研之有理 | 组织冲突之谈判冲突
面对为数不多的晋升名额，员工之间起了火药味；苦心经营的项目在领导一令之下戛然而止，下属原本高昂的斗志瞬间转为满腹的埋怨与怒火；部门间相互推诿，好像竖起了一道无形的墙令，合作总是受挫……如此熟悉的场景，便是无所不在的组织中的冲突。组织中的冲突令人觉得麻烦，却又无可逃避。
”
Pondy（1967）以潜在的冲突影响因素为依据，将组织中的冲突划分为三类：谈判冲突(bargaining conflict) 、官僚冲突(bureaucratic conflict) 和系统冲突(systems conflict)。
谈判冲突发生在争夺有限资源的利益群体间，因解决冲突需进行资源分配的谈判而得名；官僚冲突产生于上下级间的监管与被监管、控制与被控制关系中，上级想要行使权力，而下级试图争取自主权；系统冲突也称横向冲突，关乎同等级部门间的协调问题，常见的跨部门合作难题即属于此类冲突。本文将聚焦于谈判冲突，从两个企业案例出发分析其原因和管理对策。
案
例
一
有限评优名额
一家德资500强集团的化学药剂上海工厂，规模400人左右，业务包括技术和销售，产销一体。工厂曾经进行过大规模的工厂新建和改造项目，从德国母公司到上海工厂上下都高度重视，工厂同事们也全身心投入，希望能够合力做好。在项目进程中，不同部门各司其职、将项目的工作任务分解；在部门内部，大家更是群策群力，积极主动地为项目贡献力量。在这种情况下，工厂改建项目进展顺利，到了年底工厂领导也决定基于员工在项目中的表现评优。但是评优规则下来之后，却让所有员工都傻了眼：原来评优是评个人而不是部门团队，而每个部门的评优名额仅10%-20%，即十位员工中只有一两位是优秀。原本每个员工认为，只要大家齐心协力把项目工作做好，部门有奖自己就会有奖，可怎么到了分享胜利果实的时候就要区别对待了呢？由于部门评优名额的限制，工厂领导也非常为难。一些部门内部的主力员工更是反应较大，发出“是怎么选出来的？凭什么？”的质疑。
评优名额与奖金挂钩，无疑与工厂年末的财务资源（例如预算）有关，在资源不充足的情况下，工厂有它的难处，可能会想：如果要多给评优，那么到底是多多少？是多一个还是多一片呢？在这种情况下，既然怎样都难以让员工满意，不如奖励更少的人。但是从员工角度，努力付出却未得到奖励，生产率、士气与组织忠诚度都将降低，日后参与项目的积极性也会下降。
资源紧张固然是无法逾越的障碍，但是这里的核心问题是目标和手段之间的错位——在做事情的时候要求员工通力协作，奖励时却需要分出“三六九等”，这无疑会挫伤员工对企业的信任和对领导的信心。工厂为什么不奖励优秀团队呢？可能工厂领导担心在部门经理之间“摆不平”，因为无论在数量还是质量上，不同部门所承担的具体项目工作均难以直接比较，每个部门也都会认为自己在工厂改建任务中贡献不少；于是想出部门内部评优的主意，干脆将“锅”甩给各个部门。但是，冲突终究是客观存在的，最终损耗的是所有工厂员工的士气，还是由工厂买单。
如何在资源紧张的情况下解决激励问题？工厂领导如果抱着回避矛盾的态度就可能看不到解决方案。在这个案例中，冲突的来源是资源紧缺和由此引发的分配不均。员工对组织的公平性感知来源于三个方面——分配公平（即优秀员工评选结果本身的公正性）、程序公平（即评选结果如何产生的公正性）、互动公平（即员工在评选过程中是否得到应有的尊重、是否知晓必要的信息）。当重要性居于首位的分配公平无法较好实现时，程序公平和互动公平将得到更多关注；若评选标准与程序对每位员工一视同仁、公正合理，员工将更易接受目前的不利结果。因此，管理者应注重信息的公开，公布评优决策制定的程序；同时对意见和纠正保持开放，为员工提供向上沟通的渠道。
另外，在这个案例中，既然事后难以评估各部门及部门内部员工的工作效益，且可能造成员工产生预期和现实之间的落差感，项目前期就应在与各部门经理和员工进行有效沟通的基础上制定相应激励方案：首先，对于新建工厂而言，部门团队的贡献明显高于个人贡献，因此应重在奖励团队而非个人；其次，针对各部门的工作对于项目而言可能同等重要、难以直接比较的问题，不妨提前设立各部门工作目标（如生产部完成制定生产转移计划制定，供应链管理部确保转产时货品供应及时），在项目结项时根据目标完成度对部门给予奖励。
对于员工个人，在预算有限的情况下，不妨由各部门经理结合员工各自的需求，提供“福利自助餐”，进行差异化的激励：提供培训和发展的机会、更自由的工作时间、更有趣而富有挑战性的工作等。在加薪有限的情况下，赋予项目主力一定的领导权力和职能、给予为建厂项目加班加点的员工额外的带薪年假等均能帮助企业以较低的成本奖励更多的员工。
案
例
二
有限人力资源
在一家民营互联网新媒体公司，面对外部竞争压力，一方面进行裁员来削减成本，另一面又为寻找新的利润突破点，既扩展业务范围又增加业务工作量。然而，有限的人力资源难以应对升级的工作量，令焦虑情绪弥漫，更是严重影响了公司内部的合作。恰巧，公司当时又在推行OKR绩效管理和评估方法，该方法要求不同部门之间的绩效目标要有关联性，共同服务于更高战略目标的实现。通常来说，实施OKR的企业要求跨部门的协同，相互配合以完成企业目标。但是可想而知，在这家民营互联网新媒体公司，员工单是完成部门本职工作就已经压力山大，更愿“独善其身”，对其他部门所提出的为实现OKR目标的工作诉求，只会拒绝。
由于组织并非是封闭的，外部环境不佳会加剧组织内部的资源紧张状况，从而导致内部不同利益单位之间的资源竞争更加剧烈，为确保各自目标的完成不惜采取“本位主义”。在案例二中，由于外部经济不景气，谈判冲突的导火索不仅是关乎利益的奖金减少，还是关乎员工命运的裁员。最近在复工复产之际，很多企业也会面临预算削减而导致的裁员，而人力的减少又使得留任员工的工作负荷增大。关键问题便是如何在精简的组织中实现人才“以质取胜”。
首先，组织中高层管理者需要明确战略目标，在此基础上与人力资源部共同进行人才盘点，识别出与组织目标实现关联更大的核心员工，做好激励并留住他们，同时也对未来的人才需求和继任策略做出更加合理的规划。其次，与基层员工沟通企业情况和当前战略，让他们了解到工作量增加的原因，并承诺以浮动薪酬的方式（例如，奖金）来补偿员工在关键时期为企业的付出。事实上，无论对于可能离开还是继续留任的员工，沟通企业情况都有助于增加他们对组织决策的理解，避免超负荷工作之下产生的焦虑情绪“火上浇油”，将问题放大；尤其是对于继续留任的员工，这也能帮助他们将自身工作对组织的贡献可视化，提升工作内驱力。
当然，对于裁员的组织，遭遇员工的信任危机是难以避免的。那么接下来的问题是：如何促进员工之间的合作和协同，创造“1+1>2”的效应？在本案例中，ORK的绩效管理在执行中也存在一定的问题，如受访者所言，合作请求失败多半因为需合作的工作与另一部门绩效考核内容不相关；尤其是在资源紧张的情况下，各部门倾向于将彼此的关系解读为零和博弈型——一方获得更多资源意味着另一方资源的损失，又怎会做既费时费力而对于本部门绩效考评无益的工作？由此，OKR绩效管理系统需要进行“再设计”——组织与部门、各部门之间在拆解公司总目标（O）与解读关键结果（KR）时需要充分沟通以良好协同——以使员工看到部门关系中所包含的共同利益与目标，从而实现合作方双赢及组织整体共赢。考虑到组织与部门在最初设定目标时难以事事预料，制度需要保持一定灵活性，允许适当调整，进行动态完善，以确保绩效管理系统强调部门间的一致方向。结成联盟，通过整合资源来争取更大的蛋糕，而不是为现有的小蛋糕如何划分争得面红耳赤。
由于企业的资源是有限的，谈判冲突往往不可避免。尽管冲突常被赋予负面的情感色彩，它也有建设性的一面；一些企业认识到这一点，干脆主动创造谈判冲突。标杆企业腾讯的“赛马机制”以团队间的良性竞争巧妙而高效地分配业务资源：一个新游戏最初会被分配给多个部门做，哪个部门先出成果，资源就重点投入。如光子和天美工作室，竞争过后，前者最后做了吃鸡，后者做了王者。游戏是大的投入项目，资源需要给最有能力的团队；由于一开始并不知道哪个工作室更厉害，所以选择在起步时一起做，将项目机会给予短时间内出成果的团队，从而降低高层选择决策的出错率。以最开始的“重复劳动”降低后续大量资源浪费的可能性，不得不令人感叹策略之妙，如今也为众多企业所借鉴。因此，如果有好的机制，谈判冲突反而可能激发企业的活力、促进创新。
由上述案例及分析可以看出，组织内部的有限资金、人力等资源及外部环境因素为谈判冲突的常见导火索；无论是员工间还是部门间争夺资源，特别是外部环境又偏偏加剧资源紧张时，冲突便可能被点燃。
沟通和激励是谈判冲突管理中最核心的两点：制度、规则正式实行之前需沟通，帮助员工理解组织战略也需沟通；激励不但能使员工表现出组织期望的行为，还能实现既锁定组织内部骨干，又吸引组织外部人才。不过，以谈判冲突为代表的各类冲突并非总是正常工作的“干扰”，正视、分析并加以利用，企业组织或许能够焕发别样的生命力。
* 本文案例来源于研究团队对企业基层员工和中层管理者的访谈
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