如果火箭上有个位置，你要做的是赶紧跳上去，而不是计较位置好坏

---- VC界格言

富二代学霸：不仅有钱、还努力

出生于1979年的王兴，不仅有一位成功的父亲：中国的隧道桥梁都使用他家的水泥，自己也是名学霸：18岁保送清华，毕业后全奖赴美读博。

18岁刚保送清华的王兴，父亲王苗是福建知名水泥厂主与地产开发商

王兴很早就创业了，在他的创业故事里，最迷人的就是他踩到了互联网的每一次创新浪潮。

2005年推出了校内网，团队没问题，方向没问题，但是缺钱：最终成就了千橡人人网。

2007年创办了饭否网——不缺钱了，产品也没问题(微信张小龙也是其忠实用户)，但可惜没把好政治关：最终成就了新浪微博。

2010年，王兴又创办了美团网。这一次，他不缺钱，团队没问题，方向没问题(本地生活服务)，产品也找到了突破口(团购)，政治上也顺应了大趋势(大众消费的崛起)——终于成了。

人生发财靠康波

先提一个有趣的概念，叫做“人生发财靠康波”。

康波指的是一个姓'康'的俄罗斯经济学家所提出的经济学波动理论。

他发现，每一个大的经济周期都是 50 年左右，存在 4 个阶段：繁荣、衰退、萧条、回升。

世界经济史上的五轮康波

按照'康'老师的理论，每个大的经济周期其实是来自于划时代的科技革命，而每次科技革命大约持续 50 年。

而一个人的事业生涯，几乎就贯穿一轮康波周期。也就是说，人生其实是在为周期的转折点做准备：不管是人脉、金钱、还是认知。

那么，人一辈子能有几次转折机会呢？

从下图可知，在一个康波周期内，还会有数次小周期，比如在信息革命这个康波周期中，就有互联网和移动互联这两轮上升阶段。

大多数人的事业超不过一轮康波周期，而其可被利用的人生转折点也就两三个个。

人们一般会在一二十岁的时候错失第一个机会，在三四十岁的时候抓住第二个机会，而到了五六十岁则心有余而力不足了：年近50创业哇哈哈的宗庆后、70多岁从零创业的褚时健绝非一般人。

因此，对我们绝大多数人来说，一辈子可能就只有一次练手的机会，和一次把握的机会，都错过了也就是错过了。

当然，运气也很重要，有人把握的第一个机会正好是康波周期的起点。这也是为何BAT 大而不倒，以及为何现在的创业企业背后都有 BAT 的影子？

因为，只有20年前就创业成功的 BAT 才真正抓住了康波周期的起势，而后面的人只能抓其后的'小周期'。

42章经提过一句至理名言：“如果火箭上有个位置，你要做的是赶紧跳上去，而不是计较位置好坏。”

有学霸天赋的王兴很快就找到了属于他这代人的'周期小火箭'，下图是汪华7年前的思维图。

但至于如何跳上去这课火箭，用王兴自己的话来说：

’‘没有人能总是踩准步点，但是你可以快速尝试。’’

影响一代VC人的理论

在移动互联网刚刚兴起的2009年，王兴就很有前瞻性的预测了应用场景的走向，并提出了那条著名的“四纵三横”理论。

王兴依靠他的'四纵三横'模型不断尝试新，最后补全了物联网维度，把模型升级到了四纵四横，而 共享单车、外卖和现在的各种新零售，都可以归结于其中。

在这个理论基础上，他阐述了互联网的盈利模式：

第一阶段是门户新闻，以当年的搜狐、新浪、网易为代表，盈利模式是静态地展示无差别广告。目标客户是能投放昂贵广告、且受众面广的大型消费企业，比如：主要消费人群与当年的整体网民特征接近的大众汽车、格力空调。

第二阶段是搜索平台，即搜即得，针对搜索行为展示有针对性的广告，服务对象涵盖中小型企业，只要几万元就能买关键词做广告，一下子将投放门槛降低了很多，精准度也高了不少，比如说百度的莆田医院、淘宝的韩版爆款、QQ弹窗的穿越火线。

第三阶段是移动终端，通过地理位置和行为偏好对消费者进行更加精准的主动推广，将广告营销的投放门槛降低到了街边的个体户。现在，不仅人人都是消费者，人人都还可以是广告主。

一家典型的美团平台外卖商户

本地吃喝玩乐的种类繁多：

    * 供给端为非标准化的生活服务，且不可远距离传递；

    * 需求端是口味不同的人民群众，且很难不满意退货(除非吃到死苍蝇…)。

改革开放的前35年，小商户与本地居民的消费关系并无本质区别，直到移动时代的到来。

毕竟，只有通过移动端的全民普及(上瘾)，互联网巨头才有可能积累起如此庞大的用户数据。

对个人数据的搜集越高效，对互联网企业就越有利。

对企业来说，用户是由一个个'标签'组成的'画像'；对用户来说，互联网爸爸们也许比自己还更懂自己。

在Facebook身陷'数据门'时，百度CEO李彦宏在与苹果CEO库克对话时表示：

“中国人更加开放，或者说对于隐私问题没有那么敏感，如果说他们愿意用隐私来交换便捷性或者效率，很多情况下他们是愿意这么做的。”

这是时代的火箭。

互联网企业终于能精确掌握用户的实时位置和消费偏好，无处不在地推送信息流(Feed)，为国家刺激内需。

至于如何跳上这个火箭，王兴的选择是本地生活服务平台，为用户提供货真价实的'Feed'。

来自王兴当年的饭否账号。用它开个玩笑，别当真: )

四条赛道

王兴选择生活服务，这既是基于'四横四纵'理论的主动选择，也是对现实的被动接受。

假设互联网行业有四个赛道，分别是：人与信息连接、人与人连接、人与商品连接、人与服务连接。

而这几条赛道的发展顺序，是与其标准化难度相挂钩的：

1）信息的结构化程度最高，所以发展最早也最好，这一条赛道目前由百度系领军着；

2）标准化商品其次，所以有了淘宝和京东；而非标品更次之，所以有了垂直品类电商、以及现在逐渐普及的二手电商，这一条赛道目前由阿里系把持着；

3）人是非常复杂难以结构化的，所以才会不断有各种社交平台和垂直平台出现，这一条赛道目前由腾讯系把持着；

4）连接人与服务无疑是最难的且最不性感的一条，不仅供需两端都是非标准化，而且还得靠几十万名'地推中央军'和'外卖地方军'拼人海、打野战、一点一点打江山。这是一条以工程师与产品经理为核心的BAT巨头们不愿放下身段的赛道。

但是，在2010年，前三条赛道已经挤满了，只剩最后一条赛道尚有新巨头可能。而王兴没有错过这个机会。

“他是一台深度学习机器”，今日资本创始人徐新这样评价王兴，“他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”

为啥美团做起来了？

  切入点：餐饮服务

1）从团购切入，'百团大战'用真金白银砸出了用户习惯，同时烧来了外人难以模仿的经营复杂度。美团作为当年'百团大战'的幸存巨头，继承了倒下同行的这些'遗产'：

现在，几乎已没人用美团是为了看今天哪家馆子打折最狠，但年轻人吃喝玩乐都会想到美团/大众点评。

2）从餐饮切入，到后面做外卖，把最高频的服务拿在了手里；在生活服务领域，高频打低频就是个真理。

3）从信息切入，把服务做得越来越下沉，连接人与服务，而不是在人与信息的层面和传统巨头比拼。世界上的路没有捷径，'吃得苦中苦，方为人上人'。

4）最后，选对了赛道，选对了切入方向，还借了东风：人口结构红利

  社会的康波：人口结构

为什么美国的 O2O 服务都发展的不好，而美团可以发展得很好？

除了国内当年的线下服务落后等原因，还有一点很重要，就是中国的人口结构：

* 一二线白领赚着发达国家的钱，享受着进城务工人员的廉价劳动服务，这是国内O2O企业的重要红利。

* 中国城市的高人口、商家的高密度，消费的高频次，都可为平台贡献大量的内容，而且这个密度还在随着城市化进程的加深不断提高。而相比美国，只有纽约的市中心人口超过了 500 万，外卖平台很难在美式'大农村'生存。Yelp 比不过美团的大众点评也是此原因。

* 个人主义的普及与家庭单位的缩小。以前可能是五口之家，上面可能两老人还住在一起。而现在更多是两口之家，甚至一口之家的单身汪们。

这背后最大的区别是什么？

五口之家时代，母亲一般只出现在两个地方，一个是厨房，一个是客厅。

所以，那个年代的主要家庭消费，第一个是厨具与食材，第二个就是沙发、电视。

当今天变成两口之家的时候，卖的最好的两类消费品，一个是家纺，另一个是个人护理。

而厨具作为传统意义上的刚需消费品，如今在很多年轻汪的定义里已成为了'生活爱好'甚至是'把妹神器'。

日常实物消费的场景，已经从客厅和厨房，转移到了浴室和卧室。

而日常服务消费的场景，则从浴室和卧室，逐渐转向了客厅和厨房。

回头看日本，由于城市经济的成熟和人口结构的变化，让家庭变富裕的同时也变小了，在过去 30 多年的时间里面，日本的人均消费涨了近8 倍，但是快餐涨了接近16 倍。

同样的，为什么中国外卖能起来？如果是五口之家，不太可能一天三顿用外卖的。

但如果是天天加班的白领单身汪，无论是从效率还是经济成本上来说，都需要外卖。

  战术：以'地推铁军'为核心

除了微观的产品能力与宏观的认知水平，美团能'杀出重围'，也离不开那只来自阿里B2B的超强'地面部队'。

Google一下2014年的美团新闻，‘地推铁军’排在前列。

身为互联网企业的美团，其实是一家'重'公司，线下团队占了很大比例。

美团的创始团队多是名校出身的产品经理、工程师，解决问题的典型方式是坐在办公室思考，通过线上产品直接驱动消费者。

但是，这些挥斥方遒的'书生精英'对如何管理销售部门、经营线下业务欠缺经验。

真正在线下打拼江山的，往往是数量多出十倍的大专生，他们常年在外奔波，靠着嘴皮子和两条腿，用中国本土的接地气思维解决问题。

一个公司，能单独做好每一样很容易，但能够把两种游戏规则都玩得溜的很少见。

美团的边界，从餐饮杀入酒店、电影、外卖、打车。美团从来没有变的，是运动式的地面推广能力。

在同行之间虎口夺食，并非单纯“以客户为核心”。

腾讯的扩张逻辑是腾讯掌握流量，可以分发给投资的企业；而美团的扩张逻辑是美团掌握地面部队，可以从携程、艺龙、饿了么、滴滴手中抢下市场份额。

王兴说，美团是“以客户为核心”，其实用户除了吃喝玩乐，也需要读新闻、玩游戏、听音乐，美团为什么不做“明日头条”，不去做游戏？说到底，早年打江山的时候是“枪杆子为核心”，是I Can do it，不是用户的Need it。

BAT都很重视线下布局，但无意也无力去做这些脏活苦活，选择的手段通常是高价收购白手套，打代理人战争。

而从不甘当BAT亲儿子的美团则一直亲力亲为的打拼市场。

用美团副总王慧文的话说，“自己花钱去做业务，增速比投资更快，投入产出比更好。”

  战略：从歼灭战到持久战

但“打江山”不是蛮干，美团也有轻重缓急之分。

美团围绕生活服务的“组合拳”：一部分是高频业务，是用户和流量的增长驱动力；一部分是低频业务，将流量和用户转化、变现。

每个打法的节奏是不一样的。

美团平台及酒旅事业群总裁陈亮说，相对于外卖需求的“刚性”、“高频”，酒店旅游市场低频，因此：

“酒旅不太适合打大仗，这个战场就是深山老林，得打具有长期战略规划的持久战”；

“而外卖和电影的市场适合集中优势兵力打歼灭战，它是大平原，散兵游勇没用的，一下子就被灭了，必须是集中重装甲、正规军去突击猛打，这个是我们对不同战场的判断。”

美团已有这样的雏形——以频率高低形成的流量过滤器：

第一层，外卖、到店餐饮（团购）是高频入口；

第二层，酒店旅行等低频服务消化部分流量；

第三层，到店综合的长尾需求进一步将剩余流量变现。

乍一看，这些‘服务于人’的业务性质差别甚大，但其实具有很强的关联性：

从用户角度，都是生活服务；从商家角度，都是交易；从公司角度，都是基于地理位置的本地服务(LBS)，技术能力有复用性。

  坚守定位：有所不为

但王兴也不是什么都做，他也放弃了几类外界看好的业务：实物商品、电影院线、O2O上门服务。

王兴对美团网的定位是“本地生活服务商”。即我们惯常线下消费的KTV、影院、餐饮、美发等。

服务领域的团购毛利很低，由于高度竞争，价格提不上去，做起来吃力不讨好。

而2011年是实物团购发展迅猛的一年，像化妆品、服装的团购，毛利高，很多团购网站将精力放在了实物团购上，一度将服务业晾在了一边。

在竞争对手更偏好实物团购的时候，美团网一直坚守服务类团购为交易主流，实物团购基本控制在总交易额的10％以下。王兴认为仓储、配送环节是美团网做不了的，也不是美团的价值所在，如果没有，肯定打不过淘宝，干脆不做。

当年保有实物团购的原因只是为了培养种子用户，在美团还没开站的地方，让他们体验美团的服务。等到美团在当地开站，这些人就是第一批种子用户。

  坚守能力：放弃猫眼与O2O

院线票务曾是美团的主战场。

但2016年5月，美团将猫眼分拆给光线传媒，原因是'难以纵深'。

美团判断，猫眼若想深入发展，不能单纯停留在票务上，还要与上游资源合作。而创意产业有所谓的“圈子”，在产业纵深上美团自感鞭长莫及，还不如把主导权交出去。

O2O到家服务也曾是备受期待的增长重点，但美团在16年2月停止了到家服务。

当时熟悉情况的业内人士称：

“美大割掉了到家上门，也是想全力在外卖和购物站稳脚跟，对抗阿里。不要忘了，阿里投了58到家，如果美大在上门到家领域被越拖越深，战略失焦，很容易被其他领域的竞争对手分而食之… 到家服务的用户习惯尚未养成，很长时间都还需要资本来培育市场，若58在下个节点发起补贴或广告大战，而美大还在到家业务上纠结，势必陷入两难，顾此失彼… 

其实，大众美团的这个调整可以理解，现在专心做好餐饮和购物，把钱用在刀刃上才是好棋。”

就像滴滴当初花了那么多人力物力，一个个的教司机安装和使用打车 APP，结果让司机学会了'多部手机，多家接单'，哪里赚钱去哪里。

在市场竞争初期看起来特别难的壁垒和优势，在后期可能就不复存在了。

尤其是竞争残酷的线上消费市场，率先推广的'先发优势'常常变成了教育市场，为'后来者'做嫁衣。

平台经济：紧抓供给端

美团很符合诺贝尔经济学奖得主 Jean Tirole 对双边市场的描述：

a. 把交易两端聚集到平台上。

b. 市场一端会吸引另一端用户，形成正向循环。

    如，美团在初期重金补贴用户，通过引入需求端，吸引供给端入住。

    同时，依靠'地推铁军'高速增加有效供给，吸引用户需求

c. 几乎所有市场都有买卖两方。但只有那些用平台结构影响交易量的，才是双边市场。

    如，美团将外卖送达时间从 2015 年的 41  分钟缩短至17年的 28 分钟，提升用户端的需求意愿。

    如，美团提高了餐厅厨房的使用效率，提升餐厅端的供给意愿。

d. 具有正外部性，用户越多，平台价值越大。在某个阈值之后，这个正循环效应会越发明显。

基于对'平台经济'的认知，在同行依然停留在'重金补贴用户'的2011年，王兴邀请前阿里B2B销售副总干嘉伟加入美团。

干嘉伟建议王兴，美团前期的增长关键在于用供给端拉动需求端：执行“狂拜访、狂上单”的策略，业绩就能好起来。

即便是本地的生活超市，也要把东西采购进来，放上货架，然后才能吸引客人进来。本地服务也好，淘宝商品也好，都得先把标的物电子化，再来吸引用户。形式只差别在：淘宝靠中小卖家，美团靠地推大军。

美团最先是'参考'Groupon的形式，一项团购只卖7天，以饥饿营销来刺激消费。美团在是否延长期限这一问题上，内部也有不同的声音。

干嘉伟的观点是，供给要有确定性、丰富性，让消费者知道任何使用用美团都能找到想要的服务。增加有效供给能带来业绩增长，就像淘宝2003年起来的时候，靠的是增加SKU（Stock Keeping Uint，库存量单位）。

最终美团形成统一观点：要延期，而且是能延多长就延多长。 一边是更多的单子堆上来，另一边单子尽可能不下线，美团的SKU爆发性增长，交易额也随之爆发性增长，到2016年与点评合并之后，达到团购市场的80%。

平台效应 ≠ 网络效应

但是，平台经济具有传统经济学的规模效应，却并非一定具有互联网经济学的网络效应。

从 Facebook 到微信，在网络效应的作用下，我们习惯于看到“赢家通吃”。

但基于双边市场的平台经济显然不是。Uber 虽占据 3/4 的美国市场，有绝对优势，但竞争对手Lyft依然能以 1/4的市场份额和它抗衡。在国内外卖市场，饿了么和美团则四六开。

原因在于：

微信的壁垒，在于需求端的网络效应。你之所以用微信，不是因为微信的技术阿里做不了，是因为身边的朋友都用。而你的加入，又进一步增加了朋友们的使用价值。如此正循环，形成网络效应，再小的竞争优势也能被迅速放大。

而美团的优势，在于供给端的平台效应。它具备规模效应，有越多的骑手或司机师傅，用户的体验就越好。但是，用户数量无法直接影响用户选择，你加入不是因为朋友都在，仅仅是因为这个平台的产品全，服务好。

不过，当平台经济达到一定程度后，若规模继续增加，不仅不能提升用户体验，反而成本增加。正如 Lyft 的创始人所说，“规模效应过了临界点就没用了”。

没有网络效应，单靠平台的规模经济，无法形成垄断。

因此，护城河不够深的平台类公司极具危机感。王兴说，“美团这个公司永远离破产只有 6 个月时间”。

不过，他还说，“我不太担心现有的竞争对手”。

这不矛盾。因为颠覆者往往不是出自现有行业，就像沃尔玛的颠覆者不是 Costco，而是在线卖书的亚马逊。

带给美团竞争优势的平台经济，也是它频繁跨界作战的原因。

没有边界：专注而不专一

与美团一样，打车平台本质上也是一个双边市场：降低司机的空载率，降低乘客等车时间。

所以，也不难理解美团与滴滴会发生冲突。

42章经曾讲过一个故事：

'上个月的一个饭局上，正好有一个人来自滴滴，一个人来自美团，话题自然也就围绕两家近来的竞对展开。

滴滴的哥们说，我们本来做的就是路线调配，人是分散运动的，外卖点是固定的，我们能送人肯定也能送外卖。

美团的哥们说，我们本来做的就是路线调配，外卖最讲究时效性，多一分钟都不能等，我们能送外卖肯定也能送人。

全桌大笑，说怪不得你们两家能掐起来。'

(图片由格竹集制作)

美团总是不惜一切代价的打破边界，因为这些看似孤立的场景背后存在有普世性。

在王兴看来，所有场景都是基于LBS串连，到店餐饮能给外卖导流，酒旅能给打车导流，猫眼电影就也能支持共享单车，这个逻辑背后有完整的自证链条。

王兴有一点或许真比程维想得透彻，大部分的生活服务并没有可见的壁垒，无论做到什么样的规模，只有横向打穿才能真正封闭用户和流量。

饭局双方为外卖还是打车的技术优越性争执不下，其实是美团的吃喝玩乐协同需求PK滴滴大出行的垂直整合。

有媒体在采访中问及“边界”的问题，王兴回答：“万物其实是没有简单的边界的，我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。”

汽车之家的李想说王兴“专注而不专一”就是这个意思。

连接人与服务：'鸡肋策略'

一旦梳理到这样的维度，你就知道美团为什么会做电影、外卖、打车，这就好像谷歌搜索文字以后还要搜图片、音频、视频一样，只要连接信息的事情谷歌都会做；

而凡是'高频的、刚需的，不管利润高低，只要连接人与服务，美团都应该做'，今日资本创始人徐新说到。她曾投资了京东，如今也重仓了美团。

能够阻止王兴美团的“壁垒”只有一个：把毛利润做低，将供应链做透。

在美团、滴滴这类'干苦活'的平台经济体里，为了发挥供应侧优势，不能只做浅链接，对行业的参与程度要足够深。以餐饮为例，美团点评从提供餐厅信息，到团购交易，再到外卖配送，现在还给餐饮老板提供ERP系统

美团极有可能长期多业务、多支点并存，单个业务净利率低，所有拼起来才能赚钱，因此美团内部称其为“鸡肋策略”。

美团副总王惠王曾说：‘ 我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT怎么能看得上。我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。’

Amazon for service：服务于惰性

但同样是什么都做，王兴的美团与贾跃亭的乐视，多元化还是有差异的——乐视的多元化并没有强相关的业务主线，而美团的多元化始终围绕着“人”，吃喝玩乐、衣食住行。

上个月，王兴接受了 The Information 的专访。

他提出，亚马逊和淘宝，都是实物电商平台（e-commerce platforms for goods），而美团的未来是服务电商平台（an e-commerce platform for services）。可以理解为：Amazon for services.

美团要学习亚马逊，在高效率、大规模的基础上维持低毛利，让竞争对手失去生存空间。“能活下来的低毛利巨头，本身就是最大的护城河。”

无论是就餐、点餐、看电影、旅游，还是租车等需求，其用户基本上都是同一拨人。

美团服务'人'的超我： 与亲朋好友的社交需求 - 这是锦上添花

它还服务‘人’的本我：对生活便利的无尽诉求 - 这是雪中送炭

后者的本质是啥？

懒。

而人的惰性常常是创新之源

历史的玩笑：蝴蝶效应

在王兴身上，历史似乎开了几个玩笑。

I.

在2010年那篇著名的<狗日的腾讯>中，王兴抱怨腾讯说，“有什么业务是腾讯不做的么”，到现在，美团成为腾讯最重要的“盟友”，美团在重走腾讯的路。

我们终将成为自己讨厌的人，这是实用主义者的成长宿命。

II.

另外，如果09年7月乌鲁木齐没有发生那起严重的暴力犯罪事件，饭否或许也不会关，那王兴可能要跟微博死磕很久，未必会想到做美团；

而饭否的技术合伙人张一鸣也不会离职创业做头条。而今天的头条又重新遇到了监管问题，跟当年的饭否一样。

III.

如果没有11年马云挥泪斩卫哲，对阿里B2B业务大规模整肃，那中供铁军也不会解体，销售副总裁干嘉伟也不会加入美团做COO，组建美团那支大名鼎鼎的'地推铁军'；

而阿里北京区域经理程维也不会被调配到支付宝派往南京BD苏宁，最终绝望出走创办滴滴。

IV.

个体的逻辑小于历史的逻辑。

从某种意义上，一切安排都是好的安排，重点是自己坚持前行。

引用资料：乱翻书(luanbooks)、42章经(myfortytwo)、格竹集(Mind7Hand)，原链接已镶嵌在文中，感谢几位大牛。

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