碧桂园：用30亿招了300人，把公司做到3000亿
杨国强是一个集矛盾于一身的人。一些地产同行说，他本质上依然是一个农民；但另一些人强调，他是个有大智慧的企业家。
商界大佬对话，往往异常昂贵。
2013年春天的一个下午，碧桂园控股有限公司（2007.HK，下称碧桂园）董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短对话。那时，没有人能预测，这场对话将怎样改变碧桂园之后的命运。
杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”
马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”
回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”
在这场对话发生之前，2010年，中建五局总经理莫斌接受杨国强邀请，加入碧桂园任总裁。2015年他的年薪跃为605.4万元，略高于碧桂园董事局副主席杨惠妍603.5万元的年薪。
2013年，中海集团董事朱荣斌加入碧桂园，任执行董事及联席总裁，两年后他拿到了553.6万元的年薪。2014年，同样有中海、中建职业背景的吴建斌，出任碧桂园首席财务官，2015年年薪为619.5万元。到2016年结束时，来自中建的刘森峰，成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。同时，碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。
2016年，碧桂园以销售额3088.4亿元跻身中国房企三甲，仅次于恒大的3733.7亿元与万科的3647.7亿元。而在6年前，碧桂园的年度销售规模仅为329亿元。那时，这家诞生于广东佛山顺德的地产商，多被业界认为是一家中小型家族企业。
变化是翻天覆地式的。6年间，碧桂园的业绩规模成倍增长。2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元，这样的增长速度，在地产行业并不多见。
同行不断洗牌，碧桂园规模跃进，与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。这一切又首先归于一个人，即杨国强的变化。
“我有时靠直觉做决策。”杨国强告诉董小姐，面对涉及企业治理的诸多关键问题，这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。
他同时是一个集矛盾于一身的人。一些地产同行会说，他本质上依然是一个农民；但另一些人强调，他是个有大智慧的企业家。
在仍以规模座次论高下的地产商队伍中，杨国强治下的碧桂园，已成为同行不容忽视的对手。但杨国强的身边人说，杨的危机感很强，“他整天都在担心公司会倒闭”。
我们要的都是“奇葩”
在碧桂园官网上，杨国强在2017年元旦致辞中写道，“有人才有天下！”。接近杨国强的人说，对于人才越发重视，是近几年来他最大的变化。
碧桂园之变起步于2010年。那一年，杨国强加大了对外部职业经理人的招揽力度。当年37岁的彭志斌，到碧桂园任人力资源总经理，此前他在华信惠悦咨询公司与中粮地产任职。
彭志斌的任务是从头建设人力基础体系，以提高碧桂园人才团队的职业化程度。
此时，碧桂园刚从金融危机裁员创痛中走过来，总部200余人，坐落在顺德这样的三线小城，无论是企业形象、团队建设、还是对外吸引力，都几度飘摇，人心惶惶。
也到了迫不及待的顶点。他对彭志斌说：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”但世上没有这样的盒子，优秀人才到新环境不一定就成功，融入组织更需要过程。
美国通用电气公司（简称GE）在1990年发动全球人才招揽计划，其万里挑一的选拔方式，最初启发了彭志斌及其人力资源管理团队。
2013年，他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。这个计划深刻影响杨国强，促使他做了一个新决定——启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见。
到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人。但只有高中学历的杨国强仍不满足，他向内部发出了一个最新的动员令：2017年碧桂园还要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外启用。
这是一份沉重的招聘工作，它意味着在2017年，按10%的选拔率，彭志斌和人力资源管理团队需要面试大约3000人，平均每天面试至少30人，这还不包括面试其他管理层人员。过去3年来，他总共面试了一万多名博士生，这也成为碧桂园人力资源部门最重要的日常工作之一。
这些博士的共同点是情商与智商同高，人际互动能力强，较少愿意投入科研工作，而希望快速实现人生价值。他们属于学术派博士中的另类，这也正是碧桂园的博士选拔标准，“我们要的都是‘奇葩’”，彭志斌说。
通过超常规的人力建设，碧桂园建立起一个远超同行的“青年近卫军”，他们在一个曾经被认为是家族企业的公司内部得到“火箭式”升迁，向内外发出的信号颇为强烈，这个队伍中将有人会成为碧桂园的高层管理者，他们是碧桂园数千亿规模目标的把关人。
同时，资深职业经理人继续受到重用。最近6年碧桂园的规模跃进，有很大一部分就源自资深职业经理人的贡献。杨国强拉起的职业经理人队伍，从2010年的空降总裁莫斌开始，一路壮大。到2016年底，碧桂园多出1400多名外来职业经理人，他们多在碧桂园找到了职业存在感。
不同于同行大多习惯于内部培养、提拔区域总，碧桂园的内部培养速度赶不上发展速度。因此区域总裁有不少是外部空降。这些职业经理人往往有优秀的业绩历史，一旦被赋予封疆大吏的权责利，往往能在一个表现平淡的区域市场，重新开辟一片天地。
2016年，在碧桂园各区域业绩内部排名中，山东区域表现一般。整个山东市场规模大约6400亿元，而碧桂园占比不到0.7%。集团助理总裁庄青峰随即空降山东兼任区域总，他是来自中海的明星职业经理人，他曾用5年时间，仅靠一个地产项目，便为中海赚取近170亿元。
碧桂园江西、山西等区域总裁，都由2016年的新晋外来者执掌。业绩导向下，人事替换随时发生。各区域也开始裂变，一些业绩表现不佳的区域，会被并入周边业绩较好的区域。
在碧桂园，区域总裁引咎辞职与论功行赏的故事一样多，碧桂园的游戏规则就是大浪淘沙。“我们有很多老队员离开了，业绩不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限。”碧桂园一位人力资源人士透露。
“碧桂园是结果导向，通过压力竞争，促使新老碧桂园人融合。”碧桂园集团副总裁兼总设计师黄宇奘说。
挖角与留人截然不同。想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业，需要管理者展示胸怀，并给出有诚意的薪金。
这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。
在地产行业，“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。
碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。
这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。
2016半年报显示，截至2016年6月30日，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。
外部人才招纳和激励制度，为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。
“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰说。2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。
企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。
到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。
“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。
2010年，43岁的莫斌成为碧桂园的新舵手，他很快就让碧桂园进入了“莫斌时刻”。
“杨国强有战略，需要有人执行。莫斌是把杨的管理语言诠释得最好的人，他知道怎样落地。”一位碧桂园高层说。现在，杨国强与莫斌在几乎天天见面的情况下，每天还要平均打一个小时的电话。
2010年7月，莫斌来碧桂园任总裁后，着手做的第一件事，是展开一场全面的管理架构变革，以提升企业运营效率。
此前碧桂园的管理模式为集团强管控，直接对接地方项目。而区域的配置较为简单，通常是一名区域总裁加一名办公室主任，再加一名司机。区域在全集团并无多少实权与能见度。
这样的管理模式能够持续，也是因为早些年，碧桂园不过以广东省内项目为主，管理半径较小，没有太多区域概念。
到2010年，碧桂园全国项目显现增多势头，杨国强开始对业绩规模的增长抱有更多期待。为了匹配未来扩张式发展速度，杨国强授意莫斌转换思路，把碧桂园搭建成一家大型地产企业惯有的管理框架。
是在总部集团和地方项目之间，组建一个更有存在感的区域架构。将碧桂园集团逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合的平台，不再一味强权，对地方指手划脚，而服务意味更浓。区域开始成为各项目管理中心，负责资源调配，对项目利润指标负责，如同一个个碧桂园旗下的小型地产公司。
从这时开始，碧桂园集团开始不断授权给区域，下放职能，促进区域实体化，帮扶落后区域。这一变革逐年深化，步步推进，至2016年，根据区域成熟度，碧桂园划分出了三种类型的区域：一个特级区域、17个一级区域和其他非一级区域。
未来，杨国强希望继续把区域做大，最终合并删减成10个区域。做成10个“小碧桂园”，它们彼此是利益共同体。而财务管理等权限还在集团手中，以避免出现真正的“藩王”。
碧桂园推行区域强权，也意味着杨国强选择放手更多，一改此前所有事亲力亲为的习惯。比如在运营条线，碧桂园集团采取了弱管控模式，开始输血支援区域。碧桂园运营中心副总毛小平说，2016年集团仅运营中心就为各区域输送了十余名区域运营负责人。
莫斌开始强调区域总裁是区域的最高行政负责人，改变了之前营销强势的惯例。集团把控大方向，拟定业绩与绩效考核指标，但营销费率、定价权等在区域，以保证区域在营销领域的灵活性。
在诸如此类的集团放权中，过去6年间，每个区域开始成为碧桂园旗下的小小王国，自成一体。区域总裁成为小国王，评判他们功绩的是区域的销售业绩。各区域规模最终合并，组成碧桂园数千亿“巨无霸”。
放权让区域更有活力，区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。每一个区域总都被要求不能做甩手掌柜，以明晰旗下每一个项目状况。
如今碧桂园各区域总少则管理约50亿规模领地，多则管理约367亿元规模的区域公司。
在碧桂园一个月举办一次的总部高管会上，区域“国王”们会按照业绩数排座位，业绩可观的坐在前排，以此后推。
“这很让人受刺激，每个人都很在意自己的位子，有许多区域总会感到很没面子。”碧桂园集团营销部门一位负责人说。
市场竞争是残酷的，业绩为王，优胜劣汰。集团副总的沉浮，最能诠释这一点。如果区域总业绩突出，将升任集团副总裁，但如果一年后业绩落伍，集团副总裁的位置将得而复失。
并非只有合同销售一个指标，还包括工程质量、土地投资、销售回款、结算净利润、确认收入等指标。工程质量月度考核靠后，区域总在高管会后就会被立马约谈，很多时候莫斌和区域总都是饿着肚子谈。“我们追求的是有质量的发展。”杨国强说。
当然，“小碧桂园”并非不存在问题。碧桂园内部指标是，集团希望每一个区域都能在当地市场占有不低于10%的销售份额。
在一些二三线城市，过去为了达到销售指标，碧桂园也曾有区域总选择扩大新开工量，以卖新货的方式掩盖一些库存积压问题。这种饮鸩止渴的方法会导致库存越积越多。
2016年，碧桂园新设库存管理处罚，将区域销售奖励与库存去化率挂钩。“2016年碧桂园积存去化率达到60%，销售额里有相当一部分是库存旧货贡献的。”碧桂园运营中心副总毛小平说。
拟定业绩与绩效考核指标并因时调整，正是莫斌调整碧桂园“中央与地方关系”时备好的武器库。“小碧桂园”事权和财权相对独立，大局始终为集团总部掌握。
当前，碧桂园旗下拥有700多个项目和接近11万名员工。杨国强如何去管理如此庞大的碧桂园，如何保证对公司的风险控制？
除了给予信任和激励，杨国强还有第三个秘密武器，信息化。
2014年底，陈立艳接受杨惠妍的邀请，来到碧桂园任职集团副总裁兼信息管理中心总经理。此前，她供职于用友软件集团18年，是个性格爽朗又雷厉风行的人，善于处理复杂事务。
她给杨国强的承诺是，“我要把碧桂园装进你的口袋里，让你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管。”
做各类信息的梳理和净化，是让碧桂园产能进一步翻倍，也让杨国强看清这个庞大企业的成长性。这是杨国强力图让碧桂园从3000亿迈向5000亿规模时，提前去做的准备动作。
在那之前，碧桂园只有信息流程部，42人，70%是大专生，内部叫这个部门为“修电脑的”。这个部门下午5点半以后就几乎不见踪影，并不认为杨国强的数千亿规模梦想与自己有何关联。
陈立艳组建新的信息管理中心，招兵买马，但一个人也没有开除。花近10个月时间，清理了碧桂园近400个项目数据，统一了项目名称等各类数据。
陈立艳及其部门完成了旧数据的统一和分发，在新项目诞生后，它会自动分发给集团13个职能中心，内部广而告之，记录在案。
这些看似最底层的琐碎工作，是信息管理的第一步。清晰的标准，严格的流程，继而打造一个内部通用的信息化系统。这项打造系统的工作又耗费了一年半时间。
杨国强、莫斌可以通过手机系统看见前一天碧桂园产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等等，700多名地方项目总经理乃至垂直条线人员，可以根据实时数据，知道自己与考核指标还差多远。这些数据是对碧桂园全产业链的梳理与净化。
碧桂园练就了开盘最快的功夫，一切以快周转为导向。2011年，碧桂园开盘周期为11个月。到2016年，项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内，短于业界平均开盘周期8个月。这要求各环节也相应快速推进，甚至是边设计边施工，但这对信息管理工作来说是一个莫大的挑战。“可能在碧桂园做信息化工作是所有企业中最难的，因为开发模式全世界独一无二。”陈立艳说。
2014年底至今，碧桂园集团与各区域都完成了信息化梳理与搭建。接下来，陈立艳会把工作重心放在房产内部的信息优化上，如打造统一的客户平台，做客户画像，做订单地产软装标准化、图纸标准化等建设，完成内部协同。
这一切将呈现在一面墙那么大的屏幕上。按照杨国强的要求，这个大屏幕被安放在他的办公室里。通过它，杨国强可以随时查看碧桂园实时数据的变动，看见每一个售楼处的人数，甚至看看有谁没有定期开会，诸如此类。
产品也曾是被杨国强牢牢抓在手里的业务，他会把关、拍板最后的产品设计，甚至还会亲自设计图纸。有一次他去国外旅行，入住酒店后，杨国强就把自己关在房间里画图纸。一周时间过去，图纸完工，他的假期也结束了。
熟悉杨国强的人说，他关注细节，常有颠覆性的想法，天马行空，做事情则追求完美，他对产品的掌控力，有时让产品设计部压力很大。
“他交代工作特别快，今天提出要求，希望24小时内你就把图纸画出来。”作为碧桂园集团副总裁兼总设计师，黄宇奘说他几乎每天都要向杨国强汇报工作。
对信息与产品的掌控，增加了杨国强对三千亿元碧桂园的统治感与安全感。在过去的信息拆解中，碧桂园这个庞然大物的每一块骨骼和肌肉都开始显现，这让它看起来既熟悉又有点儿陌生，更重要的是，它还要继续长大。
事实上，杨国强面临的最大挑战是，已经发展30多年的国内市场，是否支持不断提高的碧桂园速度与碧桂园梦想？
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