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【华创零售】行业深度：社区生鲜——风口上正在起飞的生鲜渠道第三极
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报告亮点
本文通过国际对比和产业梳理，呈现国内社区生鲜市场的发展全貌，并深入探讨行业未来发展方向。从纵向的角度梳理了生鲜渠道历次变迁，认为社区生鲜或成为线下生鲜渠道第三极；从横向的角度对比研究了日本同业趋势和社区生鲜品牌MY BASKET的经营策略。通过进一步研究国内竞争格局和各方经营特点，思考探索了中国社区生鲜的经营之策和进化之道。本文既能作为生鲜行业最前沿的研究参考，又可以为投资者研究生鲜产业提供完整的分析框架。
主要观点
1.国内生鲜行业：正在变宽下沉的生鲜赛道
生鲜消费具有刚需、高频、短消费半径属性，近2万亿市场空间广阔。但我国生鲜产业链仍面临上游分散、中游流通环节多、下游渠道有限的问题。国内生鲜终端渠道受政策引导和电商驱动经历两次变迁。供需缺口凸显和社区政策扶持的双重作用下，渠道或再次变迁，社区生鲜将成为线下生鲜渠道第三级。
2.国际对比研究：日本生鲜社区化模式启示
对比日本同业的发展，我们发现日本社区生鲜正在兴起，出现的两条发展路径中生鲜超市小型化、社区化趋势更胜于便利店生鲜化。而永旺旗下日本典型的社区生鲜品牌MY BASKET，依靠深入社区、密集布店的外延拓展方针和天天低价、天天低成本的单店经营策略，已实现盈利、快速发展、规模破亿。
3.国内竞争格局：大势初起，格局未定
新零售风口下国内社区生鲜业态正值发展初期，个体经营户、大型商超、上游企业、专业连锁以及线上电商纷纷入局。目前竞争格局尚未清晰。我们认为，行业或将在实现区域内整合的基础上进一步形成区域割据之势，竞争日趋激烈下逐渐面临新的洗牌和整合。而当前崛起的社区生鲜独角兽中，百果园、生鲜传奇、钱大妈三家企业各显神通，特点各异，值得行业参考。
4.展望社区生鲜：不积跬步，无以至千里
我们对行业经营之道进行再思考，认为社区生鲜应首先把握小业态的市场定位和精选战略；在内生增长方面提升成本控制、精细化管理能力；在外延扩张方面需结合轻重资产、合伙人制等多种模式实现拓展。进一步我们提出行业进化猜想：盈利模式还有潜在的创新方向，产品和场景尚有盈利拓展空间。同时我们看好社区生鲜和生鲜电商相结合所带来行业发展更大的想象空间。
5.投资建议
建议投资提前布局社区生鲜小业态、具有较强生鲜供应链能力、社区网点价值突出的连锁零售企业。个股方面，关注永辉超市、中百集团以及王府井。
6.风险提示
租金成本挤占盈利空间；消费习惯变迁遇阻；政策不利变化。
一、国内生鲜行业：正在变宽下沉的生鲜赛道
（一）万亿刚需市场，渠道变迁演进中
生鲜市场万亿空间，短消费半径属性凸显
2万亿生鲜市场规模，每年6%以上持续增长。生鲜是日常生活不可或缺的必需品，在零售消费市场中占据重要地位。根据尼尔森对亚太零售的研究，亚洲消费者食品账单的50%以上花费在生鲜上。我国由于庞大的人口基数，生鲜消费市场空间广阔。根据易观数据显示，2017年我国生鲜市场交易规模达1.79万亿，同比增长6.9%，且自2013年以来持续保持6%以上的增长，预计2018年生鲜市场交易规模将继续增长至1.91万亿。
生鲜消费属性：刚需、高频、短消费半径。作为生活必需的一日三餐食材，生鲜具有刚需特性，又因易腐烂而保质期短，故以“鲜”为美，因而决定了生鲜品类高频、短消费半径的属性。尼尔森消费者趋势调查研究显示，中国消费者通过高频次购买生鲜来保证产品的新鲜度，平均每周购买新鲜食品3次，这—数据高于全球平均值2.5次。其中，水果和蔬菜的购买次数最多（每周平均4.48次），其次是鱼类和海产品（每周平均2.39次）。
风正起，得生鲜者得天下。生鲜独特的属性使其难以电商化，被实体零售视为对抗电商的最后一个堡垒。也正是人们对生鲜产品稳定高频的需求黏性，使其成为流量红利末期线上线下零售企业吸引消费者的抓手和建立自身壁垒的战略品类，同时成为资本关注的重要赛道。
生鲜产业链：上游分散，中游流通环节多，下游渠道有限
上游农产品生产分散，生鲜产品难以标准化。生鲜作为农副产品的衍生品，上游为农产品生产。不同于美国农业的规模化生产，我国农村土地制度和相对贫瘠的人均耕地资源，决定我国农业生产长期以个体“小农生产”为主，生产经营分散、集中度较低，加之我国农业自动化技术还有待发展，因而从源头决定了生鲜品类难以标准化的特性。
中游流通环节层级多、损耗大、终端毛利低。由于极度分散的上游生产，又缺乏类似日本较为发达的农协体制，我国以批发市场为主的流通环节发挥的“集散”作用更为凸显。在农批市场主导的传统农产品流通体系下，分散于各农户的农产品先经过农产品经纪人收购，并在产地批发市场聚集、交易、定价，再经二级批发商、销地批发商运输分销，最终通过农贸市场、超市等渠道到达终端消费者。
在物理上，由于传统流通环节标准化程度低，农产品经过层层环节的储存、运输、装卸，损耗严重；在价格上，农产品本身产品价值较低，叠加各流通层级所承担的物业租金、人工成本、包装物流以及经营所需利润，层层加价，导致产销两地差价较大，且生鲜零售终端毛利低。
下游渠道：传统农贸市场仍占据半壁江山。从上游农产品向下游流转的交易数据来看，2016年中国农产品交易活动中73%是经由传统农贸市场进行的，仅22%是由超市主导完成的。从下游生鲜终端渠道数据来看，虽然超市渠道近几年占比稳步提升，由2012年36.69%上升至2016年的38.02%，但传统渠道（农贸市场、路边摊）市场份额仍占据生鲜渠道的半壁江山，2016年渠道占比仍高于50%。电商份额虽占比较小，但上升速度较快，由2012年的0.55%上升至2016年的2.12%。
渠道变迁：传统渠道向现代超市迁移，互联网+催生生鲜电商
基础生鲜品类一定程度上是个存量市场。作为社会民生问题，人们对生鲜食材的基本生存需求不管来自任何渠道都终会被满足。而主要增量则是人们更高品质、更差异化的消费升级需求。从目前来看，存量市场体量更大，其变化主要是渠道变迁所产生的结构性变化。为此我们详细剖析了我国21世纪以来生鲜渠道的变迁史。
1）“农改超”：政策推动下首次变迁，打开超市新渠道
80年代我国取消农产品统购统销制度，生鲜渠道由国营商业公司和供销合作社向农产品集贸市场过渡。21世纪初，外资超市品牌开始涉足生鲜经营，启发国内超市生鲜化转型。而同时，农贸市场散户经营缺乏有效监管，类似“瘦肉精”“毒大米”等食品安全问题频发，加之购物环境脏、乱、差，围绕生鲜供给的民生问题逐渐引起政府重视。2002年初，福建省福州市进行农贸市场超市化改造，各大中城市纷纷仿效，“农改超”在全国迅速推开。
然而多数农改超试点均以失败告终，其中甚至不乏经营经验丰富的外资超市，如家乐福在2004年引入其生鲜超市品牌——“冠军超市（Champion Supermarket）”试水两年后最终撤出北京市场。通过深入比较广州、武汉、福州、深圳四个典型“农改超”模式（其中福州、深圳两地较为成功），我们发现生鲜渠道变迁的重要因素。
生鲜购买行为迁移至超市新渠道的关键因素在于价格。生鲜消费群体广、年龄结构趋向中老龄化，加之消费高频，绝大部分消费者对生鲜的价格敏感度很高。在当时的消费水平下，超市渠道较高的生鲜价格让消费者望而却步，宁可忍受脏乱差的购物环境，承担潜在的食品安全风险。2004年商务部有关部门公布的一项调查显示，在品种与价格相同的情况下近八成消费者愿意到整洁、井然有序的超市去购物；但如果价格不同，则选择到超市的比例大幅下降。可见，价格在“农改超”政策实施中起着决定性作用。
2）“农超对接”：生鲜经营渐成超市核心能力，巩固居民消费习惯拐点
政府对生鲜供应链变革的积极引导也至关重要。“农改超”较成功的福州、深圳不仅仅以政府之力加大资本支出、施以财政补贴，而是在生鲜供应来源、物流配送等流通环节也给予配套支持，从而从根源上决定了超市渠道的生鲜定价。在成功模式的推广下行业逐渐探索出“农超对接”模式。2008年12月，为推进农产品“超市+基地”的流通模式，引导连锁超市直接与产地合作社产销对接，商务部、农业部联合下发文对“农超对接”试点工作进行部署。
超市生鲜“华丽转身”，消费习惯拐点逐渐巩固。随着“农超对接”不断发展，超市向上游供应链延伸的模式逐渐走通，超市企业纷纷加速布局生鲜品类。京客隆、物美、首航等曾以联营模式将生鲜经营外包的各超市均开始收回经营权。超市生鲜业务完成了从曾经的“鸡肋”到“言必生鲜”的转身，其鲜活度、价格与农贸市场的差距逐渐缩小，甚至超越农贸市场。加之食品安全、购物环境等多重优势下，居民进超市买生鲜的消费习惯逐渐成型巩固。2000年全国重点城市平均仅有10.34%的居民在超市购买生鲜，而2012年生鲜超市渠道占比增长至37%，并呈逐年上升态势。
3）互联网风口催生生鲜电商，发展迅猛但模式尚未走通
互联网风口下电子商务发展迅猛，为生鲜电商渠道的诞生提供了发展契机。供给端，电商企业经过对原有业务的深耕开始向外谋求新品类的发展，生鲜、母婴、跨境等领域成为热点；需求端，随着电商以及配套物流的逐步完善，消费者体验到线上消费的丰富度、购物乐趣以及在家收货的便捷性，因而启发对生鲜品类的线上消费需求。生鲜电商应运而生，加之各路资本助推加持，发展迅猛。
中国生鲜电商发展迅速。2017年中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元，同比增长59.7%，增速持续下降但仍保持在50%以上。然而，受制于农产品附加值低、线上渠道缺乏直观体验、冷链物流缺失形成的高昂配送成本等因素，目前生鲜电商盈利能力仍较弱，盈利模式也尚未走通，大多数生鲜电商仍处于持续亏损中。
（二）供需缺口+政策扶持，社区生鲜或将成为线下生鲜渠道第三极
渠道供给：结构性缺口叠加增量供给缺失，生鲜荒漠频现
结构性供给缺口
私有市场化凸显农贸市场商业地产属性，租金上涨形成挤出效应。我国农贸市场经营权最早在政府、国资公司或街道，21世纪初各地开始推行农贸市场私有化，采取“政府引导、市场化运作、多元化投资”的模式，通过公开招标或拍卖将经营权让渡给企业、地产商以及个人。而私有制业主获取经营权后以盈利为目的、按市场化方式经营，在商业地产逐年升值的背景下，农贸市场租金不断上涨，挤压菜贩个体户的生存空间，形成供给挤出效应。
农改超和农贸市场规划审批制度，加剧供给的稀缺性。现阶段我国城镇普遍存在菜市场规划审批制度，传统农贸市场占地面积大使其难以密集布点，供给存在政策性限制。随着“农改超”政策的推行，旧式农贸市场拆迁使得老旧小区失去相关配套设施，而新建农贸市场供给无法及时跟上，或由于租金相对更高、菜价更贵而形不成有效供给，进一步加剧了农贸市场供给的稀缺性。
大型超市的数量和覆盖密度有限，有效生鲜供给不足。由于生鲜经营难度较大，通常生鲜经营能力突出的大型超市能形成与农贸市场同水平的有效生鲜供给。而大型超市往往覆盖密度有限，加之实体零售近年来受电商冲击遭遇“关店潮”，自2011年起国内连锁零售企业旗下的大型超市数量显著减少。超市新渠道的生鲜供给不足以满足居民需求，部分地区“买菜难、买菜贵、买菜远”的民生问题仍较为突出。
增量性供给空白
食品荒漠的概念起源于美国，指居民必须跋涉较长路程才能买到新鲜、价格合理的生鲜和食品。日本农业水产省规定，离家500米范围内买不到生鲜食品就可以划为购买弱势群体，此区域可称为食品荒漠化地区。我国对农贸市场有城市市区人口在2.5万以上必须配置一个农贸市场的规定。按重点城市的普遍规划，城区生鲜市场服务半径宜保持为500-800米，郊区服务半径宜为800-1200米，一个生鲜供给点的服务人口应在1.5~2.5万人左右。
城镇化进程下新区卫星城林立，社区商业匮乏，生鲜荒漠频现。随着我国郊区城镇化率提升、中心城市人口外溢，围绕核心城市布局的大量卫星城向外发散，催生城市新区诞生。但与之配套的基础商业设施落后于新区的扩容，社区商业匮乏。尤其是高频、刚需的生鲜品类，较小的市场供给和覆盖范围与周边越发庞大的消费群体密度严重失调，生鲜荒漠频现。2017年零点有数联合北菜集团对北京东部、副中心以及亦庄新城共289平方公里的区域进行生鲜供应情况调研，结果显示居民生鲜日均消费量3444.6吨，而正规生鲜渠道供给量仅2496.9吨，差额达947.7吨。
消费需求：升级消费和即时性需求双重提升
消费升级推升对生鲜品质、购物环境的更高要求
“农改超”时代对食品安全、购物环境的消费升级要求仍普遍存在，但随着生活水平提高，消费升级进一步催生了对生鲜消费更高的要求：
不仅品质升级，还要源头可追溯。无公害农产品已成为大众生鲜消费的基本要求，更高品质的绿色食品、有机食品、以及高端进口生鲜也愈发受欢迎。另一方面，随着信息技术和冷链物流的高速发展，农产品可追溯技术逐渐成熟，生鲜食材从农场到餐桌每个环节都全程监控、有迹可循，消费者不仅在渠道终端有看得见、摸得着的品质，更有对流通环节“追溯得到”的放心。
购物环境更精美，动线设计更便捷。传统超市以舒适的购物环境颠覆了农贸市场的“脏、乱、差”，而消费升级也给传统超市提出了更高的要求，这也正是时下新零售超市变革传统超市门店布局的两个凸出特点：
动线设计。传统商超通常以促进销售的逻辑设计卖场动线，消费者往往要穿过家电、服装、日用品卖场才能到达生鲜区域，超市以此“强制”消费者浏览不相关且高毛利的商品以激发购买欲望，利用生鲜为其他商品区引流。而当今新型开放式的动线设计让用户走最短的路线到达目标区域，使消费更高效、更便捷。
精美陈列。传统大卖场仓储式高货架、狭窄购物通道逐渐被符合人机工程学的低矮货架、敞亮的空间、精心设计的堆头和陈列所代替，营造更具美感的购物环境，使购物成为一种休闲、享受的过程。
老龄化、快节奏、新生代懒宅属性，便利性需求日益强烈
我国人口结构显著变化，呈现出人口老龄化、家庭小型化、快生活节奏等特点，同时人们即时消费、送货到家等习惯在网购、O2O的发展中得到长期培养，伴随互联网成长的新生代“懒宅属性”鲜明。居民生活半径加速缩小，便捷性需求愈发凸显。研究数据表明，居民生鲜购买半径为795米，而30岁以下的年轻人最理想的生鲜消费距离更短，为670米。艾瑞调研数据也显示，用户选择网购生鲜食品最主要的原因是方便，选择比例为63.8%。愈发凸显的便捷性需求为社区生鲜的发展孕育了空间。
政策扶持：社区生鲜作为重点惠民工程，全国多数城市均有扶持补贴政策
作为涉及民生的“菜篮子”工程，政府通过“有形的手”为社区生鲜零售商提供低价物业和资金补贴，缓解其线下经营的成本压力和风险。从2017年以来，随着生鲜电商快速发展、加持生鲜的“新零售”模式引起广泛关注，各地政府均不断加码社区生鲜业态的补贴政策。
小结：社区生鲜或将成为线下生鲜渠道第三极
我们认为，在大众基础生鲜消费这个存量市场中，社区生鲜业态一方面通过满足当下消费升级和便捷性的双重需求，如同当年“农改超”一般“革了传统农贸市场的命”；另一方面，经营优秀的社区生鲜连锁还能通过有竞争力的价格、更贴近社区的优势，截流大型商超，抢占超市的市场份额。供需缺口和政策扶持、外加资本的助推下，社区生鲜或将成为线下生鲜渠道的第三极。
二、国际对比研究：日本生鲜社区化模式启示
（一）日本社区生鲜方兴未艾，生鲜超市社区化是主要趋势
与中国相似的社会背景：人口结构变化、密集聚居的生活方式
一直以来日本都是中国超市零售业对标的最优对象。欧美国家由于种族混居，饮食习惯差异较大，因而对食品供应的品类丰富度要求很高，加之地广人稀、交通发达，城郊大型零售业态蓬勃发展。与之相比，日本、中国等亚洲国家居民多采以聚居的生活方式，人口分布集中且稠密，饮食结构、烹饪方式趋同，有利于生鲜小型业态的发展。如今，中国和日本又面临相似的人口结构变化，如人口老龄化、家庭小型化、女性劳动参与率提高等。鉴于此，我们以日本为鉴，以期对国内社区生鲜业态的发展有所启示。
两条不同的发展路径：生鲜超市社区化VS便利店生鲜化
日本零售小业态非常发达，1975年日本7-11开出第一家便利店，1985年进入爆发期后的十年间日本连锁便利店数量CAGR达到16%。而社区生鲜业态发展较为迟缓，21世纪前几乎仍停留在传统的蔬菜店个体户（称之为“八百屋”）阶段。21世纪以来逐渐走出两条连锁发展路径：生鲜超市小型化社区化和便利店生鲜化。
生鲜超市小型化、社区化
日本生鲜超市小型化、社区化的趋势最早或将追溯到成立于2001年、主营生鲜和加工食品的百元廉价店——“SHOP 99”。2008年罗森对其实施股份收购，2016年更名为“LAWSON STORE 100”。2005年，日本零售集团永旺在横滨市开出“MY BASKET（まいばすけっと）”门店，主营食品生鲜但面积仅便利店大小。此后，丸悦、稻毛屋、东急等食品超市纷纷跟进，推出200㎡以下的小型社区店。2017年11月，一直在郊区开店的八百幸也在东京都首次开出都市小型店。在这些新型门店出现之前，最小的生鲜超市面积也在500㎡左右。
便利店生鲜化
日本便利店市场逐渐饱和、竞争激烈，各品牌纷纷推出和药妆、生鲜相结合的特色门店以应对激烈的竞争。除了像罗森收购“SHOP 99”这样通过股权收购增加生鲜业务之外，7-11自2005年3月起也开始销售小包装蔬果产品。2015年台湾全家与食材品牌“天和鲜物”联盟，开出首家导入健康生鲜蔬果、现做鲜食的便利复合店。2018年3月，日本罗森便利店开始提供肉蔬生鲜手机订购服务，包括生鲜品和半成品蔬菜料理以及店铺未摆放约500个品种商品。
由于实现错位经营，社区生鲜店即使开在便利店周围也依然能生存下去。反而，社区生鲜店开业后周边便利店倒闭的情况却更常见，尤其是Lawson Store 100这样经营生鲜的便利店。同样是小型业态，同样是开进社区，为何便利店生鲜化趋势不及生鲜超市小型化、社区化？为此我们比较了日本便利店和小型生鲜食品超市“MY BASKET”的经营模式，认为日本生鲜超市和便利店在盈利模式、供应链禀赋、经营成本上存在较大差异。
盈利模式差异。从消费需求和场景来看，便利店满足的是随机性、突发性的个人即时需求，其盈利建立在足够大的客流和较高的毛利上；而生鲜超市满足的是有一定计划性、高频的家庭刚性需求，由于生鲜附加值不高、毛利低于快消标品，生鲜超市往往通过生鲜品类低毛利高周转，并引流带动其他高毛利品类销售以实现盈利。
供应链禀赋差异。便利店品类以快消标品为主，附加部分半成品、熟食，而生鲜由于经营难度大、损耗大，其供应链管理难度远大于快消标品。
经营成本差异。便利店由于盈利依赖于足够大的客流，因而选址要求高，租金成本也相对较高；另一方面，24小时营业和提供半成品、熟食以及更多附加服务，都增加了便利店的人工成本压力。而生鲜社区店选址受限制小，且服务内容和时间较为有限。
国内生鲜超市社区化或将占据更好的起点
2017年，中国便利店也开始尝试生鲜品类经营：7月，北京7-11门店开始售卖净菜，圆通速递开出“妈妈菁选”社区生鲜便利店；8月，北京超市发与罗森合作尝试在便利店引入生鲜产品；12月，全家与易果生鲜合作在上海长宁门店提供生鲜产品，鲜生活和易果赋能北京本土便利店品牌“好邻居”推出升级改造的生鲜社区店。
相较于日本发达的便利店业态，我国便利店发展还尚不成熟，在生鲜供应链上的短板更为凸显。也正是意识到生鲜经营壁垒，便利店往往选择与专业的生鲜超市或生鲜电商进行合作以切入生鲜品类。
另外，我们还注意到中日两国的饮食结构对便利店生鲜化带来的影响。日本的生食料理和中食产业发达（中食在日本定位为在外购买带回家简单加工的即烹食品，如盒饭、三明治、饭团以及加工熟食类），因此日本对预加工、预包装的半成品需求旺盛，基础生鲜重要性反而降低。而中式菜肴的烹饪方式仍以基本生鲜为食材，需求品类多且往往成套搭配（青椒配土豆、番茄配鸡蛋，外加一堆葱姜蒜以及各类调味品）。面积受限的便利店引入生鲜品类较少，或将无法满足中国居民对生鲜的一站式便利需求。
因而，生鲜超市或将在国内社区生鲜赛道上占据更好的起点。而国内便利店若进行生鲜化突破，或应从已搭配好的预包装净菜和半成品生鲜上发力，尤其推出小份量、小包装的单人份，以契合便利店个人即时消费的消费场景。
（二）剖析日本生鲜社区店——MY BASKET
永旺的战略小型店
日本大型零售企业永旺一直以“郊区型购物中心”为经营重点，21世纪以来永旺逐渐目光投向城市中心。MY BASKET定位于“战略小型店事业”，成为永旺向城市中心转型的重要力量。
2005年末和次年初，永旺相继在横滨市开出了两家相邻的MY BASKET门店，随后在东京开始MY BASKET模式的经营实验。最初几年发展缓慢，直至2009年2月门店数只有29家。而当年永旺便宣布经过3年试验，MY BASKET已实现EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）、EDLP（Every Day Low Price，天天低价）的经营模式，此后门店实现快速拓展，2010年门店数翻了近三倍。2012年9月，永旺正式成立全资子公司进行独立运作，直到2013年上半财年MY BASKET实现盈利，2017年门店突破700家，现阶段销售规模在1500亿左右。
外延拓店策略——低成本选址、锁定小社区、密集开店
作为不同于便利店的小型生鲜超市，MY BASKET的品类结构中生鲜和日配通常共占30%，预包装食品可达60-65%，日用杂货占5-10%。其展店策略具有较鲜明的特点：
选址深入社区，物业成本低。不同于便利店要求高客流、门店宽敞的选址策略，MY BASKET门店更加深入非核心地段的社区，如商店街、住宅区、公寓一楼等，同时对物业户型要求低，偏好入口较窄的狭长纵深房型，因此租金成本较低。
锁定小社区，服务核心客群。MY BASKET目标定位于服务社区，锁定首都圈的上班女性、单身人群和老年顾客，做半径300-500米以内顾客的冰箱。据MY BASKET推算，500米商圈有2000户家庭，门店之间距离600米以上即可开店，零售份额能达到15%，门店就基本可盈利。
密集开店，快速复制。MY BASKET采取密集开店的策略，在区域内快速复制，以此提升知名度，同时降低单店的物流成本。例如在MY BASKET密集度最高的东京都大田区，门店数量66家，平均1.1万人、0.9 km就有一家门店。
单店经营特点——天天低价、天天低成本
EDLP（Every Day Low Price，天天低价）。MY BASKET通过高频的生鲜品类和低价格吸引顾客到店，其卓越的价格优势来源于永旺集团在自有品牌、食品供应链上的长期耕耘。
自有品牌占比高。1974年永旺集团创建自有品牌“TOP VALU”。作为集团旗下小型业态，MY BASKET商品结构也偏重自有品牌，SKU占比达40%，门店整体销售额占比达30%，主要集中在日配食品类。自有品牌价格低、差异化程度高，有助于吸引客流、提高复购率；且毛利高，提高盈利能力。
背靠强大的食品供应链。借助集团强大的供应链采购能力，通过密集开店降低生鲜损耗和物流成本，MY BASKET已实现了与标准食品超市持平甚至更低的价格。MY BASKET与永旺超市业务共用物流体系，并从门店剥离了中食产品的加工功能，由集团的PC中心（Process Center）进行加工，强化生鲜加工品的运营。为提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式启动川崎专用物流中心。
EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）。按食品超市的运营标准来看，日均销售额达不到100万日元是很难盈利的。而MY BASKET目标销售利润率设定为5%，通过降低各项成本，使日均销售额在70万日元左右也能实现盈利。这充分得益于其成功的低成本战略，除了前文提到的低物业租金，还有以下降低几项运营策略：
精简SKU。MY BASKET的SKU数量控制在2000-3000个左右，只有标准食品超市的1/4到1/5，但集中了高复购率和家庭消费占比大的商品。另外，MY BASKET还通过母公司永旺的POS数据分析，精选每个品类的“NO.1品牌畅销品”和永旺自有品牌“TOP VALU”商品，因此基本可以满足消费者对生鲜的日常所需。精简SKU能做更大单品采购量，形成规模效应，进而降低采购成本。
简化作业。多数商品订货采用永旺的自动补货系统（ODBMS），只有部分商品需由门店员工自主下单。另外操作上大幅简化作业：食饮产品采用可从后方补货的储柜；纸盒包装的牛奶、饮料连箱直接陈列到货架上；部分水果、蔬菜也用原纸箱或转运箱直接陈列。这大幅减轻了店员在商品管理和补货上货的负担。
降低人员配置。简化作业减少了工作量，门店人员配置有大幅降低的空间，同时作业内容简化使得门店还可以招募兼职小时工，进一步降低人工成本。MY BASKET门店一般只有两名正式员工：1名店长、1名助理（由于开店速度快，助理多作为店长候补），其余全都是兼职工或小时工约30人轮班。
三、国内竞争格局：社区生鲜大势初起，格局未定
（一）新零售风口下发展正盛，入局者众
2016年以来，随着线上生鲜电商出现“裁员倒闭潮”、“盒马鲜生”“京东7fresh”“超级物种”等新零售物种诞生，线下生鲜经营再次引起关注。以农贸市场与大型连锁超市为主导的生鲜渠道格局正在慢慢被打破，具有较强便利性的社区生鲜业态开始成为前两者的有效补充，发展正盛，不同背景的各方纷纷入局。
1）个体经营：夫妻店扎堆开业，供给激增，经营压力大。自2017年下半年开始，个体户经营的社区生鲜小店开始如雨后春笋般在各个小区周围扎堆开业，其中不少是由果蔬批发商、被农贸市场挤出的菜摊贩转型而来。但个体经营的资金能力和供应链整合能力都较弱，加之生鲜对经营能力要求高，经营压力较大。
2）实体商超：小型社区业态尚在拓展，整体体量有限。大型实体零售企业纷纷推出小型社区业态品牌，如永辉社区店“永辉生活”、中百集团旗下的“邻里生鲜”、王府井与首航合作成立“王府井首航”品牌、利群集团打造的“福记农场”等。但在全国整体社区体量的占比仍较为有限。
3）上游企业：上游农产品、中游批发市场向下游延伸。生鲜供应链变革中“被变革”的批发市场正积极转型，一方面积极搭建B2B平台，一方面向下游延伸开设线下生鲜店。例如农产品批发贸易商地利集团推出“地利生鲜”，西北农产品批发市场欣桥推出“米禾生鲜”。农产品上游的农牧集团温氏也推出连锁加盟品牌“温氏生鲜”。
4）区域连锁：异军突起，快速占领区域市场。生鲜连锁早先崛起的水果连锁已发展为全国布局，而以基本生鲜为主的连锁品牌通常具有区域性商超的背景，如安徽乐城的“生鲜传奇”、贵州合力的“惠民生鲜”、河南金好来的“厨鲜生”。区域背景奠定了其快速抢占区域市场的基础，目前尚未开启大规模全国拓展步伐。
5）线上电商：电商自营线下社区店，生鲜电商赋能便利店。除了盒马、7fresh、掌鱼生鲜等电商主导的生鲜新物种外，线下社区生鲜赛道上也不乏电商的身影：2013年线上生鲜“康品汇”转型线下；2017年10月唯品会布局生鲜社区店“品骏生活”；12月，由绿城服务、鲜生活以及易果收购的北京便利店品牌“好邻居”推出生鲜社区店。
（二）连锁品牌或成区域割据之势，大浪淘沙始见金
生鲜社区业态大势初起，目前行业连锁化经营水平较低，集中度提升空间巨大。但就全国社区体量来看，社区业态市场空间巨大，行业整合和集中度的提升或将长路漫漫，而生鲜消费习惯的培育和迁移也是一个长期的过程。根据我国零售业的历史发展格局来看，我们猜想未来行业格局或将先后甚至同时经历以下几个方向：
1）区域内连锁经营实现收编、整合。日趋激烈的竞争下，个体经营的夫妻店或被大型零售企业、更具规模的连锁企业“收编”，或在盈利压力下逐渐被淘汰。同时，同一区域的多个连锁品牌之间或也将实现整合（例如地利生鲜在2016年并购闻氏生鲜和印双杰，康品汇收购鲜享优荟等三个上海生鲜品牌）。
2）本土连锁或发展为区域割据之势。本土崛起的生鲜社区连锁品牌在走通盈利模式之后，或将加快区域密集布局，并持续向存在供给空白的临近区域扩张。但由于供应链能力、区域消费习惯差异等因素，或无法快速实现跨区域全国布局。本土生鲜连锁品牌或将形成区域割据之势。
3）竞争日趋激烈，大浪淘沙始见金。以永辉为首的大型零售企业在强大的资金能力和供应链支持下加快全国布局（永辉计划2018年开1000家永辉生活店），势必会面临和本土生鲜连锁品牌的竞争。此时行业又或将面临新的洗牌和整合，大浪淘沙之后或将出现数个头部企业。
（三）社区生鲜区域独角兽崛起，各显神通
本土社区生鲜品牌的崛起给传统生鲜行业带来变革与生机，创新的盈利模式、经营方法都引领行业发展新的方向。下面我们就以行业内突出的三个独角兽为例，细数其独特的经营特点，以启对社区生鲜业态的思考。
百果园——布局全国的水果专业连锁龙头
百果园成立于2001年，2002年首店开业，开启了水果连锁经营的先河。公司于2015年9月、2016年10月先后完成了4亿元的A轮融资和6亿元的B轮融资，并先后并购了多个连锁水果超市品牌——北京果多美、长沙绿叶、南京鲜时代、宁波百果园（注：两者并购前无关联）以及水果电商一米鲜，逐渐成为国内拥有果品开发、果品种植、果品贸易以及果品零售的水果连锁零售龙头。目前公司估值约85亿，截止2017年门店数量已超2800家，遍布全国40多个城市，整体销售额约为60亿元，位居行业之首，同时在全国布局200余个水果种植基地。
专注水果，定位中高端。百果园专注于水果品类经营，消费群体定位于“至少要有一点追求水果品质”的中高端客户以及企业客户，保证较高的毛利水平。
首创水果分级标准化体系。突破“生鲜标准化”难题，创新提出将水果按照“四度一味一安全”进行分级，即“糖酸度、鲜度、脆度、细嫩度、香味、安全性”分成“招牌、A级、B级、C级”4个等级，并按照水果的大中小再分类。不同等级采购地、价格、运输、包装和营销上均有所区别，满足不同消费层次需求。
全产业链布局打造供应链。1）生产：深入种植生产环节，通过合作种植基地、技术团队指导以及提供金融服务等，从源头标准化、把控品质；2）采购：拥有专业的果品采购公司，国产水果直采比例超过80%，进口水果直采比例超过30%；3）仓储物流：自建损耗管控系统，按果品易损性分等级运输储藏，并在渠道终端采用鲜度管理智能化报警系统，解决生鲜损耗的行业难题。
高水平服务，承诺三无退货。百果园服务质量优于行业标准，秉承“好吃是检验水果的首要标准”承诺不好吃“三无”（无小票、无食物、无理由）退换货，并提供免费清洗切盘服务。百果园App推出后还执行门店&APP消费均可在APP上操作“不好吃瞬间退款”。优质的服务水平进一步增加顾客黏性和忠诚度。
生鲜传奇——起源于合肥的软折扣生鲜超市
生鲜传奇母公司——安徽乐城投资股份有限公司成立于2012年2月，2012年9月第一家门店“乐城超市”开业；2013年后乐城逐渐转型小业态，从综合超市中分离出园艺、零食、文具、生鲜、餐饮以及常规商品等专业店形态，发展至今保留了“乐园艺”“生鲜传奇”“乐大嘴零食公园”三个业态。公司具有较强的技术创新和自我迭代基因，“生鲜传奇”经历了四次迭代，现已发展为250平米的第四代门店。
2017年11月，生鲜传奇以34家门店、年销售2亿元，获得资本市场10亿元的估值，最终以稀释20%股份的代价获得2亿元融资，由红杉资本领投。截止目前“生鲜传奇”门店已达到50家。
定位大众一日三餐，精简SKU。生鲜传奇精选生鲜基本款，围绕一日三餐搭建生鲜消费场景。品类主要由生鲜（肉果蔬、水产、蛋品、豆制品等）、调味品、常规食品三大块组成，SKU在2000个左右。精简SKU一方面能将巨大的采购量集中到少数单品，形成规模效应以控制成本，一方面又简化了门店作业流程。
实现低价，表演“便宜”。生鲜传奇控制整体毛利率，以低价打开市场，商品零售价要比周边大卖场以及菜市场便宜10%-20%。其不仅做到真正低价，还注重低价“表现力”：通过简单装修、简化服务、纸箱周转筐包装以及自有品牌商品表演“低价”，让顾客从商品、设施、门店现场中感知到“便宜”。
核心经营逻辑：高度标准化。施行“五定”原则——定位、定品、定数、定价、定架，即对门店定位、销售品类、SKU数量、商品价格以及货架设备等经营要素都实现高度标准化，使门店模型统一固定。这既提高门店可复制性以实现快速开店，又能简化作业，降低人员要求，灵活使用低成本的兼职小时工。
占据小区动线入口，分割转租缓解租金成本。生鲜传奇定位于服务社区，门店选址要求为周围有2500户的居民小区入口处，甚至直接开进小区。并且通常会租赁更大的面积作为场外招商区，引入当地人气美食，一方面实现业态互补，相互拉拢人气，共同经营客流；另一方面，分割转租消化缓解部分租金压力。
钱大妈——深耕广东的社区生鲜连锁加盟品牌
钱大妈社区生鲜连锁于2012年4月在东莞开出第一家猪肉专卖店，推行全新“不卖隔夜肉”的经营理念。2013年4月试水社区生鲜模式，开出第一家标准社区门店——福田口岸店，实现产品多样化经营，专营生鲜肉菜市场，满足家庭三餐食材的新鲜健康需求。2014年12月，启动“社区化”招商加盟连锁战略，品牌扩张正式启航。
2015年2月，由和君资本投资完成A轮融资。2017年4月，线下门店突破300家。2017年6月，京东旗下启承资本独家参与B轮融资，投后估值达6亿元。截至目前，钱大妈品牌已经在广州、佛山、深圳、东莞等地建立超700家门店，是目前珠三角区域生鲜行业的龙头。
不卖隔夜肉，定时打折。钱大妈坚持向顾客提供“优质、新鲜、健康”的食材，践行创立之初“不卖隔夜肉”的理念，推出“定时打折”策略，要求所有门店经营的新鲜肉菜均当天销售完毕，每天19：00开始打折，每隔半个小时再降一折，直至免费派送，决不隔夜销售。
仓储+冷链，强化供应链。钱大妈建立全国产品供应商网络，与国内多家现代化农业规模种植企业结成战略合作伙伴关系，并自建仓储配送系统，使食材采购、打包、分拣、到店整个作业过程不超过12个小时。2015年12月钱大妈与美的集团旗下安得物流战略合作签约，打造全程冷链运输，最大程度上保障食材新鲜。
布局小区，密集开店。钱大妈选址在1500户以上的中高档成熟社区旁，选择小区的当眼旺铺、人流的主要通道，面积要在60-100平方米。门店最短间隔距离从300米缩短至250米，周边客流要求从2500户降低至1000~1500户。钱大妈旨在通过这种“蜂窝战术”提升市场占有率、建立竞争壁垒。
社区加盟制，打造生鲜集采平台。钱大妈自2014年开启“社区化”招商加盟连锁战略，实行“加盟商+店长承包制+城市内部加盟”并行的加盟体系，逐渐形成生鲜平台化运营：1）后端对接肉、菜等生鲜供应商，成为其大批量、低价格销售的渠道；2）前端链接加盟商户，为他们输出商品资源、品牌管理、运营技术等支持，收取包括加盟费、品牌使用费等固定收益，并获得直营店利润和加盟店的利润分成。截止目前，钱大妈门店中95%都为加盟门店。
四、展望社区生鲜：不积跬步无以至千里
（一）社区生鲜经营之策再思考
小业态的市场定位和精选战略
细分品类尚存在中高端空间，基本生鲜品类仍需低价打开市场。经过前文对国内生鲜渠道变迁的回顾我们得出价格是渠道变迁的重要因素。因而我们认为，生鲜细分品类尚存在中高端定位的空间，如水果、水产（如盒马推出“盒马集市”，地利生鲜推出“地利渔市”）。但对消费群体更大众、更高频、更具刚性的基本生鲜品类而言，消费渠道变迁和消费习惯的巩固，关键因素仍在价格（尤其是低线城市）。社区生鲜业态现尚处于发展初期，需具备比农贸市场、大型商超更高性价比的优势，或以部分品类足够低的价格以吸引客流、巩固客流，才能逐步打开市场。
小业态面积有限，精选品类、精简SKU。社区小业态受限于经营面积，无法做到“大而全”，在“小而精”的条件下如何尽量满足当地居民“一站式”生鲜需求，实现商品与消费者需求之间的高匹配度，这需要门店较强的选品以及调整能力。而展开跨区域拓展后还需要快速本土化，满足各地不同消费习惯（如广州地区消费者偏向鲜活现杀，东北消费者一次性生鲜购买量大）。以精简的SKU精准切中需求，增强顾客黏性，进一步加强竞争壁垒。
成本控制、精细化管理能力仍有提升空间
社区消费需求固定，销售额存在天花板，成本控制成为单店盈利关键。生鲜具有短消费半径属性，深入小区的社区生鲜单个门店的辐射范围有限，消费群体和需求往往较为固定，因此单店销售额存在一定天花板。根据对多家社区生鲜品牌的整理，我们发现单店选址通常都锁定为周边1500~2500户家庭，简单假设每户每天到店消费金额在十元左右，则单店日销售额或在1.5~2.5万元左右，销售额或很难再突破。因此成本控制能力成为单店盈利的关键。
标准化难点需产品端、管理端需双管齐下。生鲜标准化一直是行业难点，也是生鲜小业态相较于以标品为主的便利店更难复制拓店的重要原因。目前的生鲜商品大多只为“包装化”“规格化”，虽有利于降低消费端损耗，尚达不到真正的“标准化”。百果园的水果分级体系无疑是对生鲜行业标准化的一次启发，即生鲜标准化本质上是把农产品进行多维度、多指标的数字化，并且这种数字化不仅仅只在生产端商品源头，采购、配送、加工、陈列等零售环节都存在较大精细化、数据化管理的空间。另外，消费者对标准化包装普遍存在“偏贵”的价格感知，与社区生鲜平价的定位存在一定冲突，如何解决还有待行业进一步探索。
供应链+冷链物流，构筑生鲜运营高壁垒。通过前文对生鲜渠道变迁的梳理，我们认为，生鲜消费渠道若再次迁移，社区生鲜业态必须具有变革上游供应链的能力。有大型生鲜超市或上游农批背景的社区生鲜无疑积累了一定壁垒，例如永旺的MY BASKET、永辉旗下永辉生活、地利集团旗下地利生鲜，这些子品牌无疑是“大树底下好乘凉”。而区域生鲜超市也正通过直采、联采以及构建自有品牌等奋力追赶。2017年10月，12家区域性零售企业创办蚂蚁商业联盟，重点发力自由品牌开发、商品联采和数据整合分析，截止目前联盟已发展至26家，覆盖16个省市。
深耕区域展店布局，争分夺秒舍命狂奔
2018年，新零售“物种”和几个社区生鲜品牌相继公布2018年开店计划，就数字上来看无疑是生鲜赛道上的“舍命狂奔”。在资本的助推下，外延扩张已在一定程度上决定着企业未来的发展空间：如果竞争对手“跑得更快”，或区域渗透度较高，其他品牌的生存空间将被极大压缩。这也是前文猜想未来有可能形成区域割据的重要因素之一。
1）快速复制，深耕区域高密度覆盖。零售小业态区域密集布局战略起源于7-11，其创立之初就提出此战略，创始人铃木敏文在早期更是制定“不准踏出江东区半步”的策略，以此在最初发展的江东区内构建密集的门店网络。从国内外典型的社区生鲜案例来看，日本永旺的MY BASKET、国内的钱大妈均遵循了此战略方向——MY BASKET相隔600米即可开店，钱大妈门店间隔缩短至250米。对于小业态来说，此战略一箭三雕：
品牌知名度。密集开店有利于形成区域的品牌效应，提高知名度，加强消费者的信任度，从而减少在广告宣传和品牌促销方面的支出，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也事半功倍。
缩短物流半径。密集门店网络缩短了供应链的物理移动距离、提升配送效率，有效节约物流成本，门店之间还可以进行快速调货。尤其是对于供应链损耗较大的生鲜品类而言，物流半径的缩短能有效降低损耗率。
规模效应。门店集中使得消费品类和结构趋同，社区生鲜品牌可优选区域周围的农产品基地、供应商货源集中采购大批量供应，避免了分散采购带来较高的管理成本，因此在供应链采购端形成规模效应。
2）多重扩张模式，轻重模式平衡结合。
从扩张模式上来看，现有的案例中生鲜传奇暂时只采用了自营，钱大妈大幅采用加盟模式，而百果园采用了“自营+加盟+员工持股”相结合模式，永辉旗下永辉生活提出“合伙人+赛马”制度。
具体来看，直营模式有利于终端管控、建立品牌，加盟模式能减少资本开支、加快扩张速度，两者各有弊端。如何在两种轻重模式之间做好平衡结合，值得深入思考、不断实践。百果园曾因加盟扩张过快陷入管理失序和经营失控状态，此后公司开始限制加盟，推动运营标准化，逐渐转变为类自营的强管控加盟模式。我们认为，模式选择或取决于标准化程度这个重要变量：对于走通盈利模式的品牌而言，尽可能将运营流程化、标准化，能有效规避加盟模式的缺陷，试水成功后或可大范围推进；而标准化程度仍较低的品牌可能更需谨慎开启加盟运营。
另外，员工持股或内部加盟的合伙人制，这种“扩张兼激励”模式成为又一有效的外延拓展途径。零售业一线员工工作辛苦、流动性大，缺乏激励、服务水平低，企业通过增量利润分配，大大提高员工积极性，降低生鲜损耗率。另外，由员工进行内部加盟也使得总部能在员工达成组织认同的前提下实现外延扩张，有利于加强内部管控力，规避外部加盟的缺陷和不确定性。未来我们或许能在行业内见到更多合伙人制度的实践。
（二）社区生鲜进化之道再猜想
除了对行业现有现状、典型企业运营发展总结思考以外，我们也在深入思考行业未来发展方向，提出或引用几点思考或猜想，以期抛砖引玉。
社区生鲜盈利模式进化论
如何实现盈利，曾经困扰生鲜电商的问题同样困扰着社区生鲜。社区生鲜是否只经营生鲜品类也成为一个重要分水岭，其决定着和传统超市盈利模式的本质区别：前者只用靠生鲜品类就实现盈利，而后者靠生鲜引流、带动其他高毛利品类消费以获利。为社区生鲜盈利类型做详细区分，我们按照门店面积大小、生鲜占比进行二维分类：
生鲜占比越小盈利模式越倾向于生鲜引流的“生鲜加强型”；占比越大越能归类于生鲜专营店；
面积大小决定其业态是便利店、社区店或社区超市，面积越大则越倾向于超市业态而非社区业态。
通过建立上述模型不难发现，纯生鲜的社区业态并不占多数，大多数模式仍维持超市原有盈利逻辑。我们不禁提出疑问：将生鲜品类从超市中提出来形成类专卖店模式是否可行？通过高水平的运营和外延拓展，纯生鲜专营店盈利空间究竟如何？只卖生鲜品类是否还能进化出其他盈利模式？
问题的答案或仍待行业进一步探索验证。专注零售业的新媒体《第三只眼看零售》认为：“生鲜业态单店也许可以实现盈利，但由于后台的重资产投入，多数企业整体是亏损的。生鲜连锁店的发展路径更像是一条‘U’型曲线，经营一两家门店时因为管理压力相对较小，资源比较集中，基本可以盈利。当门店数量扩张至十位数以上时，必然因为后台支持等因素经历整体亏损的阶段，并且时间不会太短。只有门店数量达到预计规模，才有希望成为零售企业新的盈利增长点。”
产品+场景的盈利拓展空间
生鲜产品端
发展净菜、半成品以巩固便捷性壁垒。预包装的净菜和半成品为消费者省去了烹饪前的食材准备工作，满足更便捷的生鲜需求，相较于大卖场而言更符合社区生鲜便捷性的定位，相较于基础生鲜也有更高的附加值。美国半成品净菜外卖平台Blue Apron已于2017年6月实现IPO，而国内半成品净菜市场现仍处于培育阶段，较突出的企业属“海底捞”旗下的蜀海供应链、背靠“望湘园”的净菜电商我厨。我们看到如盒马、7-11、天虹sp@ce等品牌也大力发展净菜产品。随着中央厨房、冷链物流以及农产品加工技术的发展，解决中式菜肴烹饪痛点的净菜品类或大有可为，社区生鲜提前布局有助于巩固其便利性和差异化壁垒。
开发自有品牌以巩固低成本壁垒。过去几年自有品牌已经成为零售企业激烈竞争中胜出的法宝，强大的顾客黏性、较高的盈利空间也为零售企业带来竞争优势。2017年盒马鲜生推出了性价比较高的“日日鲜”蔬菜品牌，并和恒天然旗下安佳达成战略合作推出“日日鲜鲜牛奶”，获得广泛关注。厨鲜生的自有品牌优势也较为突出，其“金好来”和“厨鲜生”两个品牌销售占比已经超过10%。我们认为在新零售和消费升级的大环境下，未来围绕自有品牌的竞争将更激烈，社区生鲜零售商或可通过大数据分析针对周边目标客户开展针对性商品开发，巩固低成本壁垒。
消费场景端
高频生鲜造就社区流量入口，可谋其他变现途径。一旦生鲜消费习惯成功迁移，社区消费场景得以建立、巩固，社区生鲜店将成为重要的社区流量入口，甚至形成社区中心，聚客功能将越发凸显。流量在手，社区生鲜就有谋变现的更多潜在空间。目前比较主流的方式是转租餐饮、熟食等食品相关业态，一方面与基础生鲜实现业态互补，一方面分割转租消化缓解租金压力。生鲜传奇、厨鲜生、康品汇均采用此模式开辟了场外转租区域。未来行业或可以探索如社群化运营、社区商业服务等更多经营方式。
以盒马为例，其对社区用户“社群化运营”一直颇为成熟，致力于满足附近消费者文化、娱乐和社交需求。盒马在上海引入了洗衣、美发、鲜花业态，2017年累计进行超过1200场各类型线下活动，累计参与人数超过3万人，包括亲子party、美食课堂、亲子厨房、手工DIY等。盒马各门店也会组织多个用户群，邻里之间通过盒马有了更多互动。成为周边社区居民“聚合点”的盒马或值得行业参考。
与生鲜电商结合的想象空间
社区生鲜和生鲜电商作为生鲜渠道变迁的两个新兴方向，虽然发展起点较为独立，但也出现一些融合的趋势。一方面，社区生鲜品牌积极试水线上渠道，百果园、生鲜传奇、康品汇等均自建应用App，钱大妈联手京东打造微商城，纷纷拓展线上销售；另一方面，高昂的配送成本和损耗一直是生鲜电商的短板。早在2016年生鲜电商一米鲜就设有城市前置仓以快速流转降低损耗，每日优鲜也建立“城市分选中心+社区前置仓”的二级仓储体系，招募微仓合伙人承包社区O2O配送微仓，覆盖周边半径三公里范围内的即时配送上门服务，以缩短物流配送距离。
不难发现，社区生鲜业态深入社区的布局恰好能作为前置仓弥补了生鲜电商“最后一公里”的短板，线下社区生鲜业态拓展线上到家业务、或者合作生鲜电商存在很大想象空间，类似于一个社区版的“盒马鲜生”：一方面，线下门店能通过生鲜引流，以高水平的运营能力实现自身盈利；另一方面，线上业务能在建立品牌区域认知度的基础上触及更大范围的用户，突破线下社区生鲜销量的天花板，提高门店坪效，并能以更切近社区的配送距离降低电商物流成本。反过来，到家服务满足了消费者“更便捷”的需求，又可进一步提高用户的品牌忠诚度和黏性。
无论是线下社区生鲜做生鲜电商，还是生鲜电商线下开社区生鲜店，或都将面临线上线下标准化、品类结构以及业务重构的困境。平衡好两个渠道的选品、业务模式不易。或许像“盒马鲜生”这样从一开始便定位于双线并发，以线上线下结合模式设计业务流程的“新零售物种”能占尽“双线赛道”的先机。近期盒马也将品牌“盒马鲜生”去掉俩字只留了“盒马”，宣传口号也由之前的“有盒马购新鲜”改为了“鲜美生活”，强调盒马从生鲜新零售品牌升级为社区生活服务品牌。盒马转型社区，不禁进一步启发社区“新零售”的想象空间。
我们看好社区生鲜和生鲜电商结合的创新模式，未来尚待行业进一步求证和探索。
五、投资建议
业态变迁是零售业的发展常态，新零售革命更是进一步加速行业的更新、淘汰过程。自我革新、迭代升级已成为当今零售企业适应消费变化的必备基因。在社区生鲜业态兴起的大趋势下，我们建议投资提前布局社区生鲜小业态、具有较强生鲜供应链能力、社区网点价值突出的连锁零售企业。
个股方面，关注永辉超市（2017年7月底旗下永辉会员店逐渐转型“永辉生活”社区小业态，背靠永辉强大的生鲜供应链能力，2017年底全国布局达10城200店，积累门店快速复制布局的能力）、中百集团（2016年6月开出首家社区生鲜超市“邻里生鲜”，2017年总数达67家，围绕中百大厨房的鲜食供应链能力凸显）以及王府井（与北京首航国力签署战略合作协议，以“王府井首航”品牌发力社区生鲜超市业态，计划在北京地区新开50家生鲜超市和多个社区购物中心，并逐步向其他周边地区拓展）。
六、风险提示
线下租金成本挤占盈利空间；消费习惯变迁遇阻；社区商业政策发生不利变化。
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