这位大学校长，不赞成用些简单指标考核院长
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2018年10月29日上午，作者专程前往位于苏州的西交利物浦大学访谈了著名管理学家和教育家席酉民校长，访谈主题是关于高校二级学院院长的角色定位及其职能履行等相关问题。
席酉民校长曾担任过西安交通大学管理学院院长、城市学院院长，党委常委和副校长。现任西交利物浦大学执行校长、英国利物浦大学副校长、陕西MBA（工商管理硕士）学院常务副院长。
作为知名学者，席校长1987年提出“和谐理论”，后来进一步发展为“和谐管理理论”，该理论在中国管理学术界和企业界均产生了较大影响。
作为教育家，席校长基于多年院校管理经验，尤其是执掌西浦的成功经验，创新性地提出了许多先进的教育理念、教育思想。下面是通过访谈笔记和录音整理的访谈内容。
席酉民资料图（来源：西交利物浦大学官网）
曹希绅：非常感谢席校长百忙之中接受我的访谈！我就直奔主题，向席校长请教几个问题：第一个就是作为院长应该如何把握自身的角色定位？院长常会面临哪些角色冲突？如何解决这些冲突？
席酉民：你提纲中所列出的几个院长角色，有些比较清晰，有些可能比较模糊。
例如，院长作为领导者、管理者角色，肯定都会有，而执行者角色与管理者角色似乎是相同的。
领导者角色和管理者角色实际上也可以看作一枚硬币的两个侧面，只是它们强调的侧重点不同。
学科带头人角色比较明确，但作为院长，可以是学科带头人，也可以不是，如国外有的管理学院院长本身是企业家，只要他能够为学院的学科建设、人才培养和学院正常运行准确定位、明晰战略，提供足够的资源就可以。
教育家角色非常重要，但现在常是缺失的，在院长中，少数算是教育家，大部分达不到教育家的程度，校长也是一样。
师生服务者角色这个概念比较模糊，领导者、管理者、教育家在一定意义上也都是师生的服务者，都包含了师生服务者的角色内涵。
社会活动家角色对于院长来说是需要的，尤其是经管学院、商学院的院长。一方面是因为管理学科的属性，院长更多需要同社会、企业打交道，另一方面是因为院长需要通过与社会各界的广泛交往而整合学院发展的资源。
其实，社会活动家角色也是领导者角色所内含的，作为领导者就要求具有一定的社会活动能力，扮演一定的社会活动家角色。
刚才谈到教育家角色，其实从高校性质和学校、学院使命来看，无论校长还是院长，都应该成为教育家，都应该将自己塑造成教育家。但这些年来，许多人对此并不重视，我们今天有很多教学很好的老师或领导，但却缺乏教育家这样的角色。
什么是教育家？作为教育家，就需要对社会未来、对人的成长规律有充分的理解，就应该充分了解哪些因素影响未来社会发展、影响人类生存，并有一种强烈的社会使命感、责任感去引领高等教育的发展，这是非常重要的。
总之，归纳一下，学科带头人、领导者、管理者、教育家四个角色是学院发展比较重要的角色，而在这四个角色中，学科带头人、领导者、教育家三个角色尤其关键，因为今天的院长更应该是一个把握大方向、选择学院发展道路的领导者角色，而不是普通的管理者角色。
学科带头人角色，院长可兼备，也可以不是，因为有很多学者教授可以帮院长扮演好这一角色。
而教育家角色是必需的，因为你是管理高等教育的领导者。所以最后剩下院长最关键的两个角色：一是领导者，一是教育家。也就是说，院长的角色，最关键的是领导者和教育家双重角色，我也呼吁更多的校长、院长能够成为教育家。
至于你提到的院长角色冲突问题，我想本身没有冲突，只是院长们在角色扮演能力、履职能力上有强有弱。例如，有些院长缺乏领导者素质，缺乏教育家情怀和修养，而把自己变成了普通管理者，或者说，他没有把握学院发展方向、选择学院正确发展道路的能力，也没有很强的整合外部和内部资源的能力。
那么，既然院长角色不存在冲突，也就没有解决冲突的问题，而只存在一个如何调适的问题。
曹希绅：席校长说得很有道理。下面请您谈谈院长应具备哪些特质。
席酉民：上面谈了院长的角色定位，实际上也就已经回应了关于院长成功特质的问题。
也就是说，作为院长需要具备领导者的素质和能力，需要具备教育家的情怀、素质和能力。
作为院长，如果不能够把握未来社会发展方向，不能够谋划全局，不懂得未来社会发展需要什么样的人才，不懂得人才的成长规律，那就难以胜任院长角色。
曹希绅：关于学院学科建设，特别是人才培养与科研的关系，请席校长谈谈您的看法。
席酉民：在这个问题上，有些人喜欢把学科建设与人才培养割裂开来，把育人和科研完全分开。
对于学科来说，它必定是要关注未来社会、经济、科技以及人的发展的，教育也一样，它也必须关注未来社会的需要、关注人的发展。
所以我认为，从深层次上看，两者是统一的。它们都要面临未来的各种挑战，它们在目标诉求上、结构上有很大的一致性。
曹希绅：关于学院制度建设和文化建设，请席校长谈谈您的看法。
席酉民：虽然制度建设和文化建设都是组织的重要变量，但它们实质上又是一回事。
组织文化形成相对漫长，而制度、政策的调整作用相对比较直接，而当制度实施和延续一定时间，就会成为一种习惯，也就转化为一种文化了。
可以说，学院许多习惯或者说文化都是过去制度的结果。当然可能有些文化已经落后了，但有些还仍然具有积极作用。
总之，制度和文化是可以相互转化的，文化会影响制度，并通过制度来落实，而制度又通过实施和形成习惯最终转化为文化。
作为学院，应该明确一个时期的愿景、目标以及成长计划，然后通过制度化加以落实，最终就会演变成学院的文化而巩固起来。
当前的文化就是过去制度的结果，其中对于已经落后的文化还需要进行变革、更新，而对于仍有积极作用的就应该传承。
曹希绅：对于院长的工作考核，您有哪些观点？
席酉民：我不太赞成用一些简单的指标去考核院长。虽然设置一些显性的、量化的指标比较简单，但设置的这些指标如果不科学，就很容易产生误导。
就对院长考核来说，我认为明确学院的使命是什么、愿景是什么是最重要的。因为只有准确定位，才可能有长远发展空间和相对竞争力，也会为组织和制度建设形成基准。
例如，看看你的计划体系、组织体系、人才队伍等是不是支撑你的学院使命和愿景，如果这些不能支撑，那就需要努力去创造这些条件。
其实有些考核指标可能会反映学院的短期成功，但从长远发展来看可能是有害的或失败的。
学院发展的关键是对未来的战略设计，是对学院未来发展的理念设计，是对学院发展方向的深刻把握。作为院长，主要应该考虑学院学科发展、人才培养的基本定位、布局以及组织架构、制度、人才队伍、学院文化等重大问题，而不是简单的短期的所谓绩效。
席酉民：我想主要强调三点：
一是作为院长需要考虑未来社会需要什么的人。这是院长首先需要明确的和做出判断的，这包括未来人才应该具备的能力、知识、素质结构等。
二是要考虑如何实现这样的培养目标。或者说，应该采用什么样的方法、训练能够培养这样的人。我们过去的、传统的培养方式是强调教知识，采用灌输式，现在看已经落后了，这就需要进行改革和创新。
三是要由教学生学知识变为帮助人成长。为此教师和学校管理者角色的转变非常重要，这也是迫在眉睫的需要。要真正帮助学生全面提升应对未来社会的素质和能力。特别是像管理能力，不是教出来的，而是帮学生创造环境和指导他们自我塑造从而形成的。
原题为《席酉民：如何做院长》，原文节选于《明道任事——教育之道》，席酉民著，清华大学出版社，2020。
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