访谈 | 同是组织文化建设做得好，“好公益慈善组织”与“好公司”，有何异同？

编者按：

2019年11月23日9:00-12:00，爱德传一基金将在中国基金会发展论坛2019年会，召集“法无定法 道有其道：基金会组织文化建设”平行论坛，以基金会为例，与公益慈善界同仁一起探讨公益慈善组织的文化建设之道，并且总结经验，提炼方法，倡议行动。

但是，组织文化建设讲的究竟是什么？有什么特点？公益慈善组织的文化建设什么时候做？怎么做？重点应该放在什么地方？可以向企业学习什么？同时，要注意避免陷入什么误区？

围绕这些问题，爱德传一基金将访谈跨界专家、学者、实践者，为“法无定法 道有其道：基金会组织文化建设”平行论坛预热，同时，也希望能够引发更多公益慈善同仁们对相关问题进一步的、更丰富的讨论、探索或研究。

今天的访谈，与诸君分享的是房晟陶先生的思考和见解。房晟陶先生有丰富的企业实践经验，是原龙湖集团执行董事兼首席人力资源管理官、原宝洁（P&G）人力资源高级经理；2016年，他成为一个创业者，创立了“首席组织官”，继续找寻促进中国企业“组织发展”的灵感，并为企业服务；同时，他还创立了“墨德瑞特”，为非营利组织服务，曾带领团队研发“公益组织素质能力库”及相关应用手册等。

爱德传一基金：讲到组织文化建设，不少人会第一时间联想到“练内功”，或者是使命、愿景、价值观的塑造、认同与传递。作为一名人力资源专家，当你在讲组织文化建设的时候，你讲的其实是什么呢？

房晟陶：我的一个理解是，组织文化建设是（以）超越个人能力（为目标）的那些部署。

我认为，从广义上来说，组织能力至少有四个方面的要素。第一个要素是人的能力。对于组织，成员的个人能力，包括他们的个人价值观等，是很重要的。第二个很重要的要素是流程、机制、系统等这些东西，比如说怎么做项目过程的梳理，怎么把一些最佳实践总结起来，即使有人走了，那些知识和操作方法还能留下。第三个要素就是文化本身，包括但不限于使命、愿景、价值观等。第四，实际上对很多组织来说，像工具、设备、人工智能等这些也能够成为组织能力的一部分。

但是，这个框架对大的组织相对比较适合一些。对于小的组织来说，例如一些公益慈善组织，人才的能力建设很关键，文化和价值观相对来说会占有比较重要的地位，但是流程机制系统以及第四个方面的工具、设备、AI等就要少得多。所以，有些小组织会把组织文化建设直接理解为人的能力和团队价值观的管理，也是有道理的。

如果从再广义一点来说，战略也构成组织很重要的一点。对于比较小的组织，除了人的能力，团队的价值观，战略也是比较重要的，就是在业务上选择做什么，不做什么。

爱德传一基金：那开展组织文化建设有所谓“最佳时机”吗？

房晟陶：我觉得这个很难说。对于一个想要做大的企业来说，组织文化建设的关键时期是它的青少年时期，但公益慈善组织可能一直处在青少年时期。关键时期的意思是说，你过了那个时期再去做，效果可能就比较差了，甚至可能积重难返。但是，如果组织比较小，领导人、领导团队的更替可能就会起到非常大的作用，重新再来完全可能。

我们之前做过一个分析，把基金会的发展阶段划分为合规阶段、寻找项目阶段和做出品牌项目阶段。我认为这些阶段都是探索的阶段，也就是通过做事去发现自己，去真正找到自己的使命愿景价值观。

一个公益慈善组织当然一开始就可以有一个理想中的使命愿景价值观，但我不会把它们当做你真正的使命愿景价值观，因为我认为使命愿景价值观都是探索出来的，而一开始的设定可能没有真正地结合社会需要，而是理想主义的，甚至是出资人、创始人一厢情愿的东西，而这些东西在实际发展过程中都需要经受实践的挑战。所以，我觉得，这更多是一个由技入道的过程，也就是说要在做事情的过程中逐渐修正、塑造自己的使命愿景价值观。

由道入技则适用于那些已经有了很多实践经验的人。但是他们的道其实也是从大量的更早之前的实践中来的。例如，徐永光老师到南都基金会后，南都基金会的使命愿景价值观从一开始就比较有前瞻性、比较稳定，但那也是基于他原来在希望工程做了那么多年之后的总结和感悟才可以的。一个新开始做公益、经验没那么丰富的人，更多还是知识性的学习，但纸上得来终觉浅，更实际的方式还是由技入道。

爱德传一基金：你曾经强调，在做组织文化建设之前，一定充分认识到它的复杂性，以一种直面复杂的勇气去做。组织文化建设还有哪些特点也需要在开始时就被看到，以更加有益于后面实际工作的展开？

房晟陶：对，尤其是对于非营利组织来说，它还有几个特点应该被看到。

第一个就是它的“动态性”。就是说，组织其实是不断在变的，尤其是处于连续创业状态的非营利组织变得更快。相对而言，一些成熟大组织，它的动态性就没那么大。第二个是“社会系统性”，意思是很难普遍性地界定什么是最重要的，或者说什么是唯一的正确的原因。这两个特点加起来，动态性和社会系统性，就构成了组织文化建设这件事情的复杂性。

如果再加一个，那就是要认识到组织文化建设这个事情实际上是一把手工程。很多组织实际在做的时候，一把手往往在这方面的责任是缺位的。

爱德传一基金：你说的一把手指的是谁？秘书长，理事长，还是其他人？

房晟陶：秘书长，因为他/她是一个日常的角色。理事会给出一定的战略，在决策上的责任更大。秘书长则在日常管理中实现战略。我认为，在组织文化建设这件事情上，秘书长相对来说更重要一些。当然，有些机构的理事长其实也兼秘书长。但总体来说，我认为，秘书长起的作用相对比较大，就像在一个公司里面，我认为一个CEO的责任对日常管理的责任更大，而不是董事长。

爱德传一基金：你刚才也提到了组织文化建设的动态性。可以再谈谈具体怎么理解这种动态性吗？在实践中，怎么把握？

房晟陶：第一，组织的文化价值观和做事的一些原则方法要与动态性比较匹配。例如，很多公司把拥抱变化作为一个核心价值观。第二就是说，在人的能力的选择和培养上要考量处理模糊、混乱、变化等情况的能力。第三是战略的产生方式。这要求公益慈善组织的领导层要有能力进行动态战略管理，包括参与式的战略制定，和在执行探索中能够灵活地调整战略。实际上，动态战略对于使命、愿景的坚定与持续的要求更加地高。也就是说，灵活性是在使命与愿景等这些基础性的东西之上的灵活性。

爱德传一基金：你曾经说过“使命、愿景、价值观可以保持稳定，但组织的气质可以有阶段性变化”。你所说的“组织的气质”是什么呢？怎么体现？

房晟陶：对，组织的气质就是动态性的。比如说，我的核心价值观可以一直保持不变，都是“积极求胜”。但是，在不同的发展阶段，它可以表现为不同的组织气质。在组织很小的时候，敢打敢拼，需要的是领导。但在组织比较大的时候，就要相对稳定一些，需要的可能更多是管理。组织气质变化的一个直接的体现是，很多人会觉得所在的组织氛围变了。组织氛围的变化与外界环境的要求以及组织的发展阶段、领导人的更换等都有关系。但它并不代表组织的价值观真的就变了。

爱德传一基金：在一节专门讲如何塑造组织文化的公开课里，你强调，并非是“使命愿景价值观宣贯”+“价值观考核”就能塑造好企业文化，“关键是中三路”，即经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准。既然使命愿景价值观在组织文化中居于这么一个基础性的位置，那为什么塑造组织文化的关键不在这些方面，而是在“中三路”呢？

房晟陶：对，“中三路”是关键，因为它是承上启下的。比如说，一个企业把社会责任感作为价值观，但是在日常具体的操作中，它对工作人员的指导性是不够的，它需要有一些具体的原则、流程、能力去实现。说到底，真正的价值观是在日常行为中被理解和被体现的。

例如，南都基金会的使命是“支持民间公益”，愿景是“社会公平正义，人人怀有希望”，价值观是“公共利益为上、行业发展为先、民间立场为本、杠杆作用为佳。”如果这些使命愿景价值观不能转化为“服务精神”“尊重他人”等具有指导性的原则及能力要求，并且在一些关键流程对项目官员有所规定和要求，比如要走到公益伙伴工作的一线去考察、要主动做相关方的调查，收集信息，做出判断，撰写尽调及推荐报告，提交审批等等，它们就会流于表面，因为不管你怎么说，它们在实际中没有体现，甚至是背道而驰的。

对于员工的价值观引导和评估，我不建议用“价值观考核”这个说法。“价值观考核”这个问题本身就是有争议的。很多企业里做得比较多的是把价值观的要求放到人员能力鉴别、评估和发展里面。例如，客户第一要做到为客户未雨绸缪，能做到未雨绸缪这个就不是价值观，更多是能力。再比如，很多人都说阿里的价值观考核，但要看到它背后是一个精密设计的非常复杂的体系，里面好多东西不是纯粹价值观的考核，而实际上就是对能力的标准制定与评估。

所以，我对公益慈善组织的建议也是，要重视价值观，但价值观要能转化为工作人员的具体的素质能力与行为规范的引导、反馈与评估。

爱德传一基金：除了刚才讲到这些，在组织文化建设方面，公益慈善组织还在那些地方可以向企业学习？另外，在学习过程中，要注意避开哪些误区？

房晟陶：首先，我觉得学习是相互的。因为在文化这方面的操作上，在组织创新的操作上，公益领域其实并不比企业落后，甚至在一些方面比企业要领先。例如，现在有些企业才开始探索无边界组织、去中心化、生态型组织等等，而在公益领域天生就有这种要求。

企业可以给公益慈善组织参考的，主要还是在任务协同、任务管理方面的。一个企业的任务协同的复杂性是非常非常强的，比公益慈善组织复杂得多，但是企业能够把这些任务一点点变成流程，变成SOP，并且根据任务流程产生相应的一些管理与考核方法，等等，这些方面是公益慈善组织可以借鉴的。

但是，这里面也有一些东西对于公益慈善组织来说是非常危险的，毕竟公益慈善组织和企业的组织状态还是很不一样的。比如，企业特别任务导向，在完成任务的过程中可能忘了价值观；而公益慈善组织以解决社会问题为导向，过程中怎么把参与解决社会问题的意识、价值观和能力传递给更多的人、更多的组织，促进更大的社会力量参与，可能比什么都自己亲自去做、去把组织做大、去争“市场份额”更重要。

爱德传一基金：同样是组织文化建设做得好的组织，一个“好公益慈善组织”与一个“好公司”，在你看来，有哪些共通之处？又有哪些关键的区别之处？

房晟陶：我觉得，因为公司的规模一般相对大一些，最开始说到的那四五个组织能力要素都对它的组织文化建设有重要影响，而公益慈善组织一般来说比较小，而且现在我们的公益慈善领域的发展也还不是很成熟，所以做对比不是特别合适，意义也不是那么大。但是，如果通用一点说，不论是好的公司，还是好的公益慈善组织，都是能够比较好地去实现其使命愿景价值观的一些组织。

企业一般衡量它组织好不好，很重要的还是要看财务指标。如果一家企业价值观很好，但财务指标上没有竞争力，我们也不会说那是一个好企业。但公益慈善组织不一样，就是大家还是会更加看重它的使命、愿景、价值观是什么，以及它履行得怎么样。企业一般都有一个从小到大的变化过程，生存压力特别大。但公益慈善组织可以保持非常小。一个成功的公益慈善组织不一定是大的。

爱德传一基金：你此前更加丰富的实践是在企业，但是近几年来你也开始参与到公益慈善领域中来。据你观察，目前公益慈善领域中组织文化建设做得比较好的机构有吗？

房晟陶：我觉得现在去评价谁整体做得好或不好，为时过早，目前还是说哪个机构的哪个操作实践做得比较好更合适一些。这样无论是作为研究，还是作为学习借鉴，都更有指向性一些。比如，你说南都基金会做得好，但南都基金会也有做得不好的地方，对吧？所以，我觉得更好的策略是，尽量不要树典型，而是去梳理一些典型的实务案例，例如“十方缘”的组织进化是怎么做的，“歌路营”的哪些操作方法值得借鉴，招商局基金会在什么方面做得好，等等，要真正去了解每一个案例、每一个故事背后值得发扬的经验，或值得总结的无奈与困惑。

此外，还要看到不同公益慈善组织的侧重点不同。我们曾经以“实务”和“理念”为两端，把整个公益慈善领域的组织分成五大类型，分别是重度实务的、偏实务的、理念与实务并重的、偏理念的和重度理念的。其中，重度实务的公益慈善组织类似于企业，不同之处在于它们是非营利的。而重度理念的公益慈善组织就是以理念为核心产出的，例如21世纪教育研究院。经过这样划分，可以看到，不是所有公益慈善组织都偏重理念，很多公益慈善组织日常的重点其实是在实务。另一方面，即使做类似事情的组织的文化也会不同，即成员体现出来的气质可以很不同。这些都意味着公益慈善机构的组织文化建设没有一套标准答案，应该鼓励多元化的、从实际出发的探索与讨论。（完）

11月23日，爱德传一基金在福州期待与你相见