—— Illustration by Andrew McKay

范冰编注：我追踪过一段时间硅谷那些曾经知名的增长团队负责人，在离开上一家公司之后的新动向，发现不少人都曾经或与资本走得很近。比如 Facebook 的 Andy Johns 在 Greylock 做过 Entrepreneur-in-Residence，Chamath Palihapitiya 成立了 Social Capital。

今天这篇文章的作者 Casey Winters 曾是 Pinterest 增长负责人，在 SEO 领域有很深研究，带动公司 10X 以上增长。他目前在 Greylock Partners 任职增长顾问，为 portfolio 公司提供增长建议。

Casey Winters 在 Greylock 官方博客上发布的这篇《What Are Growth Teams For, and What Do They Work On?》成为外部观察美国科技公司如何组建增长团队的远望镜。感谢增长官研究院读者 ruolan 为我们独家奉上了这篇翻译。

撰文 / Casey Winters

翻译 / ruolan

审校 / 增长官研究院

我经常收到很多关于增长团队的问题，说明现在大家都有很多疑惑：这个东西是市场营销换了一张皮么，这个团队给谁汇报？它的目标是什么，他们每天做什么，我的公司什么时候成立一个增长团队？

增长（Growth）的本意是规模性扩张一个已经有市场需求（PMF）的产品。通过建造一系列规则来完成这个目标。这些规则也可以被称为一个增长模型或者是一个使用闭环。

第一个你应该问的问题是，你的产品复合市场需求（PMF）么?





上面的定义偏定性，并没有具体的数据衡量它。如果你跟我一样，喜欢用数据的方式来回答问题。最好的数据是衡量留存率。







找出关键行为的最好方法是找到一个数字来证明用户已经从你的产品获得了价值，理解频次的最好的方式是，在你的产品出现之前人们有多高的频次需要去解决这种问题。我举几个我之前经历过的例子：





在 Pinterest 这个产品里，一个用户收到了价值我们给他们展示了满足他们兴趣的很酷的东西，最好的能够展现价值的方式是他们保存了这个图片。





Grubhub 是外卖产品，这个行为更加容易识别。人们只能通过订餐来获取价值，我们曾经做过调研，他们通过一个月订餐一到两次（纽约除外）。（注：比中国的真的少多了）





一旦你识别出来了一个关键行为和预期频次，你就能画出一个留存率的曲线。如果曲线在末端趋于平稳，这代表着一些用户正在从产品中获取持续的价值，不过那个还不够。





Brain Balfour 对于这件事情有一个非常好的文章，他把这个描述为-适应渠道的产品 Product Channel fit（https://brianbalfour.com/essays/product-channel-fit-for-growth）。





上图是 Paul Graham 发的 YC 史上增长最快的公司，这是一个在 12 个月内月收入增长从 0 到 35 万美金的增长曲线。





这个公司是 Homejoy，一个按需清洁服务。投资人很喜欢这个曲线，所以她们给了这个公司 3800 万美元去扩张。





20 个月后 Homejoy 关门了，我给这家公司写的「验尸报告」里写的是：

一个清洁公司的成本是一次 2.5 小时的清理的成本超过 85 美元，但是为了不断的获取新用户，它用 19 美元的极低促销价格。猜一猜如果首单低价机会用完了会怎样。

如果你是通过打折来找到用户需求的 PMF，你没有获得 PMF，PMF 不是收入的增长，不是用户数量的增长，不是在应用商店里排第一，PMF 是能够有可持续的用户增长。





所以，我认为产品团队在负责创造人们喜爱的产品，市场团队在负责让人们尝试这个产品。什么东西改变了？





是对于创业公司增长方式的认知改变了。

这里有三种阶段，第一阶段既是最重要的也是最少被理解的。在阶段一，你不断的调整产品以增加增长的效率，一些优化包括提高用户首次使用体验，SEO，病毒营销事件，提升转化率等等。

这些尝试基本上是「免费」的，也不需要有任何的广告预算。他们的机会成本是产品团队的时间。他们也是可衡量的，可以通过创建实验来理解每一个改动的影响。他们也是可以规模化扩张的，比如你做了一个优化转化率的改动，能够有确切的影响，它在明天、下周或者以后的每一年都会持续产生影响。

另外两个阶段是我们对于市场营销的常规理解，效果类广告比如在 Facebook 或者 Google 放广告，也是可以衡量效果的和能够扩张的，但是只能在广告预算内扩张。

品牌营销通常需要更多的和更大的预算，而且更难衡量效果也不能规模化扩张。通常品牌营销的时间可能会花费数年，而且非常难确认具体的效果。

如果你在电视上打了一个 PR 广告，它可能会立即产生效果，但是很难规模化，是因为品牌营销经常需要新的故事来吸引人们的注意力。



这就是为什么市场营销不能管理所有的增长人员，他们不具备相关的能力。他们可能知道他们需要提高这个网站的转化率或者从不同的引荐方获得更多的流量，但是他们不清晰产品的路线图以致于不能合理的规划优先级，如果他们没有工程师和设计师的帮助，他们并不具备和他们一起工作并找到最佳解决方案的能力。





理解市场团队和增长团队的更直观的区别，在于传统的市场营销的漏斗和增长团队的漏斗，上图是传统的市场营销。这个漏斗模型是关于传统的产品开发的，中心思想是是在互联网还没出现的时候，市场营销团队通过花很多钱让人们想要某种东西。





创业公司应该做人们非常需要的产品，当你那么做的时候，你可以颠倒整个模型来专注于非常需要这个产品的人群或者已经在使用这个产品的人群。这个策略在预算非常少或者没有的时候，更加有效。





当你把这个策略变成战术，你能看到产品驱动的增长是在清单上最重要最顶端的事情，它并不代表你不会去做效果类广告或者品牌营销。它们会在一个已经持续健康增长的公司的生命周期的中后期，起到重要的加速作用。

所以我花了很多时间解释为什么增长团队是不同于市场营销的。那和产品又有什么不同？







最常见的开始一个增长团队的尝试：

• 提升未登录状态体验

• 发更好的召回邮件和通知

• 增加引荐或者病毒传播效果

• 增加首次体验流程

• SEO 和首次体验流程更难开始一些，因为他们的生效周期比其他的更长一些



增长团队不是通过找到一个厉害的增长 VP 来了就解决了所有的问题，而是通常是从公司已有的员工里或者创始人这些非常了解公司的人里找到人选，他们了解什么在阻碍公司更快的增长，他们也各自汇报给各自的职能上司，但是坐在一起专注于解决问题。





搭建完团队之后，你需要分析数据来确定团队的工作。例如，我经历的公司最开始想让我和我的团队做 SEO，但是在我们看到有很多尝试和机会可以比 SEO 获得的流量更多，而且转化率看起来是一个更大的问题，所以我们决定去做提升转化率的事情。





然后我们需要去研究做些什么可以解决这个问题，团队中的工程师 Jean 最近做了一个实验给了我们重要的角度，当人们点开图片的时候，点击一个Pin（Pinterest 里类似于收藏的动作）可以表示出你对于注册会有意愿，这时候我们再弹出注册。





我们曾经让用户可以无限制的往下翻，为了提升注册率我们对用户采取了对爬虫一样的策略，只能看 25 张图片。





Jean 的 2 天的工作发布了这个实验，但是结果的影响远超我们的预期。





上面是一个转化率发生问题的例子，也是一个简单初级的实验去优化它的例子。

增长团队还能做什么呢，下面是我在 Pinterest 的例子，和一些我们学到的最佳实践。





减少阻碍 > 增加功能

通常增长团队专注于提升留存，那是对的。增长团队不只是关于用户获取。留存最初来自于对于核心产品的疯狂优化，这是我定义的产品的工作而不是增长的工作。

当增长团队开始工作时，是让体验和使用这个核心产品的阻碍更少。简化现有的产品通常能够比加更多的新功能来的更，新功能让产品更复杂，让新用户更加难懂。





所以你如何简化核心产品呢，你需要通过数据来理解人们在做什么，而且通过定性研究来理解为什么他们这么做。我们花了很多时间对着还不是我们的用户，观察他们注册了账号却为什么不激活。



在 Grubhub 工作的时候, 我们通过一个数据发现当转化率和留存率放到一块儿的时候，数据呈现出一个 S 曲线。

上图（现在有点老了）的内容是在波士顿地区 Gruhub 用户搜索自己的地址时，有多少个餐厅呈现出来。在 55 个结果之后，转化率对于新老用户都提升了几乎 2 倍。但是在定性研究的时候，我们获得了不一样的角度。

当我们问用户为什么不用 Grubhub，他们会说：「很贵」。但实际上我们没有收任何钱，但实际上他们的意思是送货费很贵起送价和送货费。所以我们回到饭馆说服小部分餐馆降低起送费和送货费，来看是不是增加的订单金额收入能够抵消掉多出来的成本。当这个策略有效的时候，我们把这个作为案例去说服其他的餐厅。





Pinterest 的产品简化了注册和首次体验路径（onboarding)，过去需要 5 步的流程，简化到 3 个，其中 1 个是预填的其他 2 个是选填的。然后用户首次登录进来我们设置了阻碍，但是我们弄的更像是一个图集（Pinner）的样式。这个是为了在展示图片内容流之前，知道他们对哪个话题更感兴趣。





我们意识到他们看更多的内容，他们会找到更多他们喜欢的内容，而这个会直接提升留存。所以，对于新用户，我们删掉了任何不重要的内容，比如谁把什么图放到了什么图集里或者他们的评论，所有这些行为提升激活率和留存。





当用户第一次使用的时候，我们会在界面上教育用户下一步应该做什么。有个说法是说如果你需要教育你的用户通常就说明这是个糟糕的设计。听起来很有道理，但是实际上很危险。我的回答是有教育的设计比没有教育的设计更好。





SEO（搜索引擎优化）对于我每个工作过的公司来说都是一个重要的杠杆，但是实际上不是每个生意都需要。人们需要早就在搜索你做的东西，仅仅是这个还不够。你需要成为这个领域里的权威，谷歌是通过相关的链接和你的内容来决定这些，你也需要和搜索的结果呈现出相关性。

我们在 Gruhub 的时候都做过，当 Gruhub 在新的城市发布，我们在当地还不是很被人熟知，所以我们会去本地博客和媒体告诉他们我们在当地发布了我们的服务，他们可以给他们的读者首单免 10 美元，他们需要做的就是把优惠链接挂到他们的网址上。

过一阵子，这个网页在当地的链接次数会变得足够多，所以即便是营销活动结束之后，它还是会在「三藩市外卖」这个搜索词下上排名第一。

对于相关性，Gruhub 知道每个餐馆送餐范围、菜单信息和来自真实用户的评价，所以我们把这些数据聚合到落地页中，比如 hob hill(地名） + 中餐（菜类型）。





我们也把落地页策略同样在 Pinterest 做了，当用户创建了一个图集的时候，这是一个个人的观点关于什么是和这个话题相关的。Pinterest 会对每个话题进行转 Pin 以获取用户的反馈，所以我们知道社区里最好的图集是什么样子的，我们创建了话题页把最好的 Pin 放上去，在搜索引擎里这些比用户自己创建的图集表现更好。





我们也在邮件和通知上面花了很多功夫在 Pinterest 的增长团队里。邮件是一个重要的提升留存的工具，他们不是解决你留存问题的关键，但是如果把它做好会是非常有用的。

在我每个工作过的公司里，人们都很讨厌邮件，而且也不想给用户发邮件。当他们最终发了邮件的时候，他们看到了提升。你不是用户，你比他们收到更多邮件。在用户理解你的核心价值的时候邮件是有帮助的，但是如果你老是发营销邮件，用户会很烦。

曾经我在 Pinterest 的时候就犯过这样的错误，我发送了很多活动邮件告诉用户 Pinterest 可以做什么。人们不关心 Pinterest 可以干什么，他们只关注他们感兴趣的酷的内容。

我们不要像一个市场营销一样发邮件，而应该是像个人助理一样发邮件。所以最终我们把邮件内容替换成了用户关注的每个话题下的热门内容。然后我们的留存就提升了。

然后，我们就建造了一个系统，每个用户喜欢不同的内容，在不同的时间，不同的内容，所以我们能够知道每个用户喜欢什么，什么时候喜欢收邮件和通知（基于他们平常什么时候打开），还有通过不同的测试和打开率研究他们喜欢收多少邮件。





如果你在测试邮件和通知，你可以先手动测试，然后自动化和个性化。我曾经学到的经验是什么是值得测试的，在 Pinterest 工程师测试了 4500 个标题，结果是有成百上千个新增周活跃用户。同时，我们花了 3 个月重新设计我们所有的邮件，然后并没有发生什么效果。

我发现增长和市场营销团队通常以为邮件和通知只会有好结果，事实不是这样的。每次发邮件和通知，你不只需要衡量数据的提升，同时也需要关注取关、掉粉、删应用的数据。这些最终会影响到产品本身，你值得注意。

  总结  

增长团队有一个非常清晰的目标和动机，而且这个动机只有在你的产品是有用户需求的才有意义。一旦你拥有了它，你会发现传统产品和市场营销理论很难帮助你规模化扩大你产品的用户量，这就是增长团队的价值所在。

增长团队用数据和定性研究帮助找到和理解阻碍用户找到产品的价值在哪里。这也可以说是用户获取，但是它也代表减少核心产品阻碍，专注于转化或者用户首次体验流程，或者是不断通过各种方式提醒存量用户产品正在创造的价值。 

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作者个人网站：

http://caseyaccidental.com

原文链接：

https://news.greylock.com/what-are-growth-teams-for-and-what-do-they-work-on-a339d0c0dee3

感谢 ruolan 的翻译，作为一个设计师转产品对增长感兴趣的女汉子，她的公众号是：