瑞幸的「经典翻盘」, 背后是一套极致的数字化实践「机器」| IIR

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一个商业物种的产生、落寞，均源自其所处的时代环境，是时代、市场给予的最直接价值回应。

到今天，不会再有人质疑，中国没有巨大的咖啡市场。如果你放眼看看刚刚主帅回归、枷锁中的星巴克（3月16日，星巴克发布公告，年已70岁的霍华德 · 舒尔茨将再次回归，第三次出任星巴克 CEO）、老牌豪强Costa、冲进中国的Peet's 以及Tims，还有惨烈厮杀的众多国内咖啡品牌，你就应该一目了然，消费的本质，其实是“指名购买”，而所谓“指名”的最核心指标，或许就是：品牌渗透率和产品创新力。

可能你不是咖啡控，也并非瑞幸粉，但你大概率喝过瑞幸的爆款“生椰”系列，也一定知道，瑞幸“眼光毒辣”，很早就“赌”到代表青春与向上精神的品牌代言人——谷爱凌。

昨日，瑞幸发布公告，披露了2021年Q4及全年财务数据（未经审计）。2021年，瑞幸咖啡总净收入约79.65亿元人民币，同比增长97.5%。

自营门店利润首次实现年度转正（自营店收入61.93亿元，同比增长78.3%；同店销售增长率69.3%，门店层面利润率20.2%）；而随着联营门店进一步扩展至低线城市，联营店去年收入13.06亿元，同比增长312.5%。

而截至去年底的瑞幸门店总数，正式超越星巴克中国（瑞幸共计6024家，其中自营店4397家，联营店1627家；星巴克中国5557家），成为中国第一。

看着瑞幸，从众多梦想超越星巴克的创业品牌中突围、上市，再到万丈深渊后的浴火重生，这场经典翻盘，绝对称得上国内资本史上不可抹去的投资管理与商业经营案例。

恐怕当初有99%的人群与我们一样，不会想到瑞幸的今天。相较高瓴之于百丽的控股型收购和重度改造，瑞幸当初面临的困境和突围路径，要艰辛更多。但是，当读完下述两位亲手参与造就这场奇迹的人物对话时，我们又豁然开朗，因为支撑这场回归的背后，是简单的初心，和一套精密的数字化实践“机器”。

用户定义产品，系统定义流程。

对新一代用户画像及偏好的洞察，让瑞幸踩到了“奶咖”市场，诞生了基础盘爆品；而对消费者数据的深刻理解与运用，又使得产品创新和经营实践形成良性的机制循环：海量数据支撑创新机制，创新机制反哺更全面细节的数据。

“全链条数据驱动”，“用年轻人喜欢的方式对待他们”，如果你是一个瑞幸咖啡常客，你应该更能感受到，这些来自瑞幸一线经营者总结背后的“诚意”。

如今，全国上下都在谈“数字化”，IIR综编大钲资本原创栏目《创业说》中，与瑞幸高级副总裁、瑞幸咖啡产品线负责人周伟明（曾任职美团、百胜餐饮集团、可口可乐等知名公司）、瑞幸咖啡高级副总裁、运营线负责人曹文宝（曾任麦当劳中国区副总裁，在麦当劳中国拥有超过23年的丰富工作经验）的对话，希望逆势增长的瑞幸经验，能给予各类困境中挣扎生存、或艰难转型的企业以借鉴。

消费者凭什么爱喝你的咖啡？

Q: 2021年，瑞幸上新了很多现制饮品，为何如此快节奏地上新？

周伟明：中国消费者能接受的饮品菜单结构还没有定论，我们需要不断推陈出新，来摸索这个菜单边界。

美国70%的咖啡产品是黑咖啡不含奶，欧洲可能更高，而中国消费者喜欢喝奶咖。但到底什么样的奶咖才是中国消费者喜欢的？市场没有定论，所以我们要不停地去发现哪些是消费者喜欢的东西，在这个过程中，逐步打造我们的基础盘，把我们的招牌菜单固定下来。

有了基础盘之后，我们在竞争中就不会那么被动。稳定的销售会增加我们的抗风险能力，新品试错的压力就没那么大。没有基础款的饮品品牌，对供应链、创新力、流程、标准都将形成挑战，员工也会特别累，感觉‘今天不上新就完蛋了’，相当于每一天都重新开始，这就非常可怕。

Q: 去年生椰拿铁、丝绒拿铁都受到很好的关注，此前预测到这种火爆了吗？一年推出上百款产品的高频上新，会给研发部门带来压力吗？

周伟明：我们会提前6-8个月规划新品，给供应链采购、产品优化等部门留出时间。沉淀出体系化的制度后，跟两年前比，我们研发压力少了很多。

坦率地说，我们也没有预测到生椰拿铁会这么火爆。我们事后进一步分析，或许也因为踩中了奶茶用户向奶咖用户转变的趋势。

我们做研发不能保证某款产品一定大卖，我们可以保证地是，这个产品的逻辑没有错，它是符合大部分人喜好的产品，我们只能增加这些产品的热销概率。

我们当时选择椰子是因为群众基础好，我们国人很早就喝过椰奶。做餐饮是一种冒险，没喝过的东西大家都不知道是否好喝，但是有一定基础的产品就更容易赢得青睐。

Q: 这样看，生椰拿铁的研发具有偶然因素，但月销能超1000万杯，研发过程中会遵循哪些逻辑？有什么样的方法论？

周伟明：我们会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，我们能得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。

我们不相信碰巧，更相信数据。

研发部门最重要的工作不是做出某一个爆款产品，而是要建立一个完善的研发体系，这种体系有多维度的考核指标，制造爆款只是其中一个，还包括效率提升、KPI调整等等，比如能否在一个月内追上其他爆款的节奏、能否合理的控制原材料浪费等。

Q: 瑞幸研发部门的组织架构是怎样的？产品研发最核心的竞争力又是什么？

周伟明：我们和其他餐饮公司的产品职能部门可能不太一样，从组织架构看，我们分为5个部门，分别是产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化。

首先是产品分析部门，他们负责从消费者角度分析某个产品能成为爆款的底层逻辑是什么。其次是菜单管理团队，他们主要负责稳定菜单结构（维护基本盘+找不足）、跟进未来8个月的上新计划。发现菜单中还少什么产品后，研发部门会通过内部赛马研发新产品。研发出来后再转给产品测试部门去做测试，和第三方公司合作做消费者调研。测试完后再交给优化部门进行审核和落地——确保新产品能符合门店的实际操作要求。

快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制，这套机制建立在瑞幸全套数字化的数据上，正是这海量的数据支撑了这套创新机制，反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据。如果没有数据，即便有这套逻辑也无法建立这种体系。这些合在一起，才形成了我们的竞争力。

如何保持持久的竞争力？

Q: 瑞幸的线下运营和扩张能力一直是瑞幸的优势之一。如今新兴咖啡连锁品牌不断出现，行业竞争日益激烈，瑞幸是如何保持开店速度和运营能力壁垒的？

曹文宝：瑞幸不是单一环节的数据化，从品牌创立之初，就是以全链条数据驱动。从开店选址到门店运营，都以数据为驱动。这些非一日之功，既需要从上到下理念一致，也需要强大的技术支撑。

数据驱动不是简单的工作在线化，不是智能化管理者，而是智能化运营系统。把那些重复性的、计算性的工作交给系统，同时，也让技术去帮助我们的伙伴去提高管理水平。

以拓店为例，数据+应用，才能做到可持续、有序、高效的门店拓展。我们会结合内外部数据生成外卖热力图，提高选址质量。我们不是让顾客找门店，而是让门店找顾客，顾客在哪我们就去哪里开店。

2022年，我们会开更多门店、进入更多城市，自营和联营都是很重要的组成部分。联营门店的业务表现超出我们预期。

Q: 瑞幸产品更新、营销节奏非常快，怎么快速在门店落地，是否会对运营端造成压力？

曹文宝：没有压力。产品端，我们在研发伊始便从上游简单化。产品公式化、统一SOP，产品中心先行压力测试，到了运营落地就比较可预期和易于管理。

运营端，我们的核心是高效，让运营成本降到最低。通过大数据驱动，管理可以持续迭代，逐步把所有的管理职能系统化。

再说生产系统自动化，我们的咖啡机是自动的，用自动咖啡机做出实验室研发出来的咖啡口味，也有极高技术含量。此外，还有IoT智能监控咖啡机、冰箱等设备的异常自动报警系统等等，都是我们数据化运营的例子。

好的团队是相互作用的，我们的研发、运营和增长团队沟通合作无障碍。

Q: 食品安全对餐饮企业非常重要，线下门店扩张，很重要的一个挑战是食品安全问题，瑞幸在运营端是如何把控的？

曹文宝：运营如果不能保证品质，就不要谈效率。

首先，瑞幸实行质量管理一票否决制，把奖金跟食品安全问题强挂钩，任何门店的奖金，只要有质量事故，其它方面做得再好也没有奖金。

其次，我们制定了严格的食品安全标准，并通过智能化系统，持续完善食品安全管控体系。例如：所有物料在系统中可追踪，物料到期，系统会自动预警提示报废处理；系统化健康证管理，门店员工健康证到期，系统内不可排班；通过门店视频监控系统，对门店操作是否符合公司标准进行核查。

此外，瑞幸自有的客服团队、不仅可以缩短内部反馈流程，更可以根据消费者反馈的问题及时反推问题所在，及时改进。

Q: 瑞幸在运营上的长期目标是什么？

曹文宝：瑞幸致力于打造世界领先的运营体系和团队。什么叫世界领先？人无我有，人有我优。 

从品牌创立伊始，瑞幸持续在标准化、系统化和简单化方面不断迭代。标准的迭代，努力做到业务中只要有问题，不论大小，都有标准可依、有流程可参考。系统方面，系统更擅长干的，就让系统去赋能人。简单化上面，持续追求智慧运营。

我们既要关注系统、也要关注人，两手都要硬。

瑞幸的运营团队管理人员，很多是在国际化的大型连锁企业工作了很多年，我们学习巨人，但我们不想止步于旧有经验，而是借助新技术的力量，做更多探索和创新。

Q: 传统门店无法快速扩张的原因是干部储备跟不上、培养周期长、基层员工流动性比较大等原因，瑞幸是怎么应对这个问题的？

曹文宝：PeopleFirst，更重要的是，要用年轻人喜欢的方式对待他们，我觉得我们主要做对了三点：

第一，有竞争力的全面薪酬。瑞幸的店长现金收入在行业里是较高分位，成长路径更加简单清晰，6个月可达到行业内2年的培训水平，而且系统赋能，让年轻人更容易上手。

第二，我们坚持公平透明、多劳多得，与公司共享利润。我们奖金公式是透明的，每个月大家都知道谁是第一名、谁拿的奖金最多。只要付出有收获，我们聚集的是这样一帮愿意付出也享受成果的年轻人。

第三，人才培养。瑞幸构建了独有的新零售运营体系，持续高质量复制人才梯队。无论是培训，还是技能类大赛，我们在组织建设上下了很多功夫。

我们的顾客是年轻的，员工也是年轻人居多，年轻人喜欢跟年轻人在一起，我们的管理方式也要做到年轻化，让年轻人爱上瑞幸这份工作。

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