过河拆桥！星巴克COSTA甩开中国合伙人，正瓜分万亿咖啡市场

在星巴克几乎垄断中国咖啡连锁市场时，COSTA也走上了其全资运营之路。

编者按：本文转载自微信公众号“品途商业评论”（ID：pintu360），作者：柴佳音 郭俊虎。

长期以来，COSTA 就像它的英国血统一样，固执、傲娇又传统。

但面对增长喜人的中国咖啡市场，这位“死脑筋”的英国绅士终于坐不住了。继星巴克在今年7月花费近88亿元将华东1300家门店收归己有之后，COSTA也开始迈向全资运营的操作路径。

据英国媒体《Telegraph》报道，COSTA母公司Whitbread集团上周宣布以3.1亿元收购悦达咖世家（上海）餐饮管理有限公司剩余49%股份。该公司为COSTA与江苏悦达集团合资设立，收购后完成后，COSTA将全资拥有中国南方市场。

COSTA的“贴身缠斗”战略

COSTA的海外拓展脚步之慢一直为人诟病。虽然与星巴克同为1971年成立，但直到1999年，COSTA才在迪拜开设了第一家海外门店。

同一时间，星巴克已经在北京开设门店，正式进军中国市场。慢了几拍的COSTA，直到2007年才在上海落座中国第一家门店。而此次，在星巴克几乎垄断中国咖啡连锁市场时，COSTA也走上了其全资运营之路。

尽管COSTA母公司一再强调，“不同于星巴克，我们是第一家把顶级手工咖啡带到中国市场的国际品牌”，但毋庸置疑的是，从选址到扩张战略，COSTA对星巴克几乎在“贴身缠斗”。

值得一提的是，选址上，COSTA几乎每家门店都紧邻星巴克。这与麦当劳、肯德基这对欢喜冤家十分类似。贴身战术，不仅节省了市场分析和考察的时间与高昂成本，还可以巧借星巴克在消费者心中先入为主的地位，提高自己的知名度。

而COSTA之所以敢打贴身战，不仅源于对自身品质的自信，更是因为找到了足以放心依赖的靠山。

十年前，COSTA亚洲区总裁博斯邈（Paul Smith）说：“找到实力雄厚的中国本土公司合作是最好的发展方式。”在2006年进入中国市场之前，COSTA花了3年时间做中国市场调研，其中除了调研消费者心理、市场状况，重点的一项是选定合适的合作伙伴。

十年后的今天，COSTA启动全资运营，大肆甩开靠山。这番“翻脸不认人”的做法再次与星巴克的做法不谋而合。

过河拆桥冷酷到底 是什么让星巴克COSTA们如此无情？

当然是利益。

首先，刚进入陌生市场时，特许经营模式的优势很大，对于品牌来说，只需要输出品牌和管理能力，就能有稳定的销售分成和越来越大的市场空间。

不过当海外市场成熟、盈利规模相当可观以后，特许经营权的优势对于外资企业来说不复存在。其更希望能够拿回控制权，一方面是为了提高公司整体盈利和决策权；另一方面是对门店品质和品牌价值的一种维护。

其次，海外市场的萧条让星巴克和COSTA对中国市场更加志在必得。据星巴克2016财报，去年起，其最大的美国市场销售遭遇瓶颈，而中国市场增长迅猛。

此外，星巴克发布的2016Q4财报显示，其中国市场的可比门店销售金额同比增长6%，高于美国5%和全球4%增幅；在营收方面，包括中国在内的亚太地区增长了9%，成为了星巴克的全球第二大市场。

拿回势头如此强劲的中国市场的店面独立经营权后，所有的盈利都将进入星巴克自己的腰包。

COSTA也是如此。虽位列《泰晤士报》英国国民最喜爱咖啡品牌榜首，COSTA在英国的销售额却并不如人意。

据公开资料显示，COSTA近年本土业绩增幅明显下滑。2016财年COSTA的英国营业额增长率仅为2%，与2013年的6.8%相比着实令人担忧。

况且，这样的业绩在英国仅能与名不见经传的小咖啡厅如CaffèNero抗衡，这与COSTA“英国老大哥”的身份实在不相符。

但在中国，COSTA的销售额却十分可观。公司预测，2022年，COSTA在中国市场的700家门店可收获1200万英镑至1500万英镑的营业利润。

这种利润增长的核心在于中国咖啡市场巨大的增长潜力。据伦敦国际咖啡组织统计，与全球平均2%的增速相比，中国的咖啡消费正在以每年15%的惊人速度增长。预计到2025年，中国将成长为1万亿元的巨型咖啡消费帝国。

此外，伦敦国际咖啡组织数据显示，2012至2017年，源于中国消费者消费习惯的改变，速溶咖啡的销售金额平均增速下降至8.3%。未来，随着中国与欧美发达国家的现磨咖啡消费额差距逐渐缩小，星巴克、COSTA们将迎来更大的市场机遇。

学得来套路，学不来的“迷心术”

据《路透社》报道，早期国内市场上，COSTA咖啡扩张速度稳居第一，每周有两到三家新店开张，因此，许多星巴克门店旁都开始出现COSTA的身影。其店员与星巴克的店员一样拥有年轻、阳光的笑容，一样会喊出老顾客的名字。

但让中国消费者颇感新鲜的是，这里能与咖啡师面对面交流手工咖啡制作的工艺，倾听打奶沫的嘶嘶蒸汽声。

从目前中国咖啡市场品牌占有率来看，COSTA早已大比分落后。市占率高达73.3%的星巴克，以八倍的优势将COSTA（9%）远远甩在身后。

因此，在中国市场，COSTA与其老牌对手星巴克恐怕连直接竞争都谈不上。而同时在瓜分中国咖啡市场的麦咖啡及太平洋咖啡，实力同样不容小觑。

此外，从COSTA近年发展来看，其在海外门店的拓展十分缓慢。据公开资料显示，截至2016年末，COSTA在中国内地的门店有420家，而星巴克已经达到2400多家。

到2021年，星巴克计划将中国大陆门店数量增至5000家，而COSTA在全资拥有其在中国南方市场的门店后，计划5年内扩张到700家。摩根士丹利表示，这意味着COSTA每年需要新开80家门店，挑战颇大。

然而，无论挣脱大佬怀抱后的COSTA能否健康成长，无论看似虚无的开店计划能否支撑其瓜分中国咖啡市场的野心。最重要的是，在对品牌和体验的要求远高于咖啡本身口味及品质的中国。

那个既卖咖啡也卖营销的星巴克，显然比品质至上、但老旧古板的COSTA更能抓住中国消费者的心——“我买的是星巴克就好，至于咖啡的味道，好像没那么重要。”

一面甩开中国企业疯狂获利，一面牢牢抓住中国消费者的心。看星巴克，这才是真正的资本赢家。

俊杰评论：的确星巴克和costa的合作方太弱无法提供有价值的协助，那么这样他们就真的可以高枕无忧了？

星巴克最大的竞争对手 竟是一家“空荡荡”的面包店

作者｜何姗  编辑｜东青

75 亿美元，这是近几十年北美第二大餐厅并购交易的金额。

谁值这么多钱？

Panera Bread，一个面包和简餐店。

Panera Bread 本尊

创建刚好 30 年的 Panera Bread，主打自家烘焙产品，以及沙拉、三明治、汤类的简餐。目前它在美国和加拿大拥有 2000 多家分店，自营店和加盟店各占一半左右，每年销售额 50 亿美元。

出手买下它的是来自卢森堡的 JAB 资本，它在这几年横扫了不少餐饮企业，并拥有一个名为“咖啡和贝果”的计划。该计划内已经收购的包括甜甜圈巨头 Krispy Kreme，家用咖啡机新贵 Keurig Green Mountain，同时拥有咖啡生产和咖啡店业务的大品牌 Jacobs Douwe Egberts，知名精品咖啡品牌 Stumpton 和 Intelligentsia 等。

投资界认为，近期落袋的 Panera Bread 接下来很可能会感受到大家庭里的咖啡香味，把饮品这块的短板补足，而这个“品牌集成店”的重点对垒目标，就是星巴克。

Panera Bread 还没进中国，先给你看看店里长什么样吧。

看上去生意不行的样子。那凭什么来觊觎星巴克的地位呢？

这个听上去很像人造人或者登陆木星的代号，其实是从 2012 年开始内部酝酿，2014 年 4 月正式公布的品牌升级计划。它的核心目标是通过运营优化和科技来提升消费者体验。而消费者最直接能感受到的改变是：数字化点单和免排队体验。

这也是为什么前门那张图里的门店空空荡荡。这个过程它通过手机 app 、网页端和店铺内的平板来实现，大致可以分成两步：

第一步，也是最核心的一步，是店内的平板。计划刚一开始，每家门店平均就已经安装上了至少 7 台，它们霸占了单独的桌子和区域，消费者直接在此选择菜品、完成支付，拿了感应器就可以入座了。这个感应器背后的追踪系统会让服务员将菜品送到正确的餐桌上。你不用拿着疯狂震动闪烁的感应器过去自取。

组团形式出现的平板和它们的专属区域

第二步，是 PC 端的网页以及移动端上的 app，它们的核心服务是 Rapid Pickup （快速取）服务。没

空堂食的消费者，可以提前下单，之后到店取餐（但是店里的平板也有按钮让你使用这项服务）。店内有专设的取餐区，墙上一块大屏幕，显示订单的准备情况；也有架子，如果你迟来了，也会看到你的餐在上面等你；有的店面的取餐区还有座位，提早到了或者人太多了也不怕，咱们坐着等。

不管你用平板（左上）还是手机（右上）都能选择 Rapid Pickup。店内可实时追踪进展（左下），也有干净便捷的置物架摆放订单（右下）

Panera 2.0 计划目前已经花掉了 1.2 亿美元，但效果好得让人忘了成本：

Panera Bread 年利润 2015 年增长 6%，2016 年增长 9%。

Panera 2.0 已经高速普及到了 70% 的自营店面，超过 25% 的销售已经来自于数字化点单（个别成熟的门店可以达到 35%），同店增长率在今年第一季度仍然录得高达 6.2%。目前加盟店面的安装率和增长率还不尽如人意，这也是 Panera Bread 2017 年的首要目标。

另一项重要业务——外烩也因此得益，现在超过半数订单通过互联网下单，并且季度增长率保持在 10% 甚至更高。

老板 Ron Shaich 很开心了

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效果好，是因为对症下药，而且下得够早

Panera Bread 自身的两大特点，让它们将着力点放在了以店内平板为代表的触屏点单上。如果你的门店也符合这两大特点，正好 Ipad 刚推出新款，你可以收购一点正在大打折的旧款试试。

1. 品类众多，菜单结构庞杂

在点餐页面的左侧，你可以发现这个快休闲品牌的菜单分类（下图蓝框处），实在是不老少，堪比正餐餐厅了：大碗菜、面食、沙拉、汤类和其他碗装点心、三明治、烤饼、儿童餐、饮品、烘焙类产品（比如店里会卖大大块的面包、司康等）、配菜和酱。你现在就理解为什么这个品牌当年的平均点单时间是 8 分钟，如果你不是常客，8 分钟光是通读一遍菜单都够呛，做成板子贴在店里估计能糊住一大面墙。而现在，点单时间压缩到 1 分钟。触屏点餐，节省时间和精力，也让店铺看上去更加清爽简洁。

平板上的点餐页面

2. 力推会员机制

在屏幕的显著位置（上图红框处），你能很快查询到自己的过往订单、储存的常点食物、会员积分情况。Panera Bread 早在 2010 年就推出了自己的会员计划 MyPanera，现在已经拥有 2500 万用户。它的最主要特点，也是最具有优势的玩法，就是“你不知道什么时候给你优惠”，哪天刷卡就送你了一份沙拉。这样的惊喜式福利，让顾客在屏幕上每一次自己查询最为方便。

3. 产品本身信息量大

Panera Bread 被看做是第一家将自己的“禁用食材清单”全部公之于众的全美连锁企业，这个清单里包括人工合成色素、香精、甜味剂和防腐剂，他们承诺在 2016 年之前完成这个大清理，这也是为什么 Panera Bread 的核心消费群体是收入高于平均水平的中青年女性，她们是对于热量、营养均衡特别关注的群体，触屏点餐让每个菜品的营养信息以及配料表都可以得到最丰富最直观的体现。

就算是份三明治，也能给你拆开来一个个食材来定制

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数字化升级，不是找个外包团队、买些平板那么简单。

当数字点单成为了塔可钟、星巴克等众多巨头趋之若鹜的玩法之时，Panera Bread 向别人示范了什么是准备周全。

首先，不要抱着侥幸心理，以为有了机器和系统就可以少请员工少开工资。钱是赚出来的，不是省出来的。

在刚开始推广的这段时间里，店面里特别设置了“点餐台大使”，尤其是在忙时他们可以帮助顾客快速点单结账，同时及时排除系统各类故障，防止在屏幕前出现排队；同时也及时清洗平板，保持触屏的洁净。所以有的时候，进入数字时代的店面并不一定就意味着人工开支的锐减。

前厅的人手，除了一部分要去当“大使”，还有不少提供桌面服务的，毕竟我们前文提到，送餐上桌是这次体验提升革命中的重要一环。

柜台的一部分人走到前厅，还有一部分人要走向后厨。除了门店堂食，厨房现在还面对大量的互联网订单，而且因为屏幕带来的高度定制化，订单势必更加的多样，如何保证效率和精确性是出品的关键，所以需要更多的人手参与生产。食物交到顾客手中之前，还有负责质检的员工把住最后一道关口，确认产品准确无误且品质过关。

平板数量多了，人的数量也没少

其次，看得见的地方都安装好了，看不见的地方你有没有记得一起升级？

为了让员工适应新变化，Panera Bread 重新开发了完整的训练课程系统。

厨房显示系统（Kitchen Display System），让顾客的特殊需求更加一目了然。如果订单出现任何更改，都需要按下“Mod Tag”按钮，确认更改已经被发现并完成，这样可以提升出品的精确性。

自动工作量平衡系统，根据当前生产线各段的忙碌情况，安排新进订单的任务分配。

新的接线中心。不使用平板、手机或电脑的用户，还可以通过电话下单，同样能享受到快速通道取餐的便利。顺便说一句，现在在 Panera Bread 的门店里你也许还是会看到一个收银柜台，毕竟还是要尊重那些不愿意使用数字点单的顾客。

万一你手机没电了又特别讨厌用平板，还是有柜员为你服务的

最重要的，是调整了生产线，让出品更加高速。现在 Panera Bread 做好一个三明治只需要 35 秒钟的时间，而 Panera 2.0 的目标是让每个菜品的加工速度降到 3 分钟以内，就是不想让顾客等待。于是这里我们可以过渡到下一个要点：

最后，系统和顾客都“调教”得当了，但当他们都开始用手机/屏幕下单时，你承受得住吗？

这个教训，就是星巴克、Sweetgreen 等数字化革命当红炸子鸡们身上发生的，也是现在海外媒体关于数字化点单瓶颈期的思考。

2011 年开始，星巴克就推出了 app 内支付系统，在运作的第一年就收获了 2600 万次交易，而在去年它的移动端支付更是一经推出就被大量使用，现在已经占总交易次数的 7%。虽然这数字只是 

Panera Bread 的不到三分之一，但在今年早些时候，美国不少星巴克门店却出现了众多拿着手机臭着脸的顾客。

大意了，提前订餐取不成还得再排队

大家对新技术的拥抱来得过于猛烈，使用习惯培养得太快，线上订单量激增，以至于店员又要应付门店顾客，又要应付不断进入的线上订单，最后根本是来不及，所以大家最后竟然还要在店里一起等待，那么预点餐预付款还有什么意义呢！

在公司来不及反应的时候，店员们只能自发地在店里开展各种各样的补救，于是就出现下图这样的人间惨剧。

得不偿失，严重影响了体验，结果呢，顾客流失了。星巴克承认有顾客看到这种形式的排队，直接扭头就走；而今年年初，星巴克公布交易量在最近一个季度下跌了 2%，很大一部分原因就是互联网订单大拥堵，这直接关乎到店铺的收入以及同店增长率。

同样是在今年初，一众快休闲、快餐企业都碰到了困境，去年 12 月刚推出 Shack App 的 Shake 

Shack 就在繁忙时段的门店经历了明显的系统滞后；大刀阔斧推广无现金餐厅的 Sweetgreen 在纽约的门店也被迫发邮件给顾客，告诉他们所有预定订单都要推迟 15 分钟左右。而平均 20-30 分钟等待时间让 Chipotle 顾客在网上火力全开，也迫使公司加紧在 3 月份投资新系统，满足线上订单。

挖了太多的水渠，却没有足够大的水塘，于是最后发了水灾，就只能怪自己。

所以这也是为什么在 Panera 2.0 开始推进时，新开门店都需要预设好了平板使用区域和快速取餐区，旧门店也尽量重新调整了内部区域结构。而我们在上一个要点里提到的那些后厨和服务的升级，正是为了将门店效率提升到下一个台阶，规避以上情况的发生。

新靠山，新未来

加入新家庭的 Panera Bread，马上要展开下一步的巨大计划，今年底之前他们将要增员上万名，组建

自己的配送团队，开始大量送外卖了。

整装待发的 Panera Bread 车队

其实 Panera Bread 早在 2015 年初就开始送外卖了，每周外卖都能为门店销售贡献 5000 美元左右（大约 10%）的收入。在今年年末，他们希望将外卖收入提升到总额的 40%。

这个品牌看准了现在外卖市场的空档：要么是披萨，要么是中餐，因此他们想以更加健康、更加多元选择的姿态杀进去。而且，他们不使用雇佣军，也就是不和第三方平台合作，这也是为什么增员幅度如此巨大，而这其中 75% 的人都将是司机（带着他们的车），其他则主要是备餐职位。

Panera Bread 会在每天 11 点到 20 点之间把食物送到各处，每周七天不休，最低只要 5 美元即可发货，运费 3 美元，覆盖餐厅周围车程 8 分钟左右的区域。

而用户呢？他们日渐熟悉移动端和 PC 端的操作，只要窝在椅子里，享受着 Panera 2.0 的便利，手指戳几下就可以“坐收渔翁之利”了。