原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：
原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示
上帝爱谁不知道
但他一定恨沈志华
我是政治觉悟比较晚的孩子。虽然在1966年一开始我就加入了红卫兵组织，但并不是领头儿的，只是跟着走。1966年8月18日之后，我就离开了北京，到全国各地串联去了。
我串联第一站就是内蒙古的呼和浩特。当时，地方上的革命热情太高了，听说我是北京来的兵，当地学校非要组织我来做报告。要知道，那时候才刚开始闹，地方上根本就不知道怎么“闹”，整个呼和浩特还是一座平静的城市，基本还不知道北京发生了什么情况，也完全不了解红卫兵是怎么回事。
韩国变态发明，颠覆传统
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我这个人比较能说，一口气说了三四个小时，一下子就把学生们给说“革命”了。记得当地领导请我们去吃饭，吃完饭回来一看，学校里全是标语和大字报！呼和浩特的红卫兵运动就是靠我煽呼起来的。然后我们就离开呼和浩特，又去别的城市。每到一地大概都是这么一个路数，先作报告把北京文化大革命的情况和经验介绍到地方上去，然后就发动当地红卫兵。一路下来，跟点火似的，教育别人怎么“革命”。等到我11月份回到北京，自己就糊涂了。我妈给抓起来了，我爸也受审查了。我在外边革命革了一圈，最后我们家被革命了。命运如此不公，我的心情自然很坏，就跟很多老红卫兵一样，成了逍遥派。所谓逍遥派就是顶着红卫兵的帽子到各地串联玩儿。这回就不是去革命，主要是旅游了。当“革命”的高潮退去，我又回到了北京。1968年2月，赶上部队有招兵的名额，我就当兵了，被招到航一师当了一名航空兵地勤，也就是修飞机。为什么去航空兵呢？两年前的1966年，我16岁，当时空军到我们北京四中来招飞行员。四中都是干部子弟，成分比较好，有当飞行员的机会。全校有大概100多人参加体检，就我一个合格的。可惜还没等到入伍，就赶上文化大革命了。所以，1968年2月，我就又去了空军，只是改为地勤人员。毕竟我是四中毕业的，同期入伍的战友，好些是工农兵，小学的也有，初中的也有，文化水平都没我高。不到一年，我在部队就崭露头角，成了骨干。我们师师长飞的那架轰炸机，指定由我当组长的地勤组专门负责，这充分说明领导对我的信任。鼻炎界的“印度药神”热卖83年
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当时，我们师长很器重我，拍着我的肩膀说：“小沈啊，你就是航空兵的未来！”我当时是很骄傲的，所以也非常刻苦，部队晚上9点熄灯，我就拿个手电筒躲在被窝儿里看资料、学习。我要在部队好好干，现在也该混个空军少将、中将了。结果天不遂人愿，突然有一天，宣布复员战士名单时我清清楚楚地听到了“沈志华”三个字，我简直不相信自己的耳朵。那真是晴天霹雳！指导员找我谈话，只说“这件事我不能告诉你原因，但是你记住一条，复员对你有好处，你在部队是没有前途了”。我离开部队时，把自己在被窝里打着手电记下的两大本技术笔记送给继任者。复员后，我被分到石景山发电厂锅炉车间。从修飞机到烧锅炉，这打击真是太大了！复原的第二年，部队上挺关心我的一个指导员来北京办事，特意找到我。我这才知道自己被人诬告了。原来，我哥哥的一个同学，因为是“联动”分子被抓了，他为了立功表现，供认我曾经杀过人。这个情况传到部队，部队就派人来北京调查、核实，虽然最后查无实据，但是形成了一叠很厚的调查材料，这个材料就落到我的档案里了。当时，部队就研究，认为没有真凭实据，不好下结论。可万一这小沈真是个杀人犯，那怎么办呢？所以让他复员吧！我至今感谢这位指导员，当时他说“小沈啊！那些材料在你的档案里不拿出去，你一辈子就没有出头之日了”，他还把诬告我的那人的名字告诉了我。我就多方打听，终于把那人找到了，那个人很不好意思，说自己当时为了脱困不得不指认几个人，也是万般无奈。我也不是不讲道理的人，只要求他帮我解决档案的问题。最后，他当着我的面给石景山发电厂政治处写了封澄清信，说明我没有问题。虽然证明了我不是杀人犯，可我也不可能再当兵了，所以心情还是很糟。有一段时间，我特别消沉。这时我父亲说了一句让我受用终生的话：“人不能受一点儿挫折就这样灰心丧气，你要好好学习。现在这个社会不正常。人生最大的遗憾不在于你有了本事没有地方去施展，而在于社会为你提供这个条件的时候，你拿不出本事来。所以你现在需要积累，需要学习。”之后，我又振作起来，白天上班，晚上自学数理化。
喉咙舒服一整天，正宗老味道
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我是老初三，算是有点底子。这个时期我把高中、大学数学都学了。1973年，赶上高考，全北京只有我四门考试门门第一，数学100分。清华大学的老师都来我们单位，说沈志华你考得太好了，现在就缺你这样的人才。这时命运又给了我一闷棍！我刚要上清华就突然冒出个白卷英雄张铁生。那年的录取名单整个调了个儿。不但上不了清华，还挨批斗！说我是“白专道路”，不甘心好好当工人，思想落后，学英语是崇洋媚外。最后，我们厂有个四门功课一共考15分的人上了清华。这次真把我气坏了，我一把火把所有书都烧了。虽说没能上清华，但我在石景山发电厂还是干得不错。1973年之后，我的文字才能得到厂领导的肯定，把我调到厂党委宣传部任宣传干事。1976年周总理去世，北京的政治空气骤然紧张起来，这时候我看了不少书，有了一些自己的想法，特别是对“四人帮”不大满意。“四五”前社会上出现了许多政治谣言，大家都传这些谣言，我属于传得比较积极的，大会小会都说，结果被人盯上了。3月，厂里领导找我谈话：“现在上面查政治谣言的事情，情况不太好。”厂领导对我还算不错，叫我去避避风头，安排我去广州参加广交会，算是一种保护。结果事情闹大了，我躲也躲不掉。从广州直接被送进了北京半步桥监狱，关在一间单人牢房里。审讯时，我就明白了，他们是要挖出我的后台，可是我真没后台。刚好赶上了唐山大地震，家里就托关系想办法叫我监外执行。我就去唐山参与抢险救灾，回到北京时，四人帮已经被粉碎了。说来奇怪，我是因为反对“四人帮”获罪，“四人帮”倒台后，我的问题还是不能解决。公安局竟没有我的档案。正在我一筹莫展之际，峰回路转，1977年9月27日的《北京日报》登出一大版消息：北京市公安局长刘传新自杀！刘传新是“四人帮”的人。在他的私人档案柜里搜到了我的档案，上面有“批捕沈志华”。后来才知道，因为我母亲跟叶剑英的秘书很熟，怀疑我反“四人帮”是有老帅们背后支持，故意传播政治谣言，所以把我当政敌给办了。水落石出，我的问题也就解决了。可就因为这个事儿，我政审不合格，错过了1977年的高考。看着别人都上大学，我很着急，这时候李P帮了我。时任北京市电管局局长的李P，正在筹办《北京电力报》，局政治部向他推荐了我。李P欣然同意，于是我就拿上调令离开发电厂，到了北京电管局。经过一年努力，《北京电力报》被我折腾起来了。现在的《中国电力报》的前身就是我创办的《北京电力报》。李P对我的工作挺满意，好几次在会上表扬我。可是我就是想学习，还是向领导申请要考研究生。领导对我很诚恳，说：“小沈，你在同层干部里头是最年轻的，在这儿干大有前途。但是你要想学习，我们不阻拦；如果你没考上，就在这儿接着干。”结果我一下就考上了社科院世界史所，同时还考上了新华社北京分社。当时我经历的事情多了，做事也成熟了很多，于是就问父亲，社科院读研究生和新华社当记者干哪个好？父亲对我说：“你这个个性当记者肯定又得坐监狱，还是搞学问吧！”就这样，我就去了社科院世界史所读书。我的人生确实有点坎坷，读研究生这次本来很顺利，偏偏出了两个大岔子。就快发录取通知书了，社科院世界史所的书记找我谈话：“小沈，出了点麻烦，你的通知书在我那儿呢，可我不能发给你了。”原来，时任社科院副院长的邓力群发话了：“我看这个沈志华就是个持不同政见者，我们社会科学院培养的是马克思主义者，不是持不同政见者。”事情的起因是我的一篇文章--《社会主义社会的科学概念及其他》在社科院内部刊物《未定稿》上发表，后来又被《哲学研究》、《马克思主义研究参考资料》等刊物到处转载，一时间影响挺大。文章提出：中国当时搞的不是社会主义。马克思主义讲的社会主义是一个理论上的概念，它指一定的历史发展阶段，中国还没有发展到这个阶段。所以建国这么多年来的政策一直“左倾”。解铃还须系铃人，我通过多方打听，找到了邓力群的儿子邓英淘。当年，我们是四中的同学。当时邓英淘在北大读经济学，那时候北京搞学问的人不多，圈子不大，所以大家相互都有耳闻。邓英淘也真够意思，他专门为我的事情，在家搞了一个大型聚会。那天晚上七八点，邓英淘把我叫了出来，带我到了邓力群的书房。我推门进去看见邓力群正在阅读材料，他问我是谁，我说我叫沈志华，邓力群说：“我正在看你的文章，你的文章写得不错”。原来，邓力群原先只是听别人说我文章中的观点，没有看全文。于是我们就这篇文章聊了起来，聊得很融洽，聊着聊着，邓力群就问了：“小沈，你父亲母亲干什么工作啊？”我就把家庭背景一说，邓力群还没听完就哈哈大笑，说：“哦，自家的娃嘛！你明天去拿录取通知书吧！”我读研究生的事情就算成了。上研究生之后，我发现以前学的东西都没白学。我熟读马列，对政治经济学、历史，都比较熟悉。一般考世界史所的学生，大都是学外语出身，很多课他们一遍都听不懂，我不听就会了。所以，我就成了他们的课外辅导员。我们这一届算是社科院世界史所、甚至是全中国第一届研究生，老师们连答辩怎么搞都不知道。由于我在老师心目中水平比较突出，就准备拿我的论文做试点。答辩预定在1982年5月21日举行，就在离研究生论文答辩还有16天的时候，一群警察突然涌进我家，把我给铐走了。
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嘿！我摊上大事儿了！这要从美国总统换届说起。1981年底，里根当选美国总统后，对中国采取强硬政策，在纽约逮捕了一名中国人，说是窃取美国机密文件。为了“外交对等”的原则，中国也要尽快抓到一名美国间谍，争个面子。正好我认识一个在外语学院教书的美国博士生，专门研究当时中国的农业改革和农村包产到户问题。交流学习中我们有过几次交往，谈话也挺投机，我还帮他找了一些研究资料。这人就被认定是美国中央情报局的间谍，公安部对他实施了监控，也就把我给捎进去了。不止我一个，一共抓了七八个人。我们之间是什么关系呢？主要是一起做一些调查研究、查资料。后来弄清楚这个美国人不是特务，于是驱逐出境。本来事情已经搞清楚了，美国人也放了，我也就没事了。不想，美国人以此攻击中国“恶意破坏中美关系”，这下逼得中国方面假戏真做，非得把我们一干人等做成“间谍”。我被审讯了整整10个月，最后确定的罪名是“泄露国家重大机密”，判刑两年。这下完了！想翻案还得高层开会同意。我已经不是第一次坐监狱了，所以心境上还不算太糟，况且我是为国家荣誉而进来的，也算不委屈。在监狱里没人打扰，其实能做点学问。我的第一部专著《新经济政策与苏维埃俄国向社会主义过渡》就是在监狱里写的。没有纸，我看俄国小说里，革命者坐监狱时就拿牙膏皮写东西，我一试，还真行！我又向看守要了套马恩选集，假装整天学马列，其实是在书边角上写自己的东西。后来律师偷偷给我弄进一支钢笔，我又在暖气后面发现了半瓶墨水，到后来家人和同事都给我带写作资料，狱方也不制止。社科院世界史所的于沛、马扬、张晓华还帮我搜集和传送资料。最后，我还开了一个世界史的课堂。那帮狱友听得津津有味。我不能叫他们白听，听课就得给我做卡片。结果我们那个牢房所有的人都给我抄卡片。我在书上做好标记，他们就摘抄。就这样，长达40万字的《新经济政策与苏维埃俄国向社会主义过渡》在牢房中诞生了。1984年5月，我终于出狱。我没有单位，社科院也不可能给我这个刑满释放人员补发学位。万般无奈之下，我只能去做生意。这段时间是我最痛苦的时候，刚出狱的时候也想过当个体户，摆摊做生意，但我不是这样的人，干不了这样的事儿。后来听说有朋友在深圳发展，深圳英雄不问出身，有很多机会。我也算是走投无路，只好南下去了广州。
根源抑菌，远离口气烦恼
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我开始做点儿外贸生意，后来因为一个偶然的机会，接触到了一些做黄金的朋友。他们看我挺有本事，想拉我一起干，我就劝几个朋友不要干走私这样犯法的事，我说我去弄正规的批文，能得到合法的身份我就跟着一块儿干，不成我也不能干走私。通过各种关系，我见到了北京市黄金管理局的处长，把我这40年的遭遇跟他说了，我非常诚恳地说：“我挣点钱不为发大财，就为能有机会搞学问。”这位处长被感动了，我也顺利拿到了批文。此后一段时间，我们公司的黄金业务做得风生水起，在深圳我们牛到什么程度？深圳主管黄金的科长，想要见上面的处长，都得我领着去，我就这样挣了一大笔钱。上世纪90年代初，这笔钱大概有四五十万。老实说，做生意赚钱这事还真是很有吸引力的，一看账，哇！多了几万，再一看，又多了几万，那是相当得意，也有成就感。但我还是有学术追求。我从一开始就想好了，只要赚到一笔够我后半辈子不愁吃喝、够买档案，够坐飞机去世界各地开会的钱，我就停了。我考虑有了这笔巨款，可以安心做学问了。1991年，我回到北京，成立了一个文化公司。离开学术界已经十年，我只好就从参与一些文化项目入，手搞了文白对照的《资治通鉴》。开始是跟人合作，我只管编辑内容，组织学者翻译。后来对方不看好，撤伙了。我被逼上梁山，只好接过来自己干。我在南方做过几年生意，还算懂点营销，所以《资治通鉴》发行的时候，我想了几招。我把新书发布会开到人民大会堂，花钱上了新闻联播。在北京丰台新丰宾馆的书会上，争取到一个小时，给几百家新华书店的经理讲《资治通鉴》。这几招一用，效果很好，当场就订出4万套。以白话《资治通鉴》为突破口，我又回到了学界。我拿出一笔钱，设立了“东方历史研究出版基金”，专门资助学术著作的出版。但是，总是做这样的文化项目不解渴。1994年，在深圳举办的那个探讨“苏联解体的历史教训”的学术会议，我就提出“抢档案”的事情。当时，苏联的档案解密了。先是去苏联，后来又去美国，这一圈儿下来，我终于杀回学术界了，也就不想别的，安心做学问了。
1996年至2002年间，沈志华与社科院合作，个人出资140万元，专程到俄罗斯和美国搜集俄国解密档案，并组织翻译、整理、出版了36卷《苏联历史档案选编》。
如今，他已经成为研究苏联以及中苏历史决然绕不开的人物！成为多所著名大学（如北京大学、人民大学）的教授、研究员！
你所知道的历史，或许会因为他的研究都被颠覆！
朝鲜战争中国参战的真相到底是什么？
苏联是否是真心实意曾经帮助中国，老大哥到底是怎样算计自己的利益？
……
沈志华研究苏联以及中苏关系，领域极其广博，涉及政治、军事、外交、经济、文化、民族、宗教等各个方面，共28个专题……
本期推荐沈志华作品集《中苏关系史纲上、下》，《苏联专家在中国》，《无奈的选择》。
《无奈的选择》
中苏同盟关系是对20世纪中国历史进程具影响的双边关系之一。中苏同盟的形成、发展及最终走向破裂，台上台下上演了一幕幕令人眼花缭乱的历史剧。如要理解20世纪下半叶的中国历史，解读中苏同盟关系是一把重要的锁钥。
材料丰富，论证严密。《无奈的选择（套装上下册）》大量使用了中国外交部、国防部、铁道部、国家计委、中央党史研究室、中央党校和地方档案馆，以及中国台湾的“国史馆”、香港中文大学中国资料中心所藏档案资料；作者还曾到美国、俄罗斯、波兰、匈牙利、罗马尼亚、德国等收集档案资料，并对当事者作了大量的访谈。在此基础上，对中苏同盟的形成背景、深化到分歧进行了严密的分析和论证。
眼光独到，观点深刻。作者在一系列问题上提出的颠覆中外学者既有定论的独到看法以及对中苏同盟结构性弊病的深层分析，令人掩卷沉思。
线索清晰，语言生动。《无奈的选择（套装上下册）》延续了作者一贯的叙述风格，围绕中苏关系从结盟走向分裂所展开的历史叙事，线索清晰，文字晓畅，极具可读性。
《苏联专家在中国》
1940年代末，伴随着中华人民共和国的诞生，成千上万的苏联科学家、工程师、教授和各方面的技术专家纷纷来到这片陌生的国土，他们胸怀革命的理想，本着国际主义精神，把知识、经验和技术传授给中国，并与中国人民一道挥洒汗水，为新中国政权的稳定、经济的恢复和工业化基础的建立，贡献了自己的力量。然而，1960年7月，苏联政府一道纸令，所有的苏联专家突然撤退回国……
《中苏关系史纲上、下》
本书围绕中苏关系从结盟走向分裂、从对抗走向“正常化”所构建的历史叙事，时间跨度从1917——1991，还原老大哥的真面目。
作者大量使用了中国外交部、国防部、铁道部、中央党史研究室、中央党校和地方档案馆，以及台湾“国史馆”、香港中文大学中国资料中心所藏档案资料。作者还曾到美、俄、波、匈、德等收集资料，对当事者作了访谈。这在中外学术界是史无前例的。在书中作者提出了颠覆中外学者既有定论的精彩看法，令人拍案叫绝，是每一个对中苏关系感兴趣的读者的案头必备之书。
历史真相，都在这里
沈志华作品集《中苏关系史纲上、下》，《无奈的选择》，《苏联专家在中国》
三部五册同售399元（包邮）
沈志华作品集《中苏关系史纲》《无奈的选择》《脆弱的联盟》《苏联专家在中国》《一个大国的崛起与崩溃》
五部9册同售 598元（包邮）
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