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已拿下100万租客的自如 将如何打长租公寓未来这场仗?

2017-10-31 界面新闻 识时务者为俊杰

自如对规模化的追求还有三年,之后如何盈利会成为现实问题。


图片来源:自如

10月26日,北京深秋的傍晚,协作胡同40号自如驿的那棵300年银杏树遮盖了大半个庭院,自如CEO熊林在这里向外界介绍了一套新的长租公寓体系。

3个小时前,熊林在中国电影导演中心发布了自如的5.0产品,白色衬衫、牛仔裤、运动鞋、巨大的屏幕、简练的PPT让现场看上去更像是一家科技公司的发布会。

这家脱胎于链家的租赁公司在六年时间里先后进入了北京、上海、深圳、杭州、南京五个城市,为租客服务,管理了40万间房源,2016年租金已经超过90亿元。客源和租金的增长给自如带来了光环,但背后租赁市场整体的盈利乏力也让外界对这家企业感到担忧。

在熊林的意识中,产品与服务仍旧是他关注的核心,他曾拒绝多家资本方的融资,除了曾经发行过5亿元的ABS,自如甚少在资本市场有所动作,在房地产企业纷纷布局长租公寓,大量资本流入之际,这样的做法似乎并不主流。而从此次自如5.0版本中或许可以窥探这家公司的底色。

升级的自如

相比于前4代产品,自如5.0是一个更为“社群化”的产品,这种“社群化”体现在空间上进行新的布局,同时还叠加了互联网因素。

以自如的核心产品,主打合租的自如友家为例,在100万租客中,自如友家就占到了88%,此前自如对此类产品的逻辑定为“让年轻人在北京有一间2000元左右干净的房间”,因此,自如只是对房源进行简单的硬件升级,而在5.0产品中,自如友家将会把客厅释放出来,使其成为租客可以共享的生活空间。

在客厅中,自如将配备可以拆成2人位和1人位的3人沙发、TCL电视、4个三角形可随意拼搭,适用于多种应用场景的Z-Tab餐桌、动感单车等。

而对于出自IBM的熊林来说,互联网因素是其在自如一直探索的方向,熊林曾表示,自如的关键点有三:产品化、重服务、互联网思维。

在“社群化”方面,自如5.0推出了新产品:Meeta,其核心功能之一便是可以让租客在自如的平台上发起各种社交活动。“在Meeta上,每一个自如的租客都会默认进入一个自如家庭群,在建立家庭群以外,也可以建立相应的社区群,用户可以通过这些渠道发起活动。”

同时,依靠自如的信用体系,Meeta可以为租客提供精准可靠的社交搜索。值得一提的是自如建立的信用体系未来将会是其撬动金融市场的重要工具,目前自如已经与芝麻信用、脉脉等共享数据,并与ofo、亿家进行合作,而自如也会推出信用达到100分免押金的举措。

不过对于居住社交属性的探索,熊林并没有将其过分拔高,他表示“社群化”并不是一个刻意追求的结果,最基本的逻辑还是提高租住环境,社交只是附着在其中人的更高的需求。

而此前一直将客群定位在年轻人的自如也开始将触角伸向高端租赁市场,在5.0版本中,自如豪宅成为另一个重大的新产品,定位为城市千分之五最好的楼盘。豪宅业主仅需要通过简单流程将豪宅委托给自如,而自如将为豪宅业主配备一对一的服务团队,同时将通过其大客户网络,以及链家的出租渠道,将房源出租。

不过租赁市场涉及豪宅产品并不多见,市场规模也并不清晰,熊林表示:“豪宅的租金与售价跟普通的公寓相比,性价比最高。另外有些人并不想在所在城市安家,也有这样的需求,而且北京豪宅也没有特别好的服务,自如基本上没有太大的竞争。不过这应该是个小众的市场,毕竟没有年轻人的市场规模那么大。”

而在目前盈利状况并不乐观的租赁市场,自如在硬件方面升级的同时,还要在其盈利核心的自如友家中推动难啃的“社群化”,这无疑会进一步侵蚀其利润率。

“做这些产品毫无疑问会影响利润率,但客户会因为品质更高而愿意付出稍微多的成本。”熊林表示。

同时,随着自如的规模增长,其本身的成本控制能力,对供应商的议价能力、管理效率等方面都有明显的进步,这也给了其一定的空间。

服务为王

除了产品外,服务应该算是熊林最常挂在嘴边的词汇。

虽然脱胎于链家,但熊林并不把自如看作是一家中介公司,而是租住服务商,其架构中管家体系、网站、App、微信、呼叫中心、维修团队、保洁团队、自己的工单系统,全部是一家服务机构的逻辑。

2017年,自如最重要的两件事仍然是品质与服务,其一是品质合格率,目前,房源交付的合格率已经从75%提升到92%,其二是投诉率,目前自如的投诉率从去年的千分之三点五下降到万分之一点五。

“一家公司总是有很多事情可以去做,所以在自如目前的规模下,怎样把存量资产管理好,然后给客户好的服务才是重点,我觉得有了这些才真的有资本去思考金融以及其他业务。”这已经成了熊林关于融资问题的标准回答。

目前自如App已经实现了全流程电子化,同时在找房方面,整合了超过1亿条数据,优化了找房功能。租房涉及的服务复杂,交付内容多,涵盖了家具家电、水电燃气表等,因此,房子基础信息管理要清晰,还需要建立资产管理系统作为支撑,将租客的动态信息实时同步。

而这只是通过对产品的优化来提高服务的效率,像人力密集型的服务,特别是在企业规模化后,自如要面临的挑战则更大。

熊林曾向媒体表示,在服务行业,管理最大的“天敌”就是规模。规模做大时,最大的问题在于团队的思想、意识会变化。即使思想不会变化,每个人的服务模式也不一样。而因为这个行业事无巨细,你很难在保持规模的同时,做到稳定。

目前,自如已经拥有超过6000人的团队,另外自如提供了超过3000名保洁人员、5000名搬家人员的服务规模,这在5.0版本中还会有进一步的优化。

针对这部分服务人员,自如制定了相应的培训体系。“首先是行为,我们会通过很多培训对员工的行为进行规范,让他们看起来像一个服务者,其次,服务是一个很专业的事情,而且服务人员往往面对的是一些琐事,这就要求他们在沟通方面要有很高的技巧,最后我们再从中找到有为别人服务的心的人,因为不是每一个人都能从服务里面感受到成就感和乐趣的,其实在这方面我们做的还不够。”

长租公寓的三道槛

在熊林看来,产品与服务、规模、利润是长租公寓面临的三道槛。

“未来的租赁市场要求的是专业化和机构化,只有规模达到一定的体量之后,机构才会获得比较好的利润与供应链上的回报,才会获得拓客成本的降低。”熊林表示。

目前,自如正处在规模化的阶段,按照熊林的计划,这一阶段还将持续三年。

而自如在成立的这六年,很少在资本市场融资,除了能够得到链家方面的前期投入支持外,规模渐渐成型的自如在盈利方面也开始找到了自己的路径。

熊林此前曾表示,租赁行业的利润,一是通过提高出租效率(拉长租赁周期、缩短房屋空置时间等)提高资产的周转率,业主会让渡一部分利润;二是客户方,通过创新的产品设计,较高的服务水平,赋予产品更多附加值。如果能较好地发挥规模效应,会使这些利润空间进一步扩大。

自如在这些方面取得了不错的成绩,在成立的第四年,租客租住时间就达到270-300天,整租的时间则会更长。而此前,熊林给出的健康库存标准是60天内空置的房源要小于7%,30天内需要小于5%,目前,自如的出租率已经达到95%以上,平均2.5次带看就有1次成交,周期是1-3天,平均一名管家每月租出的房子大概在10到30套。

按照熊林此前的说法,自如在财务上做到了自给自足,并形成良性循环,总体上看,正在往一个更健康的财务模型发展。不过在他看来,国内的租赁行业目前普遍处在初级的水平。

“很多人没做好服务就想要规模,没做到规模就想要利润,只有在规模有保障的情况下才能获取你应该有的利润,而如果做的很小,而且能够做到小而美,也会有收益。现在的问题是,很多企业既不小而美,又不大而全,缺少规模经济的优势”。

自如正在冲击规模的路上,不过目前看来,熊林的目标还远不于此。

今年8月15日,自如以资产服务机构身份,成功发行租房市场首单房屋租金分期类ABS。该产品由中信证券担任计划管理人及承销机构,期限两年,首期发行规模5亿元,其中优先级获得AAA信用评级,占比90%。自如该计划优先级票面利率为5.39%,共计超过14家机构投资者参与。

熊林也向界面新闻表示:“租赁行业要想在未来有更好的发展,必须把整个链条打通,自如一定要去尝试通过金融创新的方式把整个产业链条的效率提升上来,今年年底或者明年年初,自如还会继续在资产证券化方面进行探索。”

在未来三年,完成规模化的自如,还有更多的基因等待被激活,这家年轻的企业还会有更多的可供想象的空间。

俊杰评论:链家是我遇到的第二家创始人看似很有理想,但是公司没有节操的搭配,还有一家叫携程,梁建章的人口分析的文章绝对是大作,可惜和公司业务没半毛钱关系。当然黄秋生也说当年不像拍毛片的,但是很多时候没得选。希望链家在长租公寓这个风口可以竖起自己的牌坊。


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