席酉民：扭转“SCI至上”局面需要系统性方案

近年来，学术圈内过于看重论文数量和影响因子的风气，导致学校和很多科研人员把大量的精力及资源花费在这些指标的追逐上，虽然获得了好看的指标甚或排名，但却误导学术偏离目标，造成了极大的智力和资源的浪费。

各界的抱怨和呼声导致教育部联手科技部近日发布了《关于规范高等学校SCI论文相关指标使用 树立正确评价导向的若干意见》（简称《意见》）。然而，要想遏制或扭转“SCI至上”的局面，“头痛医头，脚痛医脚”无济于事，这一顽疾的根治需要系统性的方案。

“SCI至上”的根本原因

“SCI至上”的病因虽很多，但目前我国科技和教育资源配置体系是根本原因。尽管已经讨论和改革多年，但到目前为止，我们依然没有摆脱以各种“项目”“工程”为引导的资源配置方式，使得大学校园失去了应有的宁静，造成其领导者和教授很难静心于教学和研究，而倾注大量时间和精力忙于各种“工程”及诸如SCI类指标的追逐中。

因资源配置过分倚重名目繁多的工程和项目，而其筛选又赖于那些容易操作的简单指标，从而诱致教育与科研活动的扭曲，造成科技资源的巨大浪费。甚至连“以人为本”“回归教育本质”等天经地义的事情都不得不由领导人、教育部等号召和推动，而且效果不佳。

认真观察当下的高校状况，在全球教育重塑的大好时机面前，各高校本应不失时机地深入探索适应未来需求和社会环境的教育模式，帮助学生和社会创造终生学习及搭建线上线下结合的更有效的教育环境，为提升人们生活乐趣和生存价值而营造一种更有吸引力的人生体验新生态。

然而，由于资源配置和评价体系驱使，大家却在不遗余力地制造甚至包装那些指标，以为学校争取资源、获得某种名头或更好的排名。坦率地讲，因陷入这种竞赛机制中，80%以上的大学领导和教授们在努力地做着他们明知道不对的事情。

如何扭转“SCI至上”的局面？

要改变这种被锁死的无奈状况，国家及教育主管部门必须放弃以各种“项目”或“工程”配置资源的基本逻辑，针对研究型、教学型、职业教育等不同定位，根据其大学类型、性质、规模等，形成比较科学、规范、透明的资源配置体系，并根据学校运行情况持续修订完善。

这样，没有了那些不合理的“指挥棒”，校领导和教授们无需再整天填表、“沟通”、“跑动”去争取资源，假以时日，大学便可慢慢恢复应有的宁静，校领导和教授们便有可能静心专注于自己该做的事情。

对那些国家重大工程问题，可通过竞投标方式吸引各种有潜质的科技资源合作攻关；对于企业所需解决的难题，可经由市场竞争吸引有积累的科技力量支持。

这样，不仅不会因各类名堂扭曲大学和教授的行为，反而会鼓励大家精心聚焦于自己的研究，一旦有机会，便可大有用武之地，大学和科学家的活力也会得以充分释放。

论文确实是大学教师科研成果的重要体现，SCI、论文数量等指标在一定程度上虽能体现科研产出，但其质量却无法简单靠指标度量，同行评审可能是一个绕不过的基本评价方式。

但就我个人观察和经验来看，在过度的指标追随环境下，我们科学家的职业精神也被侵蚀，在同行评议过程中也过分关注数“数”（各种指标），或寥寥数语敷衍了事，更有甚者还找关系以影响评审，从而使同行的专家判断价值大打折扣。

观察国际同行评审经验，我发现最大的差异是职业精神，绝大多数国际知名学者在同行评议时都会认真对待，并可以给出比较客观、合理、严肃的评价结果，如就教授晋升而言，不仅会关注被评审人的论文数量和质量，更会关注其研究问题的重要性、学术成就、未来潜力、学术领导力、指导博士生的经验、国际学术圈的地位等等。

西交利物浦大学看待“SCI”

在西交利物浦大学，我经常被问及你们怎么应付各种各样的评估问题？如何处理教学与科研的关系？其实，我们从办学伊始，就努力排除各种影响，探索一种适合未来的教育，所以“以学生为中心”，专著和静心于教育探索是我们的立校之本。

对于教学与科研关系，非常简单，就是“教学为生，科研为升”。育人是学校和每位老师的核心业务，是决定其生计的大事。按照个人兴趣做好科研是其作为学者职业生涯的内在动力，因为他们需要用自己的成就获得国际学术圈子的认可，方可能得以提升。

最后，我想特别强调一下学者的职业精神问题。当前我们的学术生态确实有不尽如人意的地方，会助长浮躁。

但放眼未来，如果我们真想拥有一个有意义和有价值、受人尊重的学术人生，此时更要求我们每位高校教师力戒急功近利、围绕数字指标打转，而需要遵从自己的内心，崇尚科学精神，回归教育本质，坚守学者原则，享受尊严人生。

在目前的情况下，要想系统性地扭转“SCI至上”的局面，需要从资源配置体系上动大手术。当然，校领导和教授们不能等待手术结束后再行动，因为即使在当下学术环境下，仍有很大改进空间。但这需要大家拿出一点勇气，听从内心，无问西东，敢于独立思考、大胆突破，智慧地走出一些前人没有走过的探索道路。

● 本文转自中国科学报

● 部分图片选取自/pixabay.com/

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