能的，也不是必须的。虽然优质的产品和极致的体验是我们一直在努力追求的目标，但是对于很多产品、业务甚至是公司来说，“好体验”并不能支撑它们活下去。如果条件允许，相信没有业务方会抗拒好产品和好设计。他们也并非看不到体验问题，只是这些并不是当前的主要矛盾和首要目标。在不以设计为核心的公司和业务中，配合业务完成目标是设计师最基础的本职工作。 此时的体验设计师就需要：与业务方做深入沟通，站在业务视角，透过现象看本质：一定要搞清楚业务每个需求背后的目标和方向。短期业务目标有时可能会因为某些限制而与用户体验相悖，但长期发展的大方向一定并不矛盾。2. 理解业务行动的依据
就像作为设计师的你有不能减损用户体验的理由一样，业务营销的行为也有其背后的依据和逻辑。也许是这种营销行为在此时此刻更符合用户心理预期；也许是以往经验证明这样的营销手段并不会影响用户与产品的长期关系等等。理解业务的显性需求和隐性需求，才会拼凑出完整的需求，你的设计决策也可以以此为据。当你手里拿着锤子，看哪里好像都是钉子。设计师是和用户打交道的人，最容易做的就是放大用户体验的价值。因此只有真正理解业务行动的目标和依据之后，才会杜绝偏见，也才能够在业务目标的指引下做出更加恰当的设计决策。
ADVICE 2
站在用户视角：尽量补救
“考虑用户体验”不是业务方的必修课，而体验设计师作为用户和产品之间的桥梁，就应站在用户视角，尽可能地对方案做补救和优化。设计在这个时候就要起到“托底”的作用。如果你想要保住产品的体验质量，不能只做批判和喊口号，还要拿出解决方案和落实方法。在这种业务相对强势的时刻，就更需要你：- 发挥主动沟通和协作的能力；
- 洞察用户和业务两方的目的和需求；
- 提供充足有力的设计依据；
- 评估和利用有限的资源和成本；
- 统一协调相关方推进进度；
- 预估可能会遇到的风险和卡点。
设计师的专业能力和价值不是只在大型项目优化中才得以展现，这种紧要节点同样也是你锻炼的机会。在有限的条件为用户体验质量做托底，我们不应该把自己定义为“受压迫者”，而是要做解决棘手问题的“设计军师”。很多时候，我们都会感到自己受困于当下的环境中，力不从心，独木难支。但其实不是你没有机会，而是你能看到这个机会背后的层层阻碍，因此下意识的退缩不前或转嫁责任。但如果你想要进步，就要把阻碍当成是升级的挑战，迎难而上。最重要的是，要克服自己内心深处的惰性，把抱怨“我不能”转变成思考“我怎样才能”。思考如何突破当下的业务困境，本身就是一种专业能力的历练，也是一种设计经验的积累。作为用户体验的一道最主要防线，该说的我们一定要去说，该做的我们也要去做。虽然很多时候结果并不是我们能够控制的，但过程往往比结果更有意义。
ADVICE 3
对于一些成本比较高，在短期内难以优化和迭代的点，如果你有想法和思考，就找个地方记录下来，静待优化落实的机会。未来如果产品有更新迭代，也许就能派上大用场。即使最后没有机会优化或落实你的方案，在这个过程中的思考和探索，同样是对你设计能力的培养和锻炼。生活中有很多事情并不会给你即时反馈，大多是看不到短期成效和意义的。但是几年之后当你回过头来，就会发现未来的你正是由现在的自己一步步塑造而成。你的每一步路，都不会白走。以上，共勉。
为了方便大家更好地了解个人设计能力水平，我将高级别体验设计师应该具备的“核心能力”整理成一张自测表单，你可以根据表单内容评估自己的能力，并进行专项能力的练习与提升。公众号后台回复“核心能力”，可以看到表单：
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