服务业的涅槃之路：自救、互助、共生

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作者：姚书恒  编辑：任小酒
1988年，内蒙人贾国龙从大连水产学院退学，回到了老家临河，他想开一家酒吧。母亲拿出了原打算给他娶媳妇的3800元，告诉贾国龙：“钱给你做生意了，媳妇自己解决［1］。”一年后，西贝酒吧开业，地板是从香港买的，酒杯是从北京采购的，但内蒙老乡们来到高端洋气的西贝，却问贾国龙：“为什么没有二锅头？”于是他只好在酒吧里卖起了二锅头、凉菜和面条。 1999年，贾国龙到了北京，在临河政府驻北京办事处边上开了一家“金翠宫海鲜大酒楼”，4个月亏了100万。贾国龙孤注一掷，改道卖羊肉、肉夹馍、凉皮，还在北京晚报、北京青年报和北京电视台投放广告。餐厅生意随即起死回生，营业额从日均2万增加到4.5万。贾国龙干脆把“金翠宫”撤了，换上了新招牌：西贝莜面村。 到了2019年，西贝还是卖莜面、羊肉、肉夹馍，但已经有400多家门店，年营收60亿，贾国龙也宣布西贝永远不上市，只把利润分给员工。没有人能想到，一个月之后，一场由疫情促使的暂时歇业就会让风光的西贝，陷入短暂的低谷，要向银行贷款给2万多员工发工资，而且还要重新考虑上市。 贾国龙和西贝的奋斗与起伏并非孤例。它的风光和低谷，一起折射出了中国餐饮和生活服务行业的经营生态。

part.1 行业大 公司小

2019年8月，财经杂志《福布斯》发布了新加坡富豪榜单，位居榜首的不再是有“新加坡地王”之称的黄志祥、黄志达兄弟，而是海底捞的老板张勇。卖火锅能做到跟卖房子一样赚钱，靠的是把火锅做得跟房子一样标准化。 1994年，张勇在四川简阳开了一个只有4张桌的海底捞火锅城。那时候中国最火的餐厅是肯德基和麦当劳，它们凭借高度工业化的供应链、标准化的产品，在中国快速开店。
“什么才是中餐里的肯德基麦当劳”，是横亘在所有中国餐饮业老板心头的问题。 二十多年后，开遍大街小巷的火锅店给出了答案：最容易标准化的中餐品类就是火锅。它不需要厨师，不需要定期更新菜式，底料、蘸料都是工业化生产，午餐晚餐夜宵都能做。开了1000家门店的呷哺呷哺、600家门店的海底捞先后在香港上市都成了消费牛股。 不过，撇开易标准化、高翻台率、低经营成本的光鲜，呷哺呷哺和海底捞的净利润率其实只有10%左右。但这几乎就是餐饮门店的天花板了，即使是拥有肯德基、必胜客两大品牌的百胜中国，2018年营收84亿美元，净利润7亿美元，利润率还不如火锅店。其中，肯德基6000家门店，算下来平均每家的年利润只有100万出头。 在餐饮个体品牌体量有限、瓶颈明显的另一面，则是中国餐饮市场的蓬勃。2011年，中国餐饮行业的营收为2.06万亿，到了2019年，这个数字增长到4.67万亿，9年下来的年复合增长率高达10.76%，市场大，增长稳，而且看不到尽头。在4.67万亿的市场里，年营收170亿、让张勇成为新加坡首富的海底捞，也只算是沧海一粟。 实际上，在规模庞大、但竞争无比激烈的中国餐饮行业，亲自做门店是一项苦差事。首先，门店涉及环节多，蔬果肉蛋油盐米面，质量把控难。其次，他们还需要承担不断上涨的商铺租金，翻台率低的餐饮品类越来越难存活。最后，人工成本也在不断增加。这三大特点，让餐饮门店抵御经济波动的能力比较薄弱。

part.2 行业自救

1月20日晚，国家卫健委高级别专家组组长、中国工程院院士钟南山指出，新型冠状肺炎存在人传人感染的情况。
第二天，餐饮上市公司的股价集体大跌，呷哺呷哺下跌20%，海底捞下跌15%，九毛九下跌20%。旅游、酒店等其他生活服务行业的公司也遇到短期低谷。 在传统餐饮门店的成本结构中，原材料成本一般占30-35%，人工成本占20-30%，租金成本占10%左右，此外还有近10%的税收。其中，员工的工资是先付的，货款和收入是后到的，现金流至关重要。因此，在短暂歇业的同时，各企业迅速开始寻找新方法维持现金流和恢复生产。 餐饮行业最直接的自救措施是“社区团购”：将库房滞销的生鲜产品，低价出售给附近居民。原本为了春节餐饮高峰，各家都备足了原材料，疫情让许多门店干起了“卖菜”的生意。北京的眉州东坡、鸿宾楼等餐饮企业都采取这一方式。仅眉州东坡一家，每天就能向所在社区、家庭提供肉蛋瓜菜将近300公斤。 除了“卖菜”的法子，餐饮门店还加大了外卖力度。例如全聚德烤鸭就推出北京五环内包配送，“烤鸭送到家”活动，提高外卖销售。对于仍在营业的门店，增加餐桌之间的距离，防止交叉感染。保持公共空间的空气流通，并对餐厅、卫生间等进行固定消毒。 在酒店行业，旗下有5600家门店的华住集团，针对加盟酒店推出了多项资金扶持方案，包括：延缓三个月还贷；提供单店最高50万元的低息贷款；加快推进购买过营业中断险的加盟酒店的理赔流程

part.3 跨界互助

生活服务行业的短期困境，像一场未鸣枪响的战役。但这里没有独立的赢家，只有互相帮扶才能彼此成就。 除了经营模式的“自救”，财务也成了救助的大头。现金流对于餐饮行业至关重要，而在疫情面前自救的关键，首先就是算清现金流在疫情期间的变动，及时调整融资计划和节奏。 餐饮行业固定成本的两座大山，就是店铺租金和员工工资。而这两座山，自救难解，来自外界扶持的力量便显得愈发重要。 最早站出来有大动作的“中国好房东”，是万达。 万达过去两年里，没有了往日的风光，前首富王健林也没有“一个亿的小目标”。但是这次疫情，万达的动作却踏实。1月28日，万达商管集团宣布，对全国所有万达广场商户免除一个月的租金及物业费，全免。减免租金额预计能达到30-40亿。 之后陆续有地产公司，加入到减免租金的大潮来。华润置地减免16天租金，龙湖、新城吾悦广场地产租金减半。将近20家房企都实行了减免商场租金。“中国好房东”给帮扶起到了带头作用。 而“两座大山”另一端的员工工资，不少外卖平台出台了帮扶政策。 美团就从餐饮企业的贷款、供应链、现金流、服务技能等各方位，开始了系统性的帮扶活动［2］。 美团为了帮助商户度过短期困难，决定联手银行放贷。美团生意贷联合光大银行、江苏银行为云海肴、周麻婆分别提供了1000万元贷款。2月4日，这笔扶持款就宣布到位，这笔钱就用于员工工资等房面支出。同时，美团联手合作银行，为本地生活商户提供不少于100亿额度规模的优惠利率贷款。 美团外卖提供了2亿元的商户专项扶持资金，帮助老商户上线经营和新商户开业；到店业务提供1.5亿商户专项扶持资金，帮助本地生活服务商户，在保障生命安全健康的前提下，尽快恢复正常经营。
食材供应链房面，美团旗下的快驴进货，为外卖合作商户提供了“一键开通”在线采购通道，为全国提供了超过5万个商品储备，帮助中小餐饮商户足不出户进购食材。 对于武汉的餐饮商户及雇员，美团不仅提供免费保险产品，对因不幸感染新型冠状病毒肺炎导致的身故，给予最高30万元的特殊保障金。此外，美团还启动了对湖北餐饮商户的专项支持，对符合条件的商户赠送收银系统10000套。另外在美团大学上线800门精品课程，帮助商户能够闭门学习经营管理等技能。 这场战疫里，所有的“雷锋”救人亦是救自己。

part.4 政策雪中送炭

疫情之下，生活服务行业能够活下来的企业，便是浴火重生。 北京大学陈春花教授提到，“这场保护中小企业的防控战，需要政府和中小企业一起发力，在特殊时期，政府要发挥主体作用，出台相应的政策和措施，来帮助中小企业渡过难关，保持中小企业群体发展的稳定性，从而为恢复经济增长和社会稳定奠定坚实的基础。”国家和地方层面，都使出浑身解数帮助企业克服难关。 1月26日，银保监会发出《关于加强银行业保险业金融服务配合做好新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控工作的通知》并指出，对于受疫情影响较大的批发零售、住宿餐饮、物流运输、文化旅游等行业，以及有发展前景但暂时受困的企业，不得盲目抽贷、断贷、压贷。鼓励通过适当下调贷款利率、完善续贷政策安排、增加信用贷款和中长期贷款等方式，支持相关企业战胜疫情灾害影响。 国开行也已成功发行1年期135亿元“战疫专题债券”，发行利率1.65%，所募资金将主要用于国开行向疫情防控提供的应急融资。地方层面，苏州最先出来为中小企业减免，号称“苏十条”。苏州减免中小企业房租税费、缓缴部分款项，防止企业受到疫情影响导致信贷余额下降、融资成本变高。执行期为三个月。 上海市人社局2月3日发布四项举措减轻企业负担。包括实施失业保险稳岗返还政策、推迟调整社保缴费基数、可延长社会保险缴费期、实施培训费补贴政策。2月8日，上海为了帮助企业度过难关，联合国家开发银行上海分行上海银行，紧急融资50亿，开通绿色审批通道，予以企业最大的利率优惠。
对于处在生死时速中的生活服务业、中小企业，政策都在雪中送炭。

part.5 尾声

对于餐饮、酒店等生活服务行业，虽然短期内受到了影响，但是只要度过这次短暂的困难时期，就会重返长期增长的轨道。 一直以来，餐饮行业的发展更倾向于内生增长，与外部资金、资源方的合作相对较少，这一定程度上制约了行业的发展速度。这次为了应对短暂危机而做出的行业自救、跨界互助，实际上在长期来看是整合资源、助力中小企业、增强行业抵御风险能力的契机。 从美团等平台的角度来看，知难而上，为中小企业解决一时的资金难题，可谓雪中送炭。背靠互联网起家的美团，其实是中国生活服务行业的新成员，但在这次危机中，却显现出了独特的价值。正是在它的支持下，让构成中国经济毛细血管的中小企业获得重要支持。而中国经济的韧性，正是在企业与平台的这种互利共生中成长起来的。 

 参考资料：

［1］《西贝的征程与归途》，黄主任，饭统戴老板

［2］《同舟共济！美团启动七项商户帮扶举措》，美团

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