如何管理好90后？请保护好他们心中的那团火
一
前天参加老东家的一个圆桌会，参会的都是各大公司HR高管，70后为主，其中一个主题很有意思：如何管理90后？
我参与的那个环节，主持人找来3位优秀的90后，跟我一起讨论，让台下的70后高管们，听听90后员工的心声。
其中一个问题是：“你为什么会选择现在的工作？”
几位年轻人的回答非常有意思——
1. 入职不到1年的体制内记者，讲他小时候看世博会，看到记者们通过报道把上海的风貌展现给全世界，觉得这个工作太厉害了，从此在心里种下一颗“长大做记者”的种子；
2. 工作几个月的腾讯产品经理，说她一直在追求成长，不管是实习还是后来选择加入腾讯，都是在试图让自己变得更强大；
3. 开野马、在车企做产品规划的年轻人，讲他对车的狂热爱好，讲他将来的梦想是能完整规划一台车。
最后总结的时候，我对台下的高管们说：
“这些年轻人，他们心中仍然有一团火。所以，面对他们，我们应该想办法，保护他们心中的那团火，而不是绞尽脑汁，试图从外部用框架、制度逼迫他们做事。只有如此，才能最终成就他们、也成就公司。”
后来跟在场一位70后交流，他说自己想起了年轻时候的故事：
他一毕业就做了咨询顾问，特别享受那种帮人解决问题的成就感。那时候跟一个很要好的小伙伴，互相挑战对方的方案、一起模拟管理层汇报，兴奋到睡不着。
他跟小伙伴互相约定，将来要成为这个行业最有名的咨询顾问，而且看谁能够先升到合伙人。
但后来，他因为一次大幅的跳槽涨薪吸引，去了甲方，继而发现这种解决问题的能力不被需要、做的方案也因为一些政治原因被搁置，就认为自己的那些坚持是无用的，逐渐开始随波逐流。
直到今年，已经升到合伙人的小伙伴，自己出来做了一家小而美的咨询公司，兴奋地跟他述说当年的理想。
他有点自嘲地说：“你说这些年轻人心中有一团火，我也有。只不过，我忽略了火，只看到了烟，还觉得它太呛人。”
二
所以，那团火到底是什么？是赚钱、是梦想、还是成长？
我曾经做过很多次加薪沟通，就是在给团队加工资之后，跟对方沟通具体数字以及原因。
我通常会问对方一个问题：你觉得怎么样？这对你的生活会有什么改变吗？
我听过3种典型回答——
有人说：我每个月会多存一些钱。
有人说：我是个吃货，以后可以经常去吃好吃的了！
有人说：对生活不会有什么改变吧，不过我很开心，给我加工资，说明你很认可我。看起来，同样是加工资，但是每个人对加工资的定义是不一样的。所以，我们说“工作为了钱”的时候，并不是在说同一种目的。
因为钱只是个形式，而每个人想要更多的钱，背后的需求都是不一样的：可能是喜欢钱带来的安全感，可能是喜欢钱带来的物质享受，还有可能是，钱只是一个被认可的象征。
所以本质来说：钱不是我们的驱动力所在，它背后一定是有一个更高维度的需求。
而这个更高维度的需求，才是定义一个人、决定一个人未来的重要因素，也是我们心中那团火的起源。
三
关于驱动力和需求，也就是：人为什么要做一些事情、以及多大程度上坚持做一些事情，前人早有研究。
马斯洛的需求理论，把人的需求从低到高分成五个层次；
麦克利兰的动机理论，把人的高层次需求归纳为，对成就、权力和亲和的需求；
ERG需要理论，在马斯洛的基础上，把人的需要分为生存、关系和成长发展。
结合这些理论，我们发现，自己终日追求的，无非是这些东西：安全感，被认可及被尊重，情感与归属，成长和发展，自我实现……
比如，对于开头那几个90后年轻人来说，他们对现在的工作投入巨大的热情，原因分别是：
体制内记者是被认可和被尊重，产品经理是成长和发展，车企产品规划是自我实现。
这才是他们心中那团火的来源。
那么，这些因素会如何影响你呢？
1. 关于安全感，比如有些人从小生活贫穷、物质短缺，会造成他对更多金钱的渴求，我在第一家公司，接触过一些顶尖的销售人员，驱动力就来源于此。
再比如，有些人小时候经历父母下岗，所以毕业之后拼了命考公务员，也是因为追求安全感
安全感本身不是火焰，对安全感的追求，才是火焰。
2. 关于被认可及被尊重，布莱恩·史蒂文森在他的TED演讲中，讲过一个故事，他的外婆有10个子女，所以跟他相处的时间非常短。
9岁的时候，外婆跟他说“我观察你一段时间了，你是个特别的孩子，没有什么你做不到的事情”。紧接着，外婆让他答应做到三件事，包括“不喝酒、永远爱妈妈、永远走正确的路”。几十年来，他真的做到了！
可他后来才知道，外婆跟每个外孙都这么说。
我们一直希望自己与众不同、希望自己被认可和被尊重。所以，我们才会追求那些社会地位高的职业，才会在自己的工作上努力做到顶尖。
3. 关于情感与归属。我的一位朋友，从企业跳槽去了咨询公司，结果没到1个月就辞职了，我问他为什么，他说：咨询公司真是可怕！大家都在出差，我刚进去没项目，一个人在办公室待着，感觉哪天我死了都不会有人知道。
对一些人来说，情感和归属，对他来说更加重要。为了这一点，他在工作中，愿意非常努力地去帮助下属成长、帮助同事解决问题，但是却不愿接受大家都出差、只留自己在办公室。
4. 关于成长和发展。对很多人来说，如果他感到自己没有比去年甚至上个月更加进步，会非常恐慌。所以他会不断寻求更多挑战、更多成长，拒绝重复劳动。
5. 关于自我实现，也就是说，对于这个社会来说，你的价值是什么？你能做什么、不能做什么？很多时候，我们会被这些问题所困扰。所以，我们希望自己能够做一些事情，来证明自己的价值。
在这些需求当中，每个人都是有不同偏重的。
找到你偏重的那个需求，也就找到了你做事的驱动力，你内心的那团火也就燃烧起来了。
你心里烧的到底是哪一团火，才能够清晰地定义你自己，才能决定你会做什么样的工作、跟什么样的人结婚，以及，会有什么样的人生。
四
我们常常忽略那团火的重要性，忽略它的存在。
如果我们问一个人：你为什么没有做成一件事情？比如，你为什么没有拿下这个客户，或者你为什么没有学会游泳，或者你为什么没能坚持看书。
他们会有千千万万个理由，可能是“我没有足够的时间”，可能是“我没有足够的资源”，可能是“我没有足够的知识”，还有可能是“我没有足够的能力”。
听起来都很有道理……
唯独没有提到：他有多想做那件事。
仔细想想，所谓的资源、时间、知识、能力都不应该是问题。因为这些都是可改变的因素。
资源难道不是争取的吗？知识难道不是可以学习的吗？能力难道不是可以提高的吗？至于时间，如果1个月做不到，那就2个月……
这些从来不是障碍，只是我们“没那么想做一件事情的借口”罢了。
所以，在我们智商达到门槛要求的前提下，决定我们最终能否做成一件事的最关键因素，或许不是能力，而是内心有没有那团火。
只要有，那么所谓的能力、资源、知识这些，都是可解决的。
可是，我们却常常忽略这团火的重要性。
五
或许我们也意识到了这团火的重要性，但是会觉得“我先解决赚钱的问题，再去找那团火，毕竟需求层次是会提升的”。
很不幸，关于马斯洛的需求层次理论，并没有确切地证据证明，满足了低层次需求，就会进入高层次。
我有一位中学同学，在学生时代就是我的偶像，上进、骄傲、成绩好，长得也很美，后来进了复旦。毕业出来之后，在事业单位做了10年行政。
因为毕业的时候，妈妈希望她找一份稳定的工作，早日成家，甚至以自己身体不好为由，来让她妥协，最后她不得已，到了现在这家单位做行政。
期间曾经想过离开，后来又因为有了孩子，就搁置了，结果一待就是10年。
我去年底创业之后，她就经常在朋友圈帮我安利。
我说：你怎么比我还积极啊？
她说：我有时候会觉得浑身没劲，什么都不想做；可偶尔又觉得浑身都是劲儿，但是，我没处使。所以我只能帮你使劲儿，让我自己感觉好一些。
后来，我跟她说：你的境况已经跟当初不一样了。你现在有了家庭，满足了你妈妈的愿望；孩子也不小了，不需要你花太多时间；而且你又没有经济压力。这些生存问题全部都解决了，你明明可以重新追求内心的小理想啊。
但后来，她还是做着这份工作，一直犹豫着没有动。
我想起一个故事：
大象很小的时候，人们用一条很细的铁链拴住它，那时他力气小，很难挣脱。
尝试很多次之后，它就放弃抵抗了，但是它在成年之后，其实力气已经很大了，但它却无法挣脱那根细细的铁链，因为他已经自己限制了自己，不再想逃脱了。
六
我们都会老，我们都会被社会所改变，我们也都会向社会妥协，这是成长的必经之路。
但是，这一切的妥协应该是这样的状态：当年轻时，可以为了一些事情而选择光荣地死；当年长时，可以为了一些事情而选择卑微地活。
虽然做法不同，但心中那团火却不会灭。
我一直记得，开头那位90后体制内记者说——他经常有一些大胆的想法，但他的老板常常简单粗暴地拒绝，只是吼他一句：“到底我是老板，还是你是老板？”
我特别不希望，这样一个心怀梦想的年轻人，内心的火焰会被所谓的“层级规则”、“政治规则”、“体制规则”所浇灭。
然后在10年之后，他自己成了领导，又开始对着自己团队的年轻人，重复当年他领导的那句话——
“到底我是老板，还是你是老板？”
所以，问自己一些问题，找到属于自己的那团火吧！
问问自己：你为什么会在做现在的事情？它满足了你的什么需求？
问问自己：5年前、10年前的自己，所想象的未来状态是什么？
还应该问问自己：如果你没有金钱压力、同伴压力和长辈压力，还会过着跟现在一样的生活吗？
最后问问自己：你看到心中那团火了吗？还是你只看到了它呛人的烟
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俊杰评论：都说90后不好管理，其实他们更加注重自己的感受，默默无闻没有想法的员工就真的好吗？80后就没有梦想了？其实一个没有多样化梦想的社会才是最可怕的。
掌握这4点，管理90后不再难
文/新浪财经意见领袖专栏(微信公众号kopleader)机构专栏 正和岛 作者 施炜(人民大学金融与证券研究所首席研究员)
随着“90后”年轻人陆续走向职场——在一些新兴的互联网企业甚至已成为员工的主体，“90后”管理问题开始浮现出来。在对待“90后”员工的基本态度上，应实事求是，回归科学管理原理。还应改善激励机制、导入“自组织”管理机制。
随着“90后”年轻人陆续走向职场——在一些新兴的互联网企业甚至已成为员工的主体，“90后”管理问题开始浮现出来。有的朋友认为，“90后”管理是个伪命题，因为每代人的管理均有差异，为何独独给“90后”管理贴上标签？我认为，由于“90后”有着与其父辈、兄辈显著不同的特质，因此，如何有效地管理他们，是时代向企业提出的真实而现实的问题。
从社会学角度看，某一代际的人群之所以被专门“命名”，是因为在社会重大变迁的过程之中以及社会显著变化之后，他们在价值理念、心智模式以及行为方式上显现出前无古人的独特风貌和特征。
由于不同代际的人群之间发生了文化断裂，“新生代”群体既具有了文化意义，也喻示着未来的社会变化。距离我的最近的“新生代”，是二次世界大战之后西方发达国家的“垮掉的一代”——其实，他们并没有“垮掉”，只是在当时社会思潮的激烈碰撞中作出一些“骇世之举”而已。
中国的“90后”，是在改革开放的时代背景下长大成人的。他们的成长环境，浓缩了工业化、城市化、市场化的发展进程，生活场景快速、密集转换，文化潮流混杂多元且冲突明显。当他们倏尔走向社会前台的时候，前辈们不无惊诧地发现：这代人和自己如此不同，用老的腔调已经无法和他们唱对手戏了。
90后的主要特征
“90后”究竟有哪些特征，目前缺少大样本的概况和分析。作为一名“90后”的父亲，只能依据有限的经验谈一些未必准确的认识：
第一，“90后”以“个人”为本位，具有较强的自我意识和独立人格。传统的“集体主义”已被他们所消解。这不意味着“90后”之间缺少合作，他们的团队协作是以独立主体为前提的。“个体”本位必然导致“90后”对个人“私域”的守护。
第二，“90后”重视平等和尊重，排斥纵向的、命令式的、强制性的人际交往关系，沟通方式呈现出对等、横向特征。
第三，与“个体”本位和相互尊重相关联，“90后”的行为模式强调自主决策和自我选择；而这背后隐含“理性”的思维方式：个人的目标函数清晰，能比较准确地把握影响变量及约束条件，并且趋利避害地作出自己认可的优化决策。
第四，“90后”在相对优裕的环境以及长辈的呵护中长大，缺少饥饿感，也没有太多的人生阴影。这一方面使其心理阳光，另一方面也导致他们有些任性和浮躁。自我期望和实际能力之间往往有一定差距。许多“90后”想过一种更为体面的、自由的、个性化的生活，但主客观条件并不支撑。
53 32789 53 17625 0 0 4713 0 0:00:06 0:00:03 0:00:03 4797五，由于没有像父兄那样经历时代重大变迁以及剧烈冲撞，“90后”的认知格局、情感模式具有“小”的特征：“小清新”、“小忧郁”、“小欣喜”等等，很少壮怀激烈，缺少笑傲江湖的大喜，亦无痛彻骨髓的大悲。这并非贬低他们，在某种程度上，这是社会进步的标志。
第六，“90后”其实并不“叛逆”，他们面对“规制化”(社会规则和社会结构相对固化)的社会，面对权威人格型的父辈，经常会产生无力感。叛逆没有前途，也没有可能，只能寻找一个相对适合自己的空间。
第七，“90后”在相互尊重、人格平等、自律守纪、同情弱小、自我负责等私德方面要优于“50后”、“60后”、“70后”；在环境保护、重视法制等公德方面令人欣喜。完全没有理由看低他们，也完全没有必要担心他们。
第八，“90后”的分化有可能超过“70后”、“80后”。这一方面是因为“90后”的父母(“60后”)已经分化了；另一方面是因为部分“90后”的任性和浮躁。在国际化的大背景下，“90后”中，优秀的会更加优秀，平庸的则更加没有机会。他们中间的一小部分，会不会沦落为“无社会功能”的群体，我们在对“90后”总体乐观的同时，还是要予以关注的。
管理“90后”的4条原则
对企业“90后”员工如何进行管理？这方面成功的案例并不太多。下面我谈几条管理原则：
第一，在对待“90后”员工的基本态度上，应实事求是。没有必要摆出一副喜新厌旧的样子。目前，在所谓的“互联网思维”下，对“90后”颠覆性创新能力的过度溢美，已成为一种媚俗流弊。对“雏凤清于老凤声”不能作绝对化的理解。
企业管理者应清醒准确认识“90后”的优缺点，设立管理原则和底线，找到适合的沟通方式——更平等、更亲和、更人性、更理性。需要特别指出的是，“90后”的父辈、兄辈需要改变积浸已久的权威人格和唯我独尊的习性，切实尊重、理解“90后”，消除权力幻觉，灵活转换角色，抱着向后辈学习的心态探索新的管理方法。
第二，回归科学管理原理。“90后”是理性的一代，是讲事实、讲道理的一代。因此，完全可以依据科学理念，把做哪些正确的事，以及如何正确地做事，与“90后”员工讲清楚；只要大家都有求真务实之心，充分讨论和沟通，就很容易达成共识，“90后”亦会做出理性选择。“50后”、“60后”、“70后”都需补科学管理的课。
在以往不规范的市场环境中，这几个代际的管理者往往积淀了一些不良的管理习惯，如投机主义、空谈理念(疏于严密的、具有技术含量的方法)、言行不一、爱走极端等，需在与“90后”员工的互动中逐步改变和消除。
第三，改善激励机制。前面说过，“90后”是没有饥饿感的一代，他们的工作动机不同于父辈、兄辈，显现出更加多元化的特征：既有利益要求，也有情感需求，还有参与需求、学习需求。与此相对应，企业应采取多元、复杂的激励模式，尤其需要注重满足“90后”员工的心理期待，注重信息的公开、透明和员工参与，注重的利益的分享和命运共同体的构建。
第四，导入“自组织”管理机制。互联网时代，传统的科层制管理模式，已不能适应不确定的外部环境；分布式的、多中心型的、边缘创新型的组织形态和运作机制将会逐渐成为企业成长的重要途径和手段。
在此背景下，对于“90后”员工，应更加强调分权管理和自主管理；需打破组织内外部藩篱，使“90后”员工在更具弹性和灵活性的组织环境中生存发展；同时，为他们提供相对宽松的创新、创业平台。总的来说，是要赋予“90后”员工更多的责任和一定边界内的决策权力。俗话说，穷人的孩子早当家；其实不管穷与富，只要一当家，年轻人就会成长。
社会学中有一个著名的“镜中我”理论，这是美国社会学家库利在《社会组织》一书中提出的。他认为：人的行为在很大程度上取决于对自我的认识，而这种认识主要是通过与他人的社会互动形成的，包括他人对自己的评价、态度等等，他人实际上就是反映自我、塑造自我的一面“镜子”。
被公认为“最任性”的“90后”们，在组织中遇到管理他们的“60后”、“70后”们，“镜中我”的效应更为突出。一方面，作为“90后”父兄辈的“60后”、“70后”，在工作中对下属的要求是相对“讲究”和“严格”的。只有那些听得进话、受得住管，同时“不失初心”的“90后”才能从组织中脱颖而出，成为代际中的“领头羊”。
另一方面，被外界贴上“最任性”标签的“90后”，或许在组织互动过程中，会忽然发现，其实自己只是“小任性”，而那些“60后”、“70后”才是“大任性”，是自己尚未拥有的基于大智慧、大格局、大气度背后的“真任性”。只有不同代际人群相互欣赏，相互学习，求大同存小异，才有可能使我们共同成长。
(本文作者介绍：正和岛是全球第一个通过互联网把现实世界的巨人们聚集在一起的社交平台，致力于打造一个自上而下、从虚拟到现实的诚信体系。)